油田企業(yè)近年來日益重視新管理理論的研究和實踐應用,并力求通過引入先進的理念和科學的方法來提高管理水平,增強企業(yè)的競爭力。本文介紹的“成本動因預算法”及其管理應用,就是中國石化勝利油田有限公司與中國石油大學(華東)借鑒成本動因理論和零基預算思想而形成的管理創(chuàng)新成果。
一、我國油田企業(yè)成本預算管理現(xiàn)狀及其發(fā)展要求
我國石油企業(yè)自20世紀90年代中期開始推行預算管理制度,經(jīng)過不斷地探索和改進,逐步形成了以成本預算為中心的預算管理模式。前幾年,我國油田企業(yè)編制成本預算主要采用增量預算法(也稱水平法),即以基期成本費用水平為出發(fā)點,結合預算期業(yè)務量變化及其有關控制成本措施,調整有關費用項目來編制預算;成本預算指標按生產(chǎn)組織層次和成本構成項目兩個標準進行分解,實行目標成本責任化管理。這種成本預算管理模式,在一定程度上強化了各層級、各部門的經(jīng)濟責任,也有效地抑制了油氣生產(chǎn)成本的上升勢頭。
但是我國石油工業(yè)在經(jīng)歷了改制、上市等一系列重大改革后,生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻的變化。一方面,我國市場經(jīng)濟的發(fā)展,特別是“入世”,把石油石化行業(yè)帶入了全方位、多層次、寬領域的開放、競爭、發(fā)展的新階段,這就迫切要求油田企業(yè)積極實施低成本戰(zhàn)略,盡快提高競爭能力;另一方面,我國的多數(shù)油田經(jīng)過幾十年的勘探開發(fā),主力油田已相繼進入中后期開采階段,在沒有大的儲量接替陣地的情況下,每年都要投入巨額成本支出,來彌補自然遞減以維持已有產(chǎn)量,使得成本管理的壓力進一步加大。隨著生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的變化,油田企業(yè)傳統(tǒng)的預算管理暴露出許多問題亟須解決。
1.存在著認識不全面、預算目標責任不明確的現(xiàn)象。從職工觀念認識上,認為成本預算是上級領導和財務人員的事情,沒有充分認識到成本預算管理對提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要性。
2.預算內(nèi)容與方法不夠合理、科學。前幾年油田所編制的成本預算在很大程度上只是一個資金平衡預算。而對于生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)預算、投資預算以及改革帶來的政策預算調整等專門預算,未能提前通盤考慮。從預算編制方法上看,主要采用“水平法”,造成預算依據(jù)不盡合理、預算執(zhí)行難度大等狀況,降低了預算管理的科學性。
3.缺乏必要的組織機構來協(xié)調。以前油田企業(yè)更多地是將成本預算看作是一項任務,在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了預算約束軟化的現(xiàn)象。此外,油田企業(yè)各級單位雖然大多數(shù)成立了以行政一把手為主任的預算管理委員會,由計劃、財務、勞資、生產(chǎn)、技術、物資部門分別執(zhí)行,但由于缺乏必要的組織機構來協(xié)調,結果造成預算部門僅僅是一個編制匯總的機構,缺乏預算審核、監(jiān)督、評價功能,自然也很難達到預算管理的預期效果。
二、“成本動因預算法”的提出和設計思路
(一)“成本動因預算法”的提出
