根據(jù)公司管理模式的分析和多次可行性研究，柳工選擇了集團(tuán)ERP系統(tǒng)，并開發(fā)、配置出了集團(tuán)級財(cái)務(wù)管控平臺、制造型業(yè)務(wù)支持平臺和銷售服務(wù)型業(yè)務(wù)支持平臺，推廣實(shí)施至柳工總部及所有柳州及異地的事業(yè)部，覆蓋企業(yè)的計(jì)劃、生產(chǎn)、采購、庫存、市場、銷售、服務(wù)以及財(cái)務(wù)管理等所有經(jīng)營管理業(yè)務(wù)活動，并實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，在整個大型企業(yè)組織的業(yè)務(wù)全過程實(shí)現(xiàn)了應(yīng)用集成。根據(jù)“一個企業(yè)，一套統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，一套集成的系統(tǒng)”的思路，梳理并再造了整個公司的所有研發(fā)、采購、物流、制造、銷售、服務(wù)活動的流程，提煉出柳工經(jīng)過管理變革的統(tǒng)一、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的管理模式體系。
以風(fēng)險為導(dǎo)向，優(yōu)化五大關(guān)鍵模塊內(nèi)控體系鑒于企業(yè)自身發(fā)展及外部監(jiān)管的需要，柳工于2009年年初引入咨詢公司對柳工公司層面的風(fēng)險進(jìn)行識別與評估，完善公司風(fēng)險管理組織體系，以財(cái)務(wù)管理、銷售管理、采購管理、投資管理、信息技術(shù)五大關(guān)鍵模塊為主線，構(gòu)建以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系。項(xiàng)目實(shí)施主要經(jīng)歷了以下幾個階段：一是成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)及推進(jìn)小組；二是完善風(fēng)險管理與內(nèi)部控制組織體系；三是加強(qiáng)培訓(xùn)及宣傳，培育和提升全員的內(nèi)控意識；四是評估公司層面風(fēng)險，繪制風(fēng)險熱度圖；五是啟動以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制優(yōu)化；六是開展五大模塊內(nèi)部控制自我評價和獨(dú)立評價；七是編制柳工《內(nèi)部控制評價手冊》。
內(nèi)部控制全面合規(guī)，內(nèi)控優(yōu)化亮點(diǎn)紛呈柳工于2010年12月至2011年2月開展公司“流程制度調(diào)研工作”。全面摸底排查現(xiàn)有的流程制度情況。調(diào)研組通過調(diào)查問卷、調(diào)查表、訪談及收集整理流程制度等方式，梳理出現(xiàn)有流程制度的狀況，查找出現(xiàn)有流程制度的管控缺失，并制定了缺陷整改方案及時間計(jì)劃。
根據(jù)柳工內(nèi)部控制建設(shè)五年工作規(guī)劃，啟動2011年內(nèi)控合規(guī)和優(yōu)化項(xiàng)目。項(xiàng)目采取繼續(xù)聘請咨詢公司的方式，但實(shí)施方法改為由原來單純依靠咨詢公司轉(zhuǎn)變?yōu)樽稍児緝H做指導(dǎo)，主要工作均由柳工團(tuán)隊(duì)實(shí)施，更加注重柳工內(nèi)部團(tuán)隊(duì)能力的提升和實(shí)現(xiàn)內(nèi)控知識的轉(zhuǎn)移。該項(xiàng)目重點(diǎn)圍繞內(nèi)控合規(guī)對標(biāo)建設(shè)，同時根據(jù)公司管理需要，梳理出“三個亮點(diǎn)”：公司授權(quán)體系手冊、優(yōu)化人力資源管理業(yè)務(wù)流程和研發(fā)流程。
