摘要：本文闡述了基于預算指標的財務分析管理模式的特點和優(yōu)越性，參考預算指標的構(gòu)建依據(jù)分析了不同預算指標分析模塊的關(guān)聯(lián)性，最后指出此種財務分析模式在實際應用中應注意的問題。在整個論證過程中引據(jù)了較多實例，從多角度對基于預算指標的財務分析管理模式進行探討。
關(guān)鍵詞：預算管理 預算管理指標 財務分析模式
一、基于預算管理指標的財務分析概述
（一）企業(yè)全面預算管理含義
預算是主要用貨幣形式表示的用于控制組織未來經(jīng)濟活動的一種計劃，是公司經(jīng)營決策目標的貨幣表現(xiàn)。也是一種內(nèi)部控制機制。全面預算是全員預算、全方位的預算，必須全員參加，每一個環(huán)節(jié)，每一個層面都實行預算控制，必須橫向到邊，縱向到底，而不僅僅是一個部門特別是財務部門和財務人員的事情。全面預算包括經(jīng)營預算和財務預算兩部分。
（二）全面預算管理的指標體系
由于預算管理不只是財務部門的事情,而是企業(yè)綜合的、全面的管理。所以，
1、全面預算管理一方面按預算管理程序分為：
（1）事前預算，即制定預算，具體包括戰(zhàn)略規(guī)劃－經(jīng)營計劃－財務預算；
（2）事中預算，即預算監(jiān)控，具體包括分析實施情況－查找存在問題－提出改進要求；
（3）事后預算，即績效評價，具體包括平衡考核結(jié)果－落實績效責任－獎勵與處罰。
2、另一方面實行涵蓋多方面內(nèi)容的全面預算指標，包括：
（1）反映戰(zhàn)略導向的指標，有供應商和客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化等指標；
（2）反映經(jīng)營成果的財務指標，有銷售收入、利潤、資產(chǎn)回報率等指標；
（3）反映經(jīng)營質(zhì)量和風險承受度的過程控制指標，有應收賬款、存貨、風險控制額度等指標；
此外還有資金、薪酬等資源配置指標等；這些指標在現(xiàn)代企業(yè)中被視為強有力的硬約束指標。
3、例如ZLPJ的預算指標體系具體包括：（1）銷售預算、（2）生產(chǎn)預算、（3）存貨預算、（4）采購預算、（5）成本預算、（6）費用預算、（7）現(xiàn)金收支預算、（8）資本預算、（9）預計現(xiàn)金流量、（10）預計損益表、（11）預計資產(chǎn)負債表。費用預算應分別按固定費用和變動費用編制。其中固定費用和變動費用又分現(xiàn)金費用和非現(xiàn)金費用。根據(jù)公司管理需要，分別設置經(jīng)營費用、物流費用、管理費用和財務費用。
（三）基于預算管理指標的財務分析
財務分析是以會計核算和報表資料及其他相關(guān)資料為依據(jù)，采用一系列專門分析技術(shù)和方法，對企業(yè)等經(jīng)濟組織過去和現(xiàn)在有關(guān)籌資活動、投資活動、經(jīng)營活動的償債能力、盈利能力和營運能力狀況等進行分析與評價，為企業(yè)的投資者、債權(quán)者、經(jīng)營者及其他關(guān)心企業(yè)的組織或個人了解企業(yè)過去、評價企業(yè)現(xiàn)狀、預測企業(yè)未來，做出正確決策提供準確的信息或依據(jù)的經(jīng)濟應用科學。
二、基于預算指標的財務分析特點及優(yōu)越性分析
（一）特點
1、以當期預算指標為財務分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
