醫(yī)院成本管理的漸進(jìn)性
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醫(yī)院成本管理制度的實施需要多個方面的支撐條件，就我國情況而言，這些條件都有一個逐步創(chuàng)建的過程，因此醫(yī)院的成本管理必然是一個不斷演進(jìn)的過程
文/許定河
《中國醫(yī)院院長》：為什么我們在醫(yī)院管理上可以經(jīng)常看到的一個關(guān)鍵詞“成本核算”，在企業(yè)管理中，卻不能成為一個關(guān)鍵詞？
段成惠：應(yīng)該說，現(xiàn)在企業(yè)成本管理，已經(jīng)早就超越了成本核算的階段，對于一個企業(yè)來說，它開張之后要做的第一件事是什么，就是要把產(chǎn)品的成本算清楚，所以改革開放以后，自負(fù)盈虧的企業(yè)早就做了這個工作。
當(dāng)然對于企業(yè)來說，產(chǎn)品成本的核算是比較容易的，因為他是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，而醫(yī)療服務(wù)是個性化的，非標(biāo)準(zhǔn)化的，其成本的核算自然就比較復(fù)雜。但更重要的原因還在于，醫(yī)院是否應(yīng)該進(jìn)行成本核算的思想還沒有統(tǒng)一。
《中國醫(yī)院院長》：目前我國醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀如何？
段成惠：我國醫(yī)院的成本管理可以說是非常脆弱的，如果和國內(nèi)的企業(yè)成本管理水平比較起來，要落后有30年。
我國醫(yī)院成本管理的普遍現(xiàn)狀是，一大批醫(yī)院還沒有成本管理的意識和思想，而就算是有了成本管理意識的眾多醫(yī)院，在成本管理或者說成本核算上，也沒有可依據(jù)的理論方法、政府的指導(dǎo)性文件、以及有效管理的工具，大多數(shù)醫(yī)院都是在做費用的歸集，沒有專職人員，僅有的人員素質(zhì)也比較差。
而在醫(yī)院管理者中，不同群體對醫(yī)院成本管理的認(rèn)識是有差異的。醫(yī)院級別較高、學(xué)歷層次較高、行政職級較高和行政工齡較長的群體對醫(yī)院成本管理重要性的認(rèn)同率較高，而學(xué)歷低、職級低、工齡短群體，未處于重要的管理層次的醫(yī)院管理者對醫(yī)院成本管理重要性的認(rèn)同率較低，但因其面廣量大，處于操作執(zhí)行層，其認(rèn)識的深淺對成本管理制度的實施會有直接影響，因此必須花大力氣進(jìn)行引導(dǎo)和教育。
在醫(yī)院里是高知識分子集群的地方，我們很多醫(yī)院博士、碩士、本科生所占的比例，幾乎占95％以上，但是財務(wù)管理、經(jīng)營管理，整個服務(wù)線路上，真正搞財務(wù)?？飘厴I(yè)的人非常少的，真正懂得一個醫(yī)院像經(jīng)營企業(yè)一樣輔佐院長的財務(wù)專家是非常少的，不管如何倡導(dǎo)醫(yī)院服務(wù)好，最終能很好地管理財務(wù)，很好地理財，很好地控制你的成本和成本結(jié)構(gòu)的調(diào)整是一個醫(yī)院內(nèi)控中最最重要的事情。
《中國醫(yī)院院長》：成本管理對于醫(yī)院來說意味著什么？
段成惠：現(xiàn)在的醫(yī)院基本上都是自負(fù)盈虧，因此成本核算對醫(yī)院以及整個醫(yī)療產(chǎn)業(yè)都是至關(guān)重要的，成本核算可以指導(dǎo)醫(yī)院的運營，可以指導(dǎo)醫(yī)療收費的定價和補償，更可以指導(dǎo)整個醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
明確產(chǎn)品成本的概念對于當(dāng)前醫(yī)院經(jīng)營管理很重要。醫(yī)院的競爭日趨激烈已成不可阻擋的趨勢，作為一般意義的產(chǎn)品成本，毫無疑問，它是對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的補償程度。就醫(yī)院經(jīng)營管理而言，產(chǎn)品成本是反映醫(yī)院工作質(zhì)量的綜合指標(biāo)，盡管目前絕大多數(shù)醫(yī)院仍未將其上升到這個高度；同時，它更是今后醫(yī)院參與競爭、進(jìn)行市場定價的重要依據(jù)，并將成為醫(yī)院經(jīng)營決策的重要依據(jù)。
