摘要：在市場經(jīng)濟下，某某工業(yè)集團公司是隨著近年來中國經(jīng)濟快速發(fā)展而成長起來的一個相關(guān)多元化的
國有集團公司，然而隨著企業(yè)的擴展，建立一套系統(tǒng)的財務(wù)控制體系是擺在其面前的一個迫切的問題。本文立足現(xiàn)階段某某工業(yè)集團公司實際情況，在闡明集團公司財務(wù)控制相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，總結(jié)、分析了財務(wù)控制模式、控制方式和內(nèi)容，以此為基礎(chǔ)，為某某工業(yè)集團公司房地產(chǎn)板塊量身定做了一套財務(wù)控制體系。
關(guān)鍵詞：市場經(jīng)濟；工業(yè)集團公司；財務(wù)控制模式
在市場經(jīng)濟下，我國企業(yè)間競爭逐漸加劇，通過資產(chǎn)重組、行業(yè)兼并等形式形成的集團公司，能夠聚集龐大的社會生產(chǎn)力，產(chǎn)生單個企業(yè)難以實現(xiàn)的組織效應(yīng)，增強企業(yè)競爭力，因此在我國的經(jīng)濟生活中起到了越來越重要的作用。同時由于很多因素的影響，我國許多集團公司并不能充分發(fā)揮這種聚合作用，產(chǎn)生了資源的浪費。因此，集團公司如何有效地對全公司進行財務(wù)控制是一個迫切需要解決的問題。本文正是針對某某工業(yè)集團公司的實際情況，分析集團當(dāng)前形勢，在研究其戰(zhàn)略部署的基礎(chǔ)上，為其建立有效的財務(wù)控制體系，以達到集團公司在現(xiàn)有資源條件下加強核心競爭力的目的。
1 某某工業(yè)集團公司的基本情況
某某工業(yè)集團公司是一家以工業(yè)測控為主業(yè)的國有獨資公司，它在2007年由原有自收自支型事業(yè)單位改制而成，隸屬于中國某特大工業(yè)集團公司。改某某工業(yè)公司延續(xù)事業(yè)單位管理模式，披著“公司”的“外衣”，行使著原有事業(yè)單位的職能。隨著國家支持力度的降低，由于缺乏企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)驗，對市場風(fēng)險估計不足，加之業(yè)務(wù)類別單一，對市場適應(yīng)能力差，公司從2006年開始陷入困境，虧損一度高達上億元。2008年，某某工業(yè)集團公司進行了增資擴股，股東由原來的一家公司變成6家，注冊資本由原來的6億增加到了11億，正面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和良好的發(fā)展機遇。
2 某某工業(yè)集團公司財務(wù)控制現(xiàn)狀分析
2.1 預(yù)算管理體系
某某工業(yè)集團對預(yù)算管理較為重視，己經(jīng)形成了較為成熟的預(yù)算編制管理系統(tǒng)。某某工業(yè)集團的全面預(yù)算管理體系是2007年建立起來的，采用自上而下，自下而上，上下結(jié)合的預(yù)算編制管理方式，先由集團根據(jù)下一年度的集團整體目標(biāo)，將集團總目標(biāo)分解到各企業(yè)，從而確定各下屬企業(yè)的凈利潤、凈資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率基本財務(wù)指標(biāo)。不過某某工業(yè)集團的預(yù)算管理體系仍存在問題：重編制、輕執(zhí)行。集團在編制下一年度的預(yù)算時，投入較多的力量，但預(yù)算編制完成后就較少的運用，只是到每年年終，對預(yù)算的執(zhí)行情況作回顧分析，這樣就使預(yù)算管理工作失去了意義。另外，預(yù)算管理系統(tǒng)的預(yù)警機制也不健全，有可能會造成一定的風(fēng)險。
2.2 資金和成本費用管理體系
