伴隨著我國(guó)房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)的急速發(fā)展，我國(guó)套裝門(mén)公司的數(shù)量規(guī)模日漸增多與擴(kuò)大。此外，公司跨地區(qū)程度越來(lái)越高，投資控股關(guān)系越來(lái)越復(fù)雜。因此，套裝門(mén)集團(tuán)公司如何選擇合適的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行有效管理就成為企業(yè)的重要議題。
一、套裝門(mén)公司集團(tuán)化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)
套裝門(mén)產(chǎn)業(yè)態(tài)勢(shì)正隨著我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展而出現(xiàn)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。在這種背景下，套裝門(mén)公司的經(jīng)營(yíng)與管理已經(jīng)從過(guò)去單一的目標(biāo)式發(fā)展開(kāi)始向系統(tǒng)化、科學(xué)化管理轉(zhuǎn)變。尤為重要的是，集團(tuán)化管理是套裝門(mén)公司發(fā)展的必由之路。套裝門(mén)公司大多數(shù)從一些小型、單宗的業(yè)務(wù)起步，實(shí)力逐步增強(qiáng)，發(fā)展到多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作，實(shí)行了多元化經(jīng)營(yíng)，全資下屬企業(yè)和參股、控股企業(yè)越來(lái)越多。這時(shí)，原有的項(xiàng)目管理模式肯定不適應(yīng)公司的發(fā)展，集團(tuán)化管理就呼之欲出了。
從行業(yè)發(fā)展的規(guī)律分析，社會(huì)資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中是必然的，任何行業(yè)的發(fā)展都必然經(jīng)歷“洗牌”階段。隨著我國(guó)實(shí)木業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，套裝門(mén)公司向規(guī)?；?、集團(tuán)化方向發(fā)展的趨勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)，此后，套裝門(mén)公司的數(shù)量將越來(lái)越少，優(yōu)勝劣汰速度越來(lái)越快。
二、套裝門(mén)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理環(huán)境面臨的挑戰(zhàn)
1．成本控制的問(wèn)題突出
由于在“地產(chǎn)時(shí)代”的推動(dòng)下，我國(guó)套裝門(mén)市場(chǎng)也順勢(shì)獲得了巨大的邊緣收益，導(dǎo)致套裝門(mén)公司普遍在成本控制意識(shí)方面相當(dāng)薄弱。而隨著原材料節(jié)節(jié)上漲，造成了成本的不斷上升，對(duì)成本的控制日益迫切。
2．未形成全程的財(cái)務(wù)監(jiān)控約束機(jī)制
與大部分集團(tuán)公司類(lèi)似的是，我國(guó)套裝門(mén)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。全過(guò)程財(cái)務(wù)監(jiān)督力度不夠，事前無(wú)預(yù)算，而事中的控制也往往限于年度利潤(rùn)規(guī)劃，沒(méi)有把計(jì)劃進(jìn)一步具體化編制出月份、季度和年度預(yù)算而加以控制，從而使事中控制流于形式。
3．缺乏有效的資金管理手段
集團(tuán)公司在資金管理上普遍存在方式落后、手段欠缺的問(wèn)題。下屬企業(yè)多頭開(kāi)戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理不嚴(yán)、體外循環(huán)現(xiàn)象無(wú)法避免，投資隨意性大，沉淀現(xiàn)象，周轉(zhuǎn)慢，使用效率低的問(wèn)題日益顯露。
4．財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)職能不分，機(jī)構(gòu)設(shè)置不規(guī)范
由于受行業(yè)的限制，套裝門(mén)集團(tuán)公司一般對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)比較精通，但對(duì)于財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的規(guī)劃稍有些欠缺。一般來(lái)說(shuō)，套裝門(mén)集團(tuán)公司設(shè)置財(cái)務(wù)部，但并沒(méi)有將財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)進(jìn)行獨(dú)立劃分，財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)人員之間沒(méi)有獨(dú)立的界限，使得在面對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作時(shí)，財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)人員往往混淆自己的工作性質(zhì)和目的，使得工作成效大打折扣。
三、套裝門(mén)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)思路
集團(tuán)公司在構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，在保持集團(tuán)利益的前提下，既要加強(qiáng)對(duì)成員企業(yè)的控制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)發(fā)展，以此來(lái)發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，又要充分尊重成員企業(yè)的法人地位，保障成員企業(yè)的權(quán)益，以便發(fā)揮成員企業(yè)的積極性和主觀能動(dòng)性。
1．財(cái)務(wù)管理模式要堅(jiān)持成本效益相匹配的原則
集團(tuán)公司的理財(cái)目標(biāo)與成本效益原則相聯(lián)系，節(jié)約交易費(fèi)用，追求邊際效益最大，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建的根本目標(biāo)。只有實(shí)行成本效益原則，才能在財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建中，盡可能地降低成本，提高集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益，使投資者收益最大化。并且每一項(xiàng)措施的實(shí)行都要對(duì)比其成本與收益，力求使集團(tuán)公司的邊際收益最大，提高集團(tuán)的營(yíng)利水平。
2．加強(qiáng)集團(tuán)公司的預(yù)算管理，以預(yù)算干預(yù)管理