基于預算管理的財務分析突破了以往靜態(tài)或動態(tài)的財務分析方法，不是與“去年同期”相比較分析，而是以當期“預算指標”為基礎(chǔ)進行財務分析。而且，不至比較本期數(shù)，同時還比較累計數(shù)。比較增減變化，量化波動幅度，分析多于預算或少于預算的原因，分析各實際數(shù)的合理性和突發(fā)性因素。
2、財務分析結(jié)果與企業(yè)績效管理掛鉤
企業(yè)績效考核是發(fā)揮預算約束與激勵作用的必要措施，通過預算指標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到人人肩上有指標，項項指標聯(lián)收入的境界。以預算指標為基礎(chǔ)的財務分析結(jié)果，同時與企業(yè)效益和員工工資相聯(lián)系，考核標準細化分解到個人，獎懲分明。
3、預算的跟蹤分析和預算差異分析報告。
預算執(zhí)行過程中，各預算責任中心應組織專門人員進行及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況，形成預算差異分析報告。跟蹤分析及差異報告制度另行制定。預算差異分析報告分臨時性報告和定期報告。對重大差異和問題要及時報告（臨時報告），要搞好旬分析報告。對月度和年度分析報告要全面分析，并于按規(guī)定時間報公司預算辦公室。
（二）優(yōu)越性分析
基于此預算管理的財務分析模式，其優(yōu)越性體現(xiàn)于：
1、企業(yè)各個部門在對于每個會計期間的每個可預算科目進行預算申報時都需對以往的工作進行進一步的檢查、討論，同時亦可有效消除、減少“本期存在或開支的費用支出在下一會計期間就一定存在”的成本費用開支習慣性心理，所有項目均需重新審視其開支的合理性。在這樣的測算和控制過程中，與預算指標相比較的財務分析數(shù)據(jù)，相對于和往期數(shù)或者往年同期數(shù)相比較而言，更能反映實際生產(chǎn)過程中的有效量化波動，并且使波動幅度的大小及原因一目了然，
2、申報預算時，企業(yè)采取化整為零的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，將企業(yè)整體的預算數(shù)據(jù)，科學分配到各部門，各工業(yè)流程細節(jié)，甚至各個職工，在指標分解的過程中，預算指標必然嚴謹；而在期末財務分析時，企業(yè)又采取化零為整的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，在數(shù)據(jù)整合的過程中，預算指標更為全面，則在此基礎(chǔ)上的財務分析亦多方面多角度的反映企業(yè)在本會計期間的財務指標、經(jīng)營業(yè)績，以及下一會計期間的業(yè)績評估和風險導向。
三、基于預算指標的財務分析管理模式運用實例
ZLPJ始建于1949年 3月6日，初期主要生產(chǎn)白酒，自1958年起轉(zhuǎn)產(chǎn)啤酒。歷經(jīng)52年不間 斷地技改擴建，到1992年已成為國家大型一檔企業(yè)。隨著國家經(jīng)濟體制改革的不斷深入，1993年組建了ZLPJ，2003年實行了股份制改革，建立了完善的現(xiàn)代企業(yè)制度。2004年，在股份有限公司改制后的基礎(chǔ)上，經(jīng)過市政府批準，成立了新ZLPJ.
