集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過程中，特別是在兼并重組過程中，會(huì)涉及很多業(yè)務(wù)的重新調(diào)整，一般情況下合并同類項(xiàng)是常用的手段，稱之為“板塊化模式”。
成立于１９５２年的中糧集團(tuán)，從“有限相關(guān)多元化”到“業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”，再至成立專業(yè)營銷公司，中糧集團(tuán)順利實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略重組，這一過程可以稱得上是板塊化模式的典型。
按產(chǎn)業(yè)鏈邏輯形成組織體系
２００６年，中糧集團(tuán)按照“業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的要求，將原有的４３個(gè)業(yè)務(wù)單元調(diào)整為３４個(gè)，由集團(tuán)總部直接管理業(yè)務(wù)單元。
２００７年１月，中糧集團(tuán)又按照商業(yè)邏輯，將集團(tuán)３４個(gè)業(yè)務(wù)單元調(diào)整成９大板塊，即中糧貿(mào)易，主營糧食進(jìn)出口貿(mào)易；中糧糧油，主營農(nóng)產(chǎn)品加工，中糧控股是其融資平臺(tái)；中國食品，主營食品消費(fèi)品，中糧國際是其融資平臺(tái)；中國土畜、地產(chǎn)酒店、中糧發(fā)展、金融事業(yè)部、屯河公司、中糧包裝。集團(tuán)僅負(fù)責(zé)總體戰(zhàn)略、資源配置等方面的決策，其余經(jīng)營管理等具體工作均由業(yè)務(wù)主題自行決定。
這種調(diào)整是圍繞主營業(yè)務(wù)建立專業(yè)化經(jīng)營單位展開的。集團(tuán)鼓勵(lì)每一個(gè)板塊上市，使九大板塊都在行業(yè)競爭中領(lǐng)先。
在調(diào)整之前，集團(tuán)的各個(gè)業(yè)務(wù)群和新并購的公司是獨(dú)立運(yùn)營的，沒能完全實(shí)現(xiàn)基于統(tǒng)一目標(biāo)、整體利益和職能、責(zé)任、流程、信息關(guān)聯(lián)性的業(yè)務(wù)架構(gòu)整合，供應(yīng)鏈改善、價(jià)值鏈管理、利益協(xié)同、成本管理、營運(yùn)效率都有待加強(qiáng)。
調(diào)整后，有利于中糧集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)品牌的建立，使公司的管理規(guī)范化，從而達(dá)到提高效率、降低成本、最大化控制風(fēng)險(xiǎn)和締造核心競爭力的目的。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，將來中糧或可使其核心業(yè)務(wù)群—— —糧油食品貿(mào)易、物流、加工、進(jìn)出口等業(yè)務(wù)發(fā)展為按照產(chǎn)業(yè)鏈邏輯形成的組織體系。
從中糧的發(fā)展演變不難看出，對于集團(tuán)企業(yè)而言，板塊化有助于形成“老子多元化、兒子專業(yè)化”的戰(zhàn)略格局。不實(shí)行板 塊化調(diào)整、不進(jìn)行板塊劃分，企業(yè)既已存在的不同業(yè)務(wù)就會(huì)出現(xiàn)雜亂無章且資源分散甚至內(nèi)部競爭嚴(yán)重的現(xiàn)象。
如何消除兼并重組后的板塊化格局
實(shí)際上，實(shí)現(xiàn)板塊化并非那么容易，原因很復(fù)雜，其結(jié)果也很有趣，在整改的過程中往往會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)板塊沒形成反而板結(jié)的狀況。
所謂板結(jié)，就是以法人單位為限，形成一個(gè)大而全、小而全的二級或三級子集團(tuán)，像割據(jù)的諸侯，給集團(tuán)帶來諸多發(fā)展桎梏，如組織結(jié)構(gòu)龐大、業(yè)務(wù)種類冗繁、協(xié)同效應(yīng)減弱、規(guī)模效益甚小、管理效率低下等負(fù)面問題。
先有兒子后有老子是很多國企集團(tuán)的組建方式和特點(diǎn)。如果中糧的重組只進(jìn)行到將同類項(xiàng)簡單合并的程度，那么各下屬企業(yè)基本上只能是“物理上”的整合，沒有“化學(xué)上”的整合，從而造成板結(jié)化。每一個(gè)下屬企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)都類似，業(yè)務(wù)種類齊全，每一個(gè)企業(yè)都產(chǎn)供銷一體，完全不可能發(fā)揮分工優(yōu)勢，這就造成了集團(tuán)資源能力的分散和割裂，嚴(yán)重影響經(jīng)營效率。所以，組建后的集團(tuán)企業(yè)應(yīng)著力培養(yǎng)自己的戰(zhàn)略決策及資源調(diào)配能力，打造集團(tuán)控制力，迅速確立以集團(tuán)為決策和資本運(yùn)營中心，各子（分）公司為生產(chǎn)經(jīng)營管理和利潤中心。
產(chǎn)業(yè)分工定位與價(jià)值鏈選擇決定企業(yè)的板塊劃分，集團(tuán)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)分工環(huán)節(jié)的定位和價(jià)值鏈的選擇方面要結(jié)合自身的資源優(yōu)勢，二者的確定為企業(yè)的板塊劃分奠定基礎(chǔ)。產(chǎn)業(yè)分工明晰了、價(jià)值鏈選擇清楚了，企業(yè)兼并重組后的板塊化也會(huì)自然變得清晰明確。板塊發(fā)展成熟之后也可以為企業(yè)帶來更高的效益，有助于企業(yè)產(chǎn)業(yè)分工擴(kuò)大化、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分工的整合以及價(jià)值鏈條的延伸。
大型的企業(yè)集團(tuán)在聯(lián)合兼并重組或者在新的戰(zhàn)略調(diào)整過程中，應(yīng)該積極推進(jìn)分拆式重組，充分整合不同企業(yè)內(nèi)部板塊資源，打造專業(yè)性強(qiáng)的優(yōu)勢企業(yè)。以重點(diǎn)子企業(yè)為核心，加快打造主業(yè)突出、產(chǎn)業(yè)鏈條完整、具有核心競爭力的產(chǎn)業(yè)集群。