如前所述,前幾年油田公司下達各二級單位的成本預算指標,都是以上年的預算水平為基數(shù),加減一些變動因素而得出的,沒有建立起成本與產(chǎn)量、中間生產(chǎn)業(yè)務量以及管理狀況之間的聯(lián)系。在以往成本相對寬松的情況下,這是一種簡便易行、矛盾小的辦法,但這種“水平法”也等于承認了各單位之間一些不合理的因素。經(jīng)過多年的滾動,單位之間的差異越來越大,無法體現(xiàn)各單位真實的成本水平。為此,我們借鑒國內(nèi)外企業(yè)應用成本動因分析理論的成功經(jīng)驗,提出以“成本動因預算法”來改進油田企業(yè)的成本預算管理工作。
“成本動因預算法”克服了“水平法”的不足。它通過對油氣資產(chǎn)、設備、生產(chǎn)、管理狀況以及相應成本支出的調查與分析,尋找出決定成本支出的資產(chǎn)、設備運營和生產(chǎn)運行等因素有哪些,這些因素用哪些指標來體現(xiàn);然后根據(jù)生產(chǎn)過程,針對不同的生產(chǎn)要素投入及不同的生產(chǎn)專業(yè)系統(tǒng)建立起成本投入與資產(chǎn)、設備運營和生產(chǎn)指標之間的一種函數(shù)關系,在此基礎上,油田企業(yè)根據(jù)零基預算思想來核定各系統(tǒng)的成本價格定額和預算成本,監(jiān)督控制預算的執(zhí)行并分析評價預算效果。
(二)“成本動因預算法”的理論基礎
成本動因預算法實質上是成本動因分析理論與零基預算思想的結合。因此企業(yè)管理中的成本動因分析理論和零基預算思想形成了它的理論基礎。成本動因分析理論及作業(yè)成本法于20世紀80年代在西方理論界提出并在企業(yè)界得到廣泛應用。成本動因也稱作成本驅動因素,是指引起成本發(fā)生的因素和方式。根據(jù)成本動因在企業(yè)資源流動中所處的位置,可將其分為資源成本動因和作業(yè)成本動因。對油田企業(yè)而言,資源成本動因是指油井等油氣資產(chǎn)數(shù)量、廠房設備等固定資產(chǎn)數(shù)量、職工人數(shù)等;作業(yè)成本動因是指為油氣生產(chǎn)而發(fā)生的提液量、注水量、井下作業(yè)量、油氣處理量等。進行成本動因分析,在管理上有助于“對癥下藥”,實現(xiàn)控制成本的目標。
成本動因預算法的另一個理論支點是全面預算管理中的零基預算思想。全面預算管理是西方企業(yè)行之有效的內(nèi)部管理控制方法,我國理論界也給予了較高的評價,認為這種建立在權、責、利相結合基礎上的預算體系,兼具資源分配、過程監(jiān)控、激勵評價等功能,一個健全的企業(yè)預算制度實際上是完善的法人治理結構的體現(xiàn)。而全面預算管理中的零基預算,就是以零為基礎編制的預算。這種預算制度要求一切以零為起點,將所有業(yè)務的發(fā)生都視為第一次,都重新進行詳盡的審查、分析,按成本效益原則將預算年度的開支項目進行輕重緩急排隊,并根據(jù)企業(yè)擁有的人力、物力、財力資源數(shù)量的落實形成預算。
(三)“成本動因預算法”的設計思路
應用“成本動因預算法”,就是要建立成本投入與生產(chǎn)資產(chǎn)、運行設備及生產(chǎn)業(yè)務量水平之間的函數(shù)關系。根據(jù)油氣成本發(fā)生的特性,我們將油氣生產(chǎn)成本分為三部分:生產(chǎn)基本運行費用、生產(chǎn)保障費用、措施作業(yè)和專項支出等;在此基礎上,再根據(jù)生產(chǎn)工藝和作業(yè)環(huán)節(jié),進一步細分為采油系統(tǒng)、注水系統(tǒng)、集輸系統(tǒng)、井下作業(yè)系統(tǒng)、運輸系統(tǒng)五大專業(yè)系統(tǒng)和管理費用、社會成本兩個專項成本庫。“成本動因預算法”的內(nèi)容及其在油田企業(yè)的應用思路如圖1所示。
從圖1可以看出,應用成本動因預算法,關鍵是進行成本動因分析,建立成本基礎數(shù)據(jù)庫,包括制定各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本價格定額和核定與原油產(chǎn)量相聯(lián)系的生產(chǎn)業(yè)務量和實物資產(chǎn)數(shù)量。