預(yù)算管理是通過(guò)制定、審批、執(zhí)行、監(jiān)控與調(diào)整評(píng)價(jià)等一系列環(huán)節(jié)，對(duì)集團(tuán)的未來(lái)進(jìn)行規(guī)劃與控制。同時(shí)，預(yù)算管理是建立在市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上的，因此預(yù)算管理必須將主要精力用于研究業(yè)務(wù)環(huán)境的長(zhǎng)期趨勢(shì)，并將它與公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，這也是現(xiàn)代預(yù)算管理不同于傳統(tǒng)計(jì)劃管理的主要特征。集團(tuán)公司的預(yù)算管理其根本點(diǎn)也就在于通過(guò)預(yù)算來(lái)代替管理，使預(yù)算成為一種自動(dòng)的管理機(jī)制，而不是單純的管理手段。
3．對(duì)資金管理嚴(yán)格實(shí)行收支兩條線
集團(tuán)公司可按照誰(shuí)的款進(jìn)誰(shuí)的賬戶、有償使用、支付利息的原則，通過(guò)結(jié)算中心賬戶對(duì)資金進(jìn)行劃轉(zhuǎn)，即采用“收支兩條線，全額歸集，額度控制”的辦法。（1）統(tǒng)一賬戶管理。集團(tuán)公司對(duì)所有成員企業(yè)及控股公司的資金實(shí)行全面集中統(tǒng)管。全面清理成員企業(yè)銀行賬戶。規(guī)定成員企業(yè)所有賬戶全部納入結(jié)算中心統(tǒng)一管理，多余的賬戶予以撤銷(xiāo)，新開(kāi)銀行賬戶必須上報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)。
（2）收入全額歸集。子公司的銀行賬戶仍然保留，其經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的收入在存入銀行時(shí)，通過(guò)銀企直聯(lián)系統(tǒng)全額上存到結(jié)算中心賬戶。
（3）支出額度控制。結(jié)算中心根據(jù)全面預(yù)算確定的各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、審核成員企業(yè)資金計(jì)劃后確定每周用款計(jì)劃額度，規(guī)定每日支付限額，超過(guò)限額的款項(xiàng)成員公司必須重新向結(jié)算中心申請(qǐng)。
（4）日終清算。設(shè)置結(jié)算中心一級(jí)賬戶的成員企業(yè)備查賬戶，根據(jù)當(dāng)日各成員企業(yè)的資金收付情況，結(jié)算出各成員企業(yè)銀行存款賬戶的余額或透支額。
（5）月終結(jié)算。確定利息分?jǐn)倲?shù)額并完成利息分?jǐn)偣ぷ?。根?jù)備查賬戶反映的各成員企業(yè)存款余額及透支額情況，計(jì)算出銀行存款的應(yīng)計(jì)利息，資金占用者應(yīng)付的利息費(fèi)用，資金被占用者應(yīng)得的利息收入，各成員企業(yè)據(jù)以入賬，并與備查賬戶核對(duì)賬目。
4．完善財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)
為了實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)的全面統(tǒng)一管理，集團(tuán)公司可以對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。
第一，集團(tuán)設(shè)立外派財(cái)務(wù)人員管理中心、資金結(jié)算中心、會(huì)計(jì)核算中心和財(cái)務(wù)管理中心。各中心接受集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)各成員企業(yè)間的往來(lái)結(jié)算。對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)和集團(tuán)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。
第二，集團(tuán)設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，由總經(jīng)理提名，董事會(huì)聘任，按照集團(tuán)公司副總經(jīng)理級(jí)別聘任，對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，接受審計(jì)監(jiān)察委員會(huì)監(jiān)督。
第三，審計(jì)監(jiān)察委員會(huì)接受董事會(huì)和總經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，其負(fù)責(zé)人任命由董事會(huì)決定，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。
第四，設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，其負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理提名，董事會(huì)聘任，接受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)各成員企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控、不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，對(duì)最后執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，確定各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
5．建立健全財(cái)務(wù)監(jiān)控約束機(jī)制
必須設(shè)計(jì)合理的財(cái)務(wù)監(jiān)督約束機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)管理人員財(cái)務(wù)行為的監(jiān)督和控制，以期對(duì)子公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)督和考核，達(dá)到合理分配和使用公司資金、確保集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資本保值增值、并兼顧各子公司利益的目標(biāo)。
6．在集中財(cái)務(wù)管理模式下保持子公司經(jīng)營(yíng)的自主性
一是子公司在擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下，可以調(diào)動(dòng)其理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造性；二是由于子公司擁有一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)，使決策程序減少，決策周期縮短，應(yīng)付市場(chǎng)變化的能力增強(qiáng)，效率提高。集團(tuán)公司應(yīng)在集中財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)上，建立適度分權(quán)的財(cái)務(wù)體制。重大的財(cái)務(wù)決策權(quán)及財(cái)務(wù)控制關(guān)鍵點(diǎn)的控制權(quán)應(yīng)集中在母公司，而財(cái)務(wù)決策執(zhí)行權(quán)和與日常運(yùn)行有關(guān)的財(cái)權(quán)則可下放到子公司。