該公司是一個虧損企業(yè)，每月無論預算還是實際都是虧損的，但是該公司的財務制度，是比較完善的，并且還在日趨完善。公司實行全面預算管理體制，包括經(jīng)營預算和財務預算兩部分，預算管理與財務制度掛鉤，月末進行財務分析和績效考核，階段性進行內(nèi)審。
結(jié)合本公司的利潤和銷售收入對比分析，可以得出：
（1）預算銷售收入是1015萬元，實際是1388萬元，實際比預算增加了36%；其中銷量的增長是收入增加的主要因素。
（2）預算高經(jīng)酒占總收入的54%，實際占總收入的43%；預算低經(jīng)酒占總收入的19%，實際占總收入的35%；標準酒預算是10%，實際是7%；易拉罐預算是14%，實際是6%；各品種所占比例同預算相比還不盡合理，低經(jīng)酒所占比例過高。
（3）預算銷量是7608千升，實際是10288千升，實際比預算增加了34%。
（4）低經(jīng)酒、高經(jīng)酒、標準酒、易拉罐完成的比較好，中檔、高檔酒的銷量沒有完成。河北一部、二部；內(nèi)蒙二部、高檔酒部沒有完成預算任務。價格同預算相比河北一部、河北二部、山西、高檔酒部價格完成的不好。
（5）預算銷售成本是742萬元，實際是933萬元，實際比預算增加了25%。
（6）因為很多費用目前還沒有結(jié)算，收入及價格出現(xiàn)虛高。營銷部應注意低經(jīng)、高經(jīng)酒的價格控制及費用控制。
績效考核方面：根據(jù)公司市場部績效考核方案，工資由基本工資和加獎兩部分構(gòu)成。加獎分為銷量加獎和價格加獎兩部分，分別計算。此例中，銷量是影響銷售收入的主要因素，所以根據(jù)銷量加獎計算方案來計算銷售人員工資。
完成預算的部門或個人，其工資加提成計算方法為：
月基本工資=∑各品種凈酒收入×萬元凈酒提成×按銷售收入完成比例確認的計提比例×考核分數(shù)＋加獎-扣款-已發(fā)提成-預留提成
在銷售價格完成預算的前提下，銷量超預算部分計算銷量加獎。
銷量加獎＝（實際銷量-計劃銷量）×承包價格×提成比例×提獎比例
提獎比例： 經(jīng) 濟 酒： 經(jīng)理 15％ 業(yè)務員20％；
標準以上： 經(jīng)理 25％ 業(yè)務員30％。
在銷售價格未完成預算的前提下，以預算價格折合銷量，折合后超預算部分計算銷量加獎。
銷量加獎＝（實際收入/承包價格-計劃銷量）×承包價格×提成比例×提獎比例
提獎比例： 經(jīng) 濟 酒： 經(jīng)理 10％ 業(yè)務員15％；
標準以上： 經(jīng)理 20％ 業(yè)務員25％。
未完成預算部門或個人，銷售收入完成率低于50％的，不予提成。其預算完成率未達到5%的，進入考察期，考察期三個月內(nèi)仍達不到預算指標的，給予降至或開除處分。
根據(jù)公司的成本對比分析可以得出：
（1）產(chǎn)量完成得比較好，同預算相比完成率為142%。消耗指標控制較好，只有耗電超出預算19.81千瓦時/千升。平均單位成本為920.4元/千升，比預算降低48.39元/千升。
（2）公司通過采取提高產(chǎn)量，降低單位固定費用，以及挖潛降耗，降低變動成本等措施消化了原材料漲價因素，取得了實際成本比預算降低45萬元的業(yè)績。
（3）釀造車間本月燃料動力中冷、風、電的消耗比預算升高，從而造成消耗成本的增加。釀造車間雖然產(chǎn)量超預算完成，但消耗成本也偏高，根據(jù)消耗指標考核方案，
單項績效扣分＝權(quán)重％×（累計實際消耗－累計目標值）/累計目標值×100。
車間對超預算的班組或個人再進行詳細扣除相應工資或者相應績分的懲處措施。
（四）相對于上述分析提出措施
1、物流中心要進一步分析造成成品庫酒損高的原因，預算指標進一步細化分解。指標分解落實到每個庫區(qū)、每個班組，每天算損耗，每天報結(jié)果，月底分析問題出在那里，分解方案次月底前報管理執(zhí)行部。
2、釀造車間冷、風、電的考核要進一步分解落實，到班組或者到人。采取措施的落實情況下月報管理執(zhí)行部。措施中提到的技改項目，生產(chǎn)部、技改中心共同論證。
3、配電室事故項目部盡快解決處理完，相關(guān)部門配合，財務部抓緊找保險公司索賠，要在2個月內(nèi)處理完。
4、動力車間既要控制總量，又要控制單位成本，將電耗、煤耗控制在預算指標范圍內(nèi)。
5、進入旺季大干，銷售不能松勁，應該進一步規(guī)范市場，提高中高檔酒銷量。要控制價格，市場部牽頭，財務部配合，如果出現(xiàn)低于最低限價的情況盡快扭轉(zhuǎn)。
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