我們談醫(yī)院經(jīng)營管理，就要把醫(yī)院當(dāng)成一個企業(yè)，同時不能忽視它在企業(yè)背景下，不得不在這個社會背景下承擔(dān)的社會責(zé)任。另外談經(jīng)營管理必須從財務(wù)，從成本入手，因為沒有財務(wù)系統(tǒng)沒有成本系統(tǒng)在企業(yè)管理中無法想象經(jīng)營兩個字，我們醫(yī)院在管理上的差距，在財務(wù)上是最大的。經(jīng)營一家醫(yī)院和企業(yè)沒有兩樣，你開張那天起就要求有病源，要有收入，你要發(fā)工資，你要發(fā)獎金，你要應(yīng)對很多日常的開銷，差額撥款逐年下降逼得院長要抓經(jīng)營管理。
《中國醫(yī)院院長》：如何理解成本管理與醫(yī)院經(jīng)營管理之間的關(guān)系？
段成惠：成本核算不過是財務(wù)管理中的一個部分，一個醫(yī)院的運營系統(tǒng)，應(yīng)該包括四大范疇：財務(wù)管理范疇；物流管理范疇；績效考核及內(nèi)部分配范疇；經(jīng)營分析及決策范疇。而財務(wù)管理范疇又包含了會計核算管理、成本核算及控制管理、預(yù)算及支出控制管理等三大內(nèi)容。
《中國醫(yī)院院長》：是什么外部因素妨礙了醫(yī)院成本管理工作的開展？
段成惠：從外部的因素看，有體制的也有非體制的因素。現(xiàn)在對公立醫(yī)院的性質(zhì)和定位還不明確，原先那些與計劃經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的傳統(tǒng)觀念仍在阻礙醫(yī)院的成本管理，明確醫(yī)院的社會角色，正確定位是運作醫(yī)院成本管理工作的前提。
政策轉(zhuǎn)變需要一個逐步完善的過程，有關(guān)醫(yī)院補償機(jī)制和衛(wèi)生資源配置的政策，有關(guān)醫(yī)療保險籌資和支付的政策，有關(guān)醫(yī)院法人代表的選拔和任命的干部政策等等，無不與醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)營運緊密相關(guān)。這些政策在市場經(jīng)濟(jì)條件下都有一個轉(zhuǎn)變和適應(yīng)的過程。政府缺乏相應(yīng)的指導(dǎo)性文件，由政府組織制定好醫(yī)院成本會計制度是醫(yī)院開展這一工作的基礎(chǔ)，而現(xiàn)在這樣的基礎(chǔ)是缺乏的。
《中國醫(yī)院院長》：我國醫(yī)院的內(nèi)部狀態(tài)是否也讓我們對成本管理的推行不能急于求成呢？
段成惠：是的。現(xiàn)行的醫(yī)院財會體系是以財務(wù)簿記和決算為工作重點的組織體系，缺乏成本預(yù)算、成本規(guī)劃、成本管理、成本分析和成本決策功能，因而需要加以改造和重新搭建。從已經(jīng)開展成本管理的醫(yī)院來看，醫(yī)院經(jīng)濟(jì)委員會、總會計師、院科兩級的責(zé)任會計以及成本審計師等組織和職位的設(shè)立，是使成本管理得以順暢執(zhí)行的組織保證，這一框架的形成有一個逐步改造的過程。
另外就算這樣的組織框架理順后，醫(yī)院的管理者的管理素質(zhì)和意識還非常缺失。還有，醫(yī)院成本管理的硬件建設(shè)也需要一個循序漸進(jìn)的過程。醫(yī)院成本管理的實時性和準(zhǔn)確性是建筑在數(shù)量浩瀚的管理信息基礎(chǔ)之上的。據(jù)國內(nèi)外管理專家估計，一個中型醫(yī)院24小時產(chǎn)生的信息數(shù)據(jù)多達(dá)十幾個億。如此巨大的信息采集—傳輸—歸總—分析—處理工作非計算機(jī)莫屬。
《中國醫(yī)院院長》：一個醫(yī)院其理想的成本管理體系應(yīng)該是怎么樣的？
段成惠：醫(yī)院成本管理制度的實施需要多個方面的支撐條件，就我國情況而言，這些條件都有一個逐步創(chuàng)建的過程，因此醫(yī)院的成本管理必然是一個不斷演進(jìn)的過程。
一個醫(yī)院要建立其良好的經(jīng)營管理機(jī)制就必須要求：一是準(zhǔn)確的成本管理的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，二是在服務(wù)流程、物流上有良好的控制手段和工具；三是必須與績效管理掛鉤；四是要有一個良好的經(jīng)營分析與決策系統(tǒng)來做支撐。
