近年來(lái)，為規(guī)范財(cái)政支出，強(qiáng)化預(yù)算約束功能，提高財(cái)政資金的使用效率，根據(jù)黨中央、國(guó)務(wù)院決定，從中央到地方2000年起開(kāi)始陸續(xù)實(shí)行部門預(yù)算，衛(wèi)生事業(yè)單位2004年起實(shí)行部門預(yù)算。預(yù)算管理作為一種比較好的綜合管理工具，越來(lái)越為政府所推崇。醫(yī)院作為政府有一定財(cái)政資金投入的預(yù)算單位，加強(qiáng)計(jì)劃、目前管理，依法理論、學(xué)理財(cái)，優(yōu)化支出結(jié)構(gòu)，提高醫(yī)院資金的使用效果，提升醫(yī)院管理水平，實(shí)行全面預(yù)算管理，是擺在醫(yī)院綜合管理中有待進(jìn)一步探討的課題。
1 確立預(yù)算管理理念是實(shí)行全面預(yù)算管理的前提
計(jì)劃是良好管理的關(guān)鍵，這對(duì)于醫(yī)院來(lái)說(shuō)同樣適用。在醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的當(dāng)今，醫(yī)院綜合實(shí)力是在競(jìng)爭(zhēng)中立足的關(guān)鍵，而在競(jìng)爭(zhēng)中真正能夠做到基業(yè)常青的是那些具有遠(yuǎn)見(jiàn)和高超計(jì)劃能力的醫(yī)院。但是多年來(lái)，由于醫(yī)院性質(zhì)的特殊性，以及醫(yī)療市場(chǎng)相對(duì)封閉造成的供需不平衡，醫(yī)院并不像企業(yè)那樣處于改革的風(fēng)口浪尖，歷經(jīng)摔打，充分參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和管理意識(shí)相對(duì)滯后，造成了預(yù)算管理觀念的缺乏。所以在這樣一個(gè)環(huán)境下，實(shí)驗(yàn)全面預(yù)算管理，首先要在管理層中間樹(shù)立運(yùn)用全面預(yù)算管理對(duì)醫(yī)院進(jìn)行目標(biāo)管理的觀念。只有管理層的重視才能將這一行動(dòng)付諸實(shí)施。醫(yī)院院長(zhǎng)可通過(guò)職能科室會(huì)議、院周會(huì)、院職工大會(huì)等多種形式將這一管理理念往下輻射和滲透，由上及下，由點(diǎn)到面，不斷地強(qiáng)化各級(jí)各部門的預(yù)算管理觀念，從而使全院上下達(dá)到一種共識(shí)，將這項(xiàng)工作作為日常工作來(lái)做。
2 成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)，是實(shí)施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)
預(yù)算管理會(huì)對(duì)醫(yī)院的傳統(tǒng)觀念、權(quán)責(zé)體系、部門和個(gè)人的利益產(chǎn)生根本性沖擊，所以需要醫(yī)院投入相當(dāng)?shù)娜肆ξ锪Γ枰I(lǐng)導(dǎo)成員的支持和全體職工的積極參與。醫(yī)院通常要建立一個(gè)預(yù)算管理委員會(huì)來(lái)組織全面預(yù)算的實(shí)施。這一組織由院長(zhǎng)、總會(huì)計(jì)師以及各職能科室主任作為主要負(fù)責(zé)人。院長(zhǎng)作為第一責(zé)任人對(duì)醫(yī)院總體預(yù)算負(fù)責(zé)，各科科主任對(duì)本科室預(yù)算負(fù)責(zé)。委員會(huì)是預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)、組織和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)醫(yī)院預(yù)算的編制，預(yù)算初步方案的平衡，預(yù)算的下達(dá)，預(yù)算調(diào)整及預(yù)算考評(píng)工作，其主要職能如下:
（1）根據(jù)醫(yī)院年度發(fā)展總體計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（包括經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，社會(huì)效益目標(biāo)，科研目標(biāo)）分解，下達(dá)各科、各部門的年度預(yù)算目標(biāo)。
