民營醫(yī)院在發(fā)展中有其優(yōu)勢，但也有不少新問題需要在實踐中探討。如人事、分配制度，特別是受到計劃經(jīng)濟體制、人事制度、就業(yè)觀念的束縛，民營醫(yī)院在人力資源的開發(fā)與使用上遇到了強大的阻礙。醫(yī)療機構(gòu)人力資源管理基本包含提供良好的工作環(huán)境，建立良好的溝通機制，協(xié)助其在學(xué)術(shù)地位上的不斷提高，提供良好的薪金報酬。目前，在激烈的市場競爭中大部分國有醫(yī)院在前三點上逐漸形成了良好的機制。只是在薪酬體系方面還存在著缺陷，例如俗稱的大鍋飯等等，這與國外先進的醫(yī)療管理薪酬體系有著較大的差距。因此，我們在民營醫(yī)院的經(jīng)營實踐中，對薪酬體系進行了改革創(chuàng)新，積累了一些經(jīng)驗。
對于民營醫(yī)療機構(gòu)中的中、低層職員，多數(shù)是采取績效工資制度。而對于高層管理人員及學(xué)科帶頭人（或稱核心人員）的薪酬，我們采取了多元化的管理方式，將薪酬結(jié)構(gòu)分為：工資＋業(yè)務(wù)提成＋紅利＋期股＋福利＋獎金。在辦院初期，我們對核心人員既要采用報酬與業(yè)績掛鉤的方式，也要保障他們的基本年薪，即醫(yī)院不論盈虧，也會保證他們的最低年薪，一般聘用這些高級管理人員所付報酬為該人員原收入的2～3倍以上，這稱為金保護傘制度。核心人員的每月收入包括基本工資＋業(yè)務(wù)提成，而此收入應(yīng)不低于他們的基本年薪下月平均工資的50％，稱為銀保護傘制度。
以一位學(xué)科帶頭人為例：該人員在本院的基本年薪為24萬人民幣，那么他的最低月薪應(yīng)為1萬元（24萬/12×50％），如當(dāng)月基本工資＋業(yè)務(wù)提成未滿1萬元，則由院方補足，若當(dāng)月業(yè)績突出，基本工資＋提成超出了1萬元，則院方按實際發(fā)放，此為銀保護傘。到了年底，若工作當(dāng)年實際收入不足24萬元，院方則補足24萬元作為報酬，若當(dāng)年業(yè)績突出，收入超出24萬元，則院方按實際發(fā)放，此為金保護傘。
醫(yī)院在經(jīng)過一定時期的運轉(zhuǎn)，有規(guī)模贏利后，院方提取當(dāng)年凈利潤的一定百分比（一般不超過10％的紅利），給予一些重要核心人物及有貢獻的基層員工的物質(zhì)獎勵，一般由院長進行分配。
在目前的企業(yè)中，核心員工存在著較高的成就需要，傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵方法已不能完全滿足企業(yè)的發(fā)展要求，員工持股（一般指管理層持股）則是一個有效的解決上述問題的途徑。因此，在醫(yī)院經(jīng)營達到當(dāng)月盈虧平衡后（連續(xù)3個月），100天內(nèi)我們的核心人員即可提出認(rèn)購員工股份，每人認(rèn)購量不得高于5％，一般企業(yè)員工股應(yīng)不高于20％，且員工股不得轉(zhuǎn)讓、交易、繼承。而發(fā)行員工股對于培養(yǎng)員工的獻身精神和團隊精神有極其重要的作用，也能使企業(yè)具有良好形象以招攬人才、穩(wěn)定職工隊伍及留住人才。
在福利方面，我們采取二次分配相對公平的原則，所有工作人員基本保持平等。獎金，是指在年度經(jīng)營活動中，在管理或?qū)W科方面有突出貢獻的人員中（一般每年評選1～2人），給予重獎。
企業(yè)的發(fā)展或醫(yī)院的經(jīng)營成功，不僅僅依賴于良好的薪酬管理體系，同時還有其他多方面的因素如營銷手段、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌效應(yīng)等，但我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到：對于一個企業(yè)而言，人是最重要的資源。