在油田企業(yè),根據(jù)產(chǎn)量目標要求和油氣資產(chǎn)與設備的運行狀況,直接決定油氣生產(chǎn)的實物工作量,如開井數(shù)、泵站數(shù)、設備數(shù)量及提液量、注水量等。這些實物工作量即成本動因,決定著成本支出水平的高低。所以,決定預算年度油氣成本水平的主要因素是預算年度實際使用的實物資產(chǎn)數(shù)量和生產(chǎn)部門核定的生產(chǎn)業(yè)務量。實物資產(chǎn)指標幾乎涉及到和采油、注水、運輸相關的所有生產(chǎn)設備設施,需要建立適應“成本動因預算法”要求的實物資產(chǎn)數(shù)據(jù)庫。生產(chǎn)業(yè)務量指標包括提液量、注水量、油氣處理量、污水處理量及運輸工作量和井下作業(yè)工作量等。生產(chǎn)業(yè)務量是一個動態(tài)指標,各年度之間有一定的差別,該指標的確定比實物資產(chǎn)數(shù)量的確定難度要大。因而在實際應用中,該類指標由油田企業(yè)的開發(fā)管理部門根據(jù)產(chǎn)量任務及生產(chǎn)經(jīng)營特點進行核定,并細分落實到采油、注水、集輸?shù)葘I(yè)系統(tǒng)中。
在“成本動因預算法”中,決定油氣生產(chǎn)成本水平的另一個因素是成本價格定額。為了貫徹“成本動因預算法”的基本思路,同時也考慮到可操作性,定額制定僅僅考慮維持油田簡單再生產(chǎn)的正常需要。對于歷史欠賬、措施作業(yè)和社會環(huán)境成本,作為專項支出單獨核定,另外成本價格定額的編制以地面設備、油氣資產(chǎn)正常運行的基本需求為出發(fā)點,即設定實際在用的生產(chǎn)設備和設施均與地下情況基本匹配。這樣能夠保證在一定時期內(nèi),成本價格定額是一個相對穩(wěn)定的常量,為油田企業(yè)及各二級單位成本預算的編制、控制和評價提供了可量化的依據(jù)。
勝利油田有限公司成本價格定額的編制工作主要由石油高校的學者專家和企業(yè)生產(chǎn)、財務、技術等相關部門的骨干完成。定額的編制以近年成本水平為基礎,深入細致地調研了各項成本費用的發(fā)生過程,針對不同的生產(chǎn)系統(tǒng)分別采用技術測定法和統(tǒng)計分析法進行測算,并充分體現(xiàn)零基預算思想,從中分析歸納出維持油田簡單再生產(chǎn)所必需的各類成本價格定額。另外,定額編制盡可能多地采取了技術測定法,即采集設備成新率、工作效率及設計標準等技術指標精確計算標準的成本消耗。為確保定額的合理性與適用性,成本價格定額在初步確定后,還選取了若干有代表性的二級采油單位近兩年的實物量指標,進行了成本試算,對定額應用和預算模式作了進一步的修正。
三、油田企業(yè)成本預算編制模式的改進及管理應用
(一)改進后的成本預算編制格式特點
將“成本動因預算法”的基本思路應用于油田預算管理實際,首先改進了成本預算編制基本格式。改進后的預算格式呈現(xiàn)以下特點:
1.改進后的成本預算編制項目,既按費用要素列示,同時又按產(chǎn)品成本項目列示,分為直接材料、電費、水費、直接工資及福利費、修理費、運費、井下作業(yè)費、測試檢驗費、折舊與攤銷、制造費用等項目。這樣分類,能夠體現(xiàn)各項人財物資源的用途和職能,有利于事前分析用于不同目的的費用支出的構成及其合理性。此外,以上項目與財務決算報表的產(chǎn)品成本計算項目相近,有利于預算執(zhí)行情況的對比分析。
2.改進后的預算編制內(nèi)容,不僅包括采油廠、油田公司的綜合成本計劃,而且要求分系統(tǒng)編制預算。如采油系統(tǒng)成本、注水系統(tǒng)成本、集輸系統(tǒng)成本等。這些生產(chǎn)系統(tǒng)為油氣生產(chǎn)的基本活動,反映油氣生產(chǎn)的基本消耗,是成本預算的基礎和中心環(huán)節(jié)。通過對這些基本生產(chǎn)過程的細分,使成本預算編制深入到不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)、不同設備設施等成本動因中,達到全方位控制成本的目的。
