通過21天的德國之行，我們發(fā)現(xiàn)德國的企業(yè)績效管理與我國的企業(yè)績效管理相比，有著共性的管理理念，但因德國所處的社會環(huán)境，如文化背景、法律體系、工會組織、教育培訓體系等的不同，在管理方式以及管理效果方面也不同，不過確實有許多值得借鑒和學習之處。德國企業(yè)目前采用的績效管理工具主要有：平衡計分卡、經(jīng)濟增加值（EVA）、關鍵指標（KPI）體系等。
由于平衡計分卡能有效地鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績目標，被超過1/3的德國企業(yè)所采用。
其績效管理特征主要表現(xiàn)在以下方面。
績效管理與戰(zhàn)略實施結合
通過長期實踐，越來越多的德國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，要取得良好績效，不僅需要將員工的薪酬與績效掛鉤，激發(fā)他們的潛力，還取決于能否正確執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略、持續(xù)改善內(nèi)部流程、提高員工的戰(zhàn)略能力。
德國企業(yè)在實施績效管理時，是依據(jù)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，從財務、客戶、流程以及學習與成長四個維度層層分解指標，把發(fā)展戰(zhàn)略細分和傳遞給每個層面、每個員工，并通過及時評價每個層面和每個員工的績效狀況，及時反饋公司戰(zhàn)略的實施情況，以發(fā)揮監(jiān)測、控制、矯正的作用，成為公司經(jīng)營管理的重要手段。這也是西門子等一大批跨國企業(yè)采用平衡計分卡實施公司績效管理的重要原因。
績效管理推動流程改善
從德國企業(yè)績效管理的情況分析，當公司制定了戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略目標轉化為具體的指標、目標值和行動方案后，關鍵 的問題就是業(yè)務流程的改進。
各業(yè)務部門制定出和公司戰(zhàn)略規(guī)劃縱向一致、部門橫向協(xié)調(diào)的績效指標與行動計劃，使得每個業(yè)務部門或支持部門都能夠把其他部門對本部門的需要和期望整合到自己的績效目標及實施過程中，以達到部門之間相互支持、協(xié)同發(fā)展的目標，并將財務預算與改進的流程相銜接，實現(xiàn)企業(yè)資源的合理整合，通過及時跟蹤、檢測各部門績效目標的完成情況，推動業(yè)務流程的持續(xù)調(diào)整和改進。
德國企業(yè)將提高員工能力作為提高績效的基礎，普遍重視人才培養(yǎng)，更注重用戰(zhàn)略的眼光來審視人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，如崗位設計、職責確定、能力要求、工作目標設定、培訓安排等，并通過對以上環(huán)節(jié)的改進，增強員工對戰(zhàn)略的理解，明確自身職責。其中，鼓勵并培養(yǎng)員工具備與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配、符合戰(zhàn)略需要的能力，逐步成為績效管理的重點。
德國企業(yè)很注重為員工提供必要的資源（如時間、設備）、構筑良好的工作環(huán)境（包括流程、組織結構）、明確工作目標、定期反饋工作結果，在支持員工做好本職工作的同時，也使每位員工清楚地了解自己必須對設定的業(yè)績目標負責。
從博弈向合作轉變
如前所述，德國員工對企業(yè)的忠誠度很高，而企業(yè)通過員工培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等為員工提供了很好的發(fā)展空間。
此外，由于德國實行的是工會與雇主聯(lián)合會進行談判的工資機制，管理層與員工不存在所謂的利益沖突。其利益訴求的一致性對建立一個上下同欲、與企業(yè)戰(zhàn)略高度協(xié)調(diào)一致的績效管理體系起到了重要的作用。