由于目前集團的規(guī)模不大，而且很多子公司的財務(wù)人員是由原集團員工調(diào)動過去的，由于對員工的信任，公司并沒有對子公司的資金管理實行集權(quán)制的實時監(jiān)控制度。所以公司的資金管理辦法一般都是沿用了集團公司的管理辦法，沒有形成一定的體系，資金管理處在一個比較松散、滯后的狀況下。資金利用效率很低，基本上沒有形成集中的資金利用體系，不能發(fā)揮整個集團的資源優(yōu)勢。對于成本和費用的控制也處于很低級的狀態(tài)，成本費用開支的流程不規(guī)范，不順暢，導(dǎo)致在費用的支付環(huán)節(jié)工作效率極其低下。
2.3 財務(wù)人員情況
某某工業(yè)集團無法提供一些業(yè)務(wù)專業(yè)的財務(wù)管理人員。某某工業(yè)集團只向上級集團派駐董事長和董事對重大事項進行決策。而其經(jīng)營管理的任務(wù)則全部由另一股東完成，財務(wù)人員的聘用工作也是完全由另一股東進行的。財務(wù)人員配備尚不成熟，職能單一，職業(yè)素質(zhì)還不能達到集團公司的要求。為了及時開展工作，對于財務(wù)人員管理培訓(xùn)等工作函待進行。
2.4 財務(wù)信息體系
某某工業(yè)集團的財務(wù)信息尚處于不完善的狀態(tài)。某某工業(yè)集團公司業(yè)務(wù)由于涉及到保密信息，因此在信息建設(shè)的過程中一直比較謹慎保守，在信息化迅速發(fā)展的今天仍然沒有實現(xiàn)與各下屬子公司信息的實時交流互通，沒有一個良好的信息平臺。這就導(dǎo)致了其財務(wù)信息的滯后性。他們對下屬公司的信息的控制一般依靠每個月的三張報表獲取，對一些關(guān)鍵性的財務(wù)信息有時甚至比其他部門人員了解得還要滯后，這顯然為一些財務(wù)疏漏制造了契機。
3 某某工業(yè)集團公司財務(wù)控制模式的設(shè)計
3.1 預(yù)算控制
某某工業(yè)集團公司在預(yù)算編制上首先每上年末和本年初由公司對各分公司的預(yù)算首先進行匯總，包括預(yù)算年度計劃目標(biāo)的分解、去年預(yù)算的執(zhí)行情況等。然后由公司將匯總的預(yù)算草案報送資產(chǎn)財務(wù)部，然后由財務(wù)部匯總包括其他板塊的草案，編制總的預(yù)算草案，報送董事會審議批準(zhǔn)。批準(zhǔn)后的預(yù)算法案再通過資產(chǎn)財務(wù)部下發(fā)分解到各部門執(zhí)行。其次在預(yù)算的執(zhí)行控制主要以限制資金支付為手段，不但要切實執(zhí)行日常資金計劃，還要注意對付款的審核，預(yù)算外付款、超額付款有權(quán)拒付，不具有管理權(quán)限的人對費用的簽字無效。資產(chǎn)財務(wù)部負責(zé)對預(yù)算執(zhí)行過程實施監(jiān)控，子公司財務(wù)部門負責(zé)自身及分公司的預(yù)算監(jiān)控，并接受集團公司的監(jiān)控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。預(yù)算的監(jiān)控包括預(yù)算調(diào)整控制和預(yù)算反饋控制。年度預(yù)算是年度生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)性依據(jù)，無特殊原因，不得調(diào)整，確實需要調(diào)整時，應(yīng)嚴格按照預(yù)算調(diào)整審批制度和程序進行。
3.2 資金和成本費用控制
某某工業(yè)集團地域跨度大，這對其實現(xiàn)集權(quán)化管理帶來了難度。因此在資金控制環(huán)節(jié)應(yīng)嚴格執(zhí)行收支兩條線的資金管理制度，實行集團對資金的統(tǒng)一管理，統(tǒng)一安排，搭建起結(jié)算中心模式的財務(wù)控制體系。結(jié)算中心通常是由集團公司內(nèi)部設(shè)立的、辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。某某工業(yè)集團母公司需要為公司建立結(jié)算中心，以實現(xiàn)下述職能：集中管理各公司的現(xiàn)金收入，各子公司收到現(xiàn)金收入時，都必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用。