3.油田企業(yè)成本預算總額中還包括了一些相對固定性的成本項目,如直接工資及福利費、折舊與攤銷、制造費用等。這些成本項目發(fā)生的多少,與生產(chǎn)業(yè)務量指標沒有直接的聯(lián)系,屬于二級采油單位不可控成本或專項支出,可以由油田企業(yè)統(tǒng)一確定預算水平。如直接工資及福利費的確定,首先測算油田企業(yè)平均工資水平,然后通過核定各單位的職工人數(shù)來編制工資預算,福利費的預算按工資基數(shù)的規(guī)定比例進行提取;社會環(huán)境成本則根據(jù)各采油單位地理位置及與周邊關系等因素核定。
(二)應用新的成本預算管理模式需要注意的幾個關鍵問題
根據(jù)勝利油田有限公司對“成本動因預算法”的試行情況,我們認為應用新的成本預算管理模式需要注意以下幾個問題:
1.建立健全預算管理機構。為保證預算編制的順利進行,油田企業(yè)應從勘探、開發(fā)和生產(chǎn)管理、財務資產(chǎn)管理等職能部門選用骨干力量組成預算協(xié)調管理小組,負責各二級采油單位預算年度實物資產(chǎn)數(shù)量和業(yè)務量指標數(shù)據(jù)的核定。另外,在企業(yè)財務部門成立預算定額管理中心,配備專職人員負責對成本價格定額制定、修正和應用進行指導,組織協(xié)調企業(yè)成本預算的具體編制,為各采油單位預算編制提供管理咨詢以及對各單位預算執(zhí)行情況進行分析和考評等。
2.重視清產(chǎn)核資工作,建立起實物資產(chǎn)數(shù)據(jù)庫。油田企業(yè)有大規(guī)模的資產(chǎn)設備,每年為維護這些資產(chǎn)設備的正常運行都需要大量成本投入。按照“成本動因預算法”的思路,編制成本預算需要有關實物資產(chǎn)的種類、型號、數(shù)量等多方面的大量數(shù)據(jù)。為管理這些數(shù)據(jù)必須建立起一個覆蓋全油田的實物資產(chǎn)數(shù)據(jù)庫。
3.建立起成本產(chǎn)量效益模型,合理確定生產(chǎn)業(yè)務量指標。生產(chǎn)業(yè)務量指標的確定是成本預算編制的主要工作。為了保證一個科學合理的預算成本水平,需要建立起油田企業(yè)的成本產(chǎn)量效益模型以合理確定產(chǎn)油量等生產(chǎn)業(yè)務量指標。具體地講,就是根據(jù)本量利分析的基本原理,從每一個開發(fā)區(qū)塊入手,分析其在不同開發(fā)階段、不同投入下的產(chǎn)量情況,并結合原油市場價格的變化,建立相應的經(jīng)濟產(chǎn)量模型,進一步確定不同油價水平下的最高成本水平和維持油田簡單再生產(chǎn)的最低成本水平,為管理決策提供科學依據(jù)。
4.成本預算編制中重視人的因素。在預算編制過程中,數(shù)量和技術條件起決定作用,但是人的作用也是不可忽視的因素。成本預算涉及了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的每一個環(huán)節(jié),需要得到全體職工的配合和支持。成本預算的編制首先必須統(tǒng)一職工對預算重要性的認識,而且要把預算編制的目標、原則和具體的工作思路全面貫徹到職工群眾中去。另外,由于編制預算的許多基礎數(shù)據(jù)從管理基層得到,這就無法避免個別的單位和個人以虛報工作量來為自己爭取成本預算指標,那么在預算形成過程中也就必須重視到其對預算結果和預算執(zhí)行情況的影響,及時做出調整。
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