（2）審查、平衡各部門、科室的初步預(yù)算，協(xié)調(diào)處理各科室、部門之間預(yù)算的矛盾和分歧。
（3）制定醫(yī)院總體預(yù)算，上報(bào)上級(jí)主管部門，履行相應(yīng)批準(zhǔn)程序，報(bào)院職代會(huì)討論。
（4）根據(jù)重大事件如突發(fā)性事件、臨床性指令性任務(wù)、衛(wèi)生政策的變更等，對(duì)預(yù)算做出適時(shí)的調(diào)整和修訂。
（5）研究分析各科室、各部門的預(yù)執(zhí)行業(yè)績(jī)報(bào)告，匯總上報(bào)上級(jí)主管部門，同時(shí)報(bào)職代會(huì)審議。
（6）制訂預(yù)算執(zhí)行的獎(jiǎng)懲措施，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評(píng)，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲政策。
3 一整套配套的管理制度是實(shí)行全面預(yù)算的保障
（1）明確的醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)則、方案，可預(yù)見(jiàn)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)計(jì)劃和明確的投資計(jì)劃。
（2）比較穩(wěn)定的組織機(jī)構(gòu)和清晰的管理層級(jí)、管理范圍和崗位職責(zé)的劃分。
（3）清晰的責(zé)任中心劃分，有效的成本管理信息化系統(tǒng)。
（4）與之相配套的績(jī)效激勵(lì)政策和專門的預(yù)算績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)政策。
4 全面預(yù)算管理的具體實(shí)施程序
(1) 首先要對(duì)醫(yī)院的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行調(diào)查摸底在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)要服從于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，所以在預(yù)算管理中要準(zhǔn)確把握國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策取向，衛(wèi)生改革的總體方向，周邊醫(yī)療市場(chǎng)資源配置狀況，地區(qū)國(guó)民收入發(fā)展趨勢(shì)，市民醫(yī)療消費(fèi)需求發(fā)展情況，以及同行業(yè)相關(guān)信息。對(duì)醫(yī)院內(nèi)部要充分把握年齡工作思路。目標(biāo)，各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃，全面了解單位人員編制、財(cái)產(chǎn)分布及使用情況，了解科室、部門的人員、設(shè)備、技術(shù)力量、盈利能力、工作量情況，并對(duì)歷年數(shù)據(jù)進(jìn)行加工、分析、以便做好經(jīng)費(fèi)的預(yù)算和項(xiàng)目論證工作。
(2) 確立醫(yī)院收支目標(biāo)
醫(yī)院的收入主要包括業(yè)務(wù)收入、財(cái)政撥款收入和投資收入三大部分。確立醫(yī)院收入目標(biāo)時(shí)應(yīng)以醫(yī)院業(yè)務(wù)收入為重點(diǎn)。通常根據(jù)醫(yī)院總體發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo):如醫(yī)院未來(lái)設(shè)備投資計(jì)劃，由于房屋改擴(kuò)建引起的醫(yī)療用房的增加，新科研成果的應(yīng)用，新項(xiàng)目開(kāi)展而引起的療服務(wù)水平的提高，由于專業(yè)人才引進(jìn)引起的診斷水平的提高，由于醫(yī)保定點(diǎn)人員的擴(kuò)大、績(jī)效激勵(lì)政策的改變等因素來(lái)確定醫(yī)院的增收額;根據(jù)衛(wèi)生、物價(jià)等政策的改變、周邊衛(wèi)生資源配置變化、醫(yī)保政策的變化確立醫(yī)院的總的減收額度，確立醫(yī)院總的工作量指標(biāo)（如門、急診人次出院人數(shù)），從而確立醫(yī)院總的業(yè)務(wù)收入及收入結(jié)構(gòu)。醫(yī)院的支出應(yīng)遵循“一要吃飯，二要建設(shè)，三要有所積累”的原則量入為出，量力而行，并與醫(yī)院成本核算相結(jié)合。