統(tǒng)一撥付各子公司因業(yè)務(wù)所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。統(tǒng)一對外籌資，確保整個集團的資金需要。辦理各子公司之間的往來結(jié)算，計算各子公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入。核定各子公司日常留用的現(xiàn)金余額。我們知道，授權(quán)控制是指在某項作業(yè)發(fā)生之前，按照既定的程序，對其正確性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制，這種控制是一種事前控制，能將一切不正確、不合理、不合法的經(jīng)濟行為制止在行為發(fā)生之前。授權(quán)管理的方法是通過權(quán)限一覽表、授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額。授權(quán)管理的原則是，對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認可。
3.3 財務(wù)人員管理控制
對分公司財務(wù)人員的培訓(xùn)應(yīng)按照全面性、重要性、客觀性、準(zhǔn)確性的原則開展，將對人員的素質(zhì)培訓(xùn)作為重點，具體內(nèi)容應(yīng)包括：集團公司的背景、發(fā)展歷程、總體戰(zhàn)略目標(biāo)、集團公司企業(yè)文化；各種財務(wù)法規(guī)政策要點，集團公司財務(wù)部的財務(wù)會計政策制度，財務(wù)會計工作的保密性原則；明確的崗位職責(zé)的界定，崗位重要性；公司的預(yù)算體系，預(yù)算執(zhí)行辦法，資金管理辦法，資金管理流程；工作匯報的內(nèi)容、程序和匯報對象；財務(wù)人員的考核標(biāo)準(zhǔn)、薪酬體系，對財務(wù)人員的獎懲措施；其他未盡事宜。
3.4 財務(wù)信息控制
為了保證財務(wù)信息的及時、可靠、適用，某某工業(yè)集團公司應(yīng)結(jié)合企業(yè)的特點，對主要財務(wù)信息進行控制：(1)由于企業(yè)日常經(jīng)營中會產(chǎn)生大量的資金流動，如何實時保障項目的資金平衡，提供動態(tài)現(xiàn)金流量分析數(shù)據(jù)是財務(wù)信息控制的重要內(nèi)容。子公司作為管理平臺，應(yīng)充分發(fā)揮其對分公司的監(jiān)督職能。子公司對某某工業(yè)集團的財務(wù)信息匯報應(yīng)按周執(zhí)行，在每周末，由子公司專門的信息統(tǒng)計人員匯總各分公司本周現(xiàn)金流量的情況，編制現(xiàn)金流量表呈報集團財務(wù)部。編制的現(xiàn)金流量表不同于會計報表的“現(xiàn)金流量表”，它應(yīng)該根據(jù)行業(yè)的特點，按照實用性的原則逐項確定。但基本原則不變，固定項目是現(xiàn)金期初余額、本期收入、本期支出、現(xiàn)金期末余額。同時表中還應(yīng)對銀行貸款的借款和還款的狀態(tài)進行記錄，使集團從整體上掌握各房地產(chǎn)公司的現(xiàn)金流量情況。同時會計核算信息是反映企業(yè)經(jīng)營的基本信息。有效的會計核算信息，可使集團公司及時掌握所屬企業(yè)的資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益狀況，成為財務(wù)信息控制的基本內(nèi)容。某某工業(yè)集團公司應(yīng)建立基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的遠程會計核算系統(tǒng)。并對該系統(tǒng)的科目核算、核算項目進行統(tǒng)一規(guī)范。
總之，某某工業(yè)集團公司財務(wù)控制體系是一個有機整體，預(yù)算控制、資金控制、人員控制、信息控制都是彼此相互聯(lián)系、相互影響、不可分離的。
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