(3) 對(duì)醫(yī)院收支目標(biāo)進(jìn)行合理分解，并層層落實(shí)到科室、部門業(yè)務(wù)收入部門:根據(jù)業(yè)務(wù)科室的歷年經(jīng)營(yíng)狀況及技術(shù)水平，結(jié)合科室的人員結(jié)構(gòu)，設(shè)備投入情況，醫(yī)院對(duì)科室的扶持政策，科室所承擔(dān)的職能來(lái)分解落實(shí)收入目標(biāo);根據(jù)收入來(lái)配比它的藥品、器械、材料消耗支出;根據(jù)歷年情況核定其他公用經(jīng)費(fèi)支出。
行政后勤部門:主要根據(jù)它所承擔(dān)的職能，任務(wù)，強(qiáng)調(diào)費(fèi)用的合理開(kāi)支，減少浪費(fèi)，通過(guò)定額、定項(xiàng)管理的辦法來(lái)核定費(fèi)用支出。當(dāng)然這些收支指標(biāo)的分解、落實(shí)并非一勞永逸，而是按“自上而下，自下而上，上下結(jié)合，多次平衡”的方式進(jìn)行，從而縮小預(yù)算與實(shí)際的偏差，使目標(biāo)更具合理性和可操作性。
(4) 全面預(yù)算的評(píng)價(jià)與激勵(lì)
韋爾奇說(shuō):“我的經(jīng)營(yíng)理念是要讓每個(gè)人感覺(jué)到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見(jiàn)、摸得著、數(shù)得清。”醫(yī)院全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與，全面覆蓋，全程跟蹤的系統(tǒng)工程，要使其有效實(shí)施，必須充分調(diào)動(dòng)管理者和全院職工的積極性，將執(zhí)行情況與醫(yī)院管理者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，并做到獎(jiǎng)罰分明、到位。要獎(jiǎng)罰，必須定期對(duì)科室的實(shí)績(jī)與預(yù)算的差異進(jìn)行分析、評(píng)估，考評(píng)中要求明確責(zé)任，區(qū)分執(zhí)行中的可控及不可控因素，對(duì)于那些由于責(zé)任部門所創(chuàng)造的預(yù)算績(jī)效，按增加入、節(jié)約支出金額的一定比例確定獎(jiǎng)勵(lì)額度;對(duì)由于主觀過(guò)失所造成的損失，按收入減少、超支額度酌情確定責(zé)罰額度。
5 醫(yī)院全面預(yù)算管理的實(shí)施效果
（1）通過(guò)實(shí)施，落實(shí)了醫(yī)院各級(jí)管理人員的責(zé)任和目標(biāo)，可簡(jiǎn)化醫(yī)院各項(xiàng)支出審批程度，增強(qiáng)了醫(yī)院決策效率，使醫(yī)院具備了極強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)能力和預(yù)見(jiàn)能力。
（2）促進(jìn)醫(yī)院完善內(nèi)部管理系統(tǒng)，通過(guò)全面預(yù)算管理的實(shí)施，醫(yī)院不僅強(qiáng)化了流程管理，更注重量化各項(xiàng)指標(biāo)，特別是對(duì)財(cái)務(wù)狀況有重大影響的指標(biāo)。
（3）促使醫(yī)院成本、費(fèi)用與相應(yīng)的成本動(dòng)應(yīng)相匹配，使成本與費(fèi)用支出更加合理，財(cái)務(wù)部門監(jiān)督與稽核更有依據(jù)，減少了財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的矛盾。
（4）預(yù)算為醫(yī)院績(jī)效考核提供了依據(jù)，有利于建立公平合理的績(jī)效考核和薪酬體系。
