后金融危機時代，“財務(wù)”在傳統(tǒng)的籌資、投資與利潤分配功能的基礎(chǔ)上被賦予了更多的含義，其力量已漸漸滲透到企業(yè)的高層管理與戰(zhàn)略管理之中。財務(wù)在公司治理、價值管理、全面風險管理、資源整合等方面正在成為企業(yè)成長與變革的重要力量，財務(wù)力量的發(fā)揮程度決定了企業(yè)在成長、變革與競爭中的成敗，這同時也對公司決策者駕馭財務(wù)的能力提出了重大考驗。
一、財務(wù)力量之一：公司治理力
公司治理是當前國內(nèi)外理論與實務(wù)界研究的一個世界性課題，它伴隨著企業(yè)制度的演進而產(chǎn)生、發(fā)展和完善，在兩權(quán)分離、外部投資者日益分散化與小型化的背景下，公司治理逐漸進入人們的視野，并從原來公司財務(wù)管理的環(huán)境上升到公司財務(wù)管理的重要工具，其所產(chǎn)生的治理力推動了的變革與成長。
將財務(wù)管理合理地納入公司治理框架之內(nèi)，可推動公司財務(wù)職能的有效性。制定了財務(wù)治理規(guī)則的公司，在諸多領(lǐng)域比沒有制定這一規(guī)則的公司表現(xiàn)得更為優(yōu)秀，這些領(lǐng)域包括但不限于內(nèi)部控制、財務(wù)預(yù)測和有效的業(yè)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算。對于中國企業(yè)來說，良好的財務(wù)職能治理規(guī)則是以書面形式將公司財務(wù)部門的業(yè)務(wù)范圍、職能定位、匯報與問責路徑及其所應(yīng)達到的目標及發(fā)揮的作用等予以明確規(guī)定，經(jīng)過董事會的批準，并得到從高級管理層到全體員工的承認，從而提高公司整體的治理水平。除了制定良好的財務(wù)治理規(guī)則，中國企業(yè)還應(yīng)該進一步規(guī)范內(nèi)部控制、完善內(nèi)控的記錄和提高自身的風險管理能力。
同時，公司治理機制的核心內(nèi)容之一就是高層管理者的激勵與約束機制，建立良好的激勵與約束機制是公司財務(wù)管理的應(yīng)有之義，剖析目前中國企業(yè)家的“59歲現(xiàn)象”、“于志安現(xiàn)象”、“褚時健現(xiàn)象”，缺乏有效的激勵與約束機制是其重要原因，這也成為了企業(yè)成長過程的一大殺手。
財務(wù)參與公司治理，提升企業(yè)治理力方面，中國企業(yè)尚比較薄弱，在普華永道與CFO Publishing Cor Poration聯(lián)合開展的一次調(diào)查中，有48%的中國受訪者表示，公司沒有建立全面的財務(wù)治理規(guī)則。即使對于已制定此規(guī)則的公司來說，該規(guī)則的水平可能尚未達到最佳做法的要求。
良好的治理對企業(yè)的競爭力有著根本性的影響，公司治理機制作為協(xié)調(diào)企業(yè)責、權(quán)、利的根本機制，決定了企業(yè)內(nèi)部權(quán)利結(jié)構(gòu)的特征，并進一步影響管理制度的制定和企業(yè)的經(jīng)營決策。各種具體決策的背后，無不閃現(xiàn)著治理的身影。公司治理機制調(diào)整了企業(yè)利益相關(guān)者的關(guān)系，在各方協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，按照治理機制規(guī)定的秩序，決定企業(yè)的戰(zhàn)略和各項決策，建立企業(yè)的管理制度，以及制度和策略的執(zhí)行。這樣，競爭力最終體現(xiàn)為企業(yè)獲得外部環(huán)境承認的能力，它的根源就是公司治理機制，而良好的治理機制，本身甚至就是競爭力的一部分。
公司治理變革會帶動公司的變革，而公司變革需要治理變革的支持。以索尼公司為例，該公司是較早具有國際化傾向和公司治理變革精神的日本企業(yè)。進入21世紀后，索尼公司在經(jīng)營和管理方面遇到了一些困難，業(yè)績下滑，股票縮水。從2003年開始，索尼公司全面采用董事會委員會制度，開始了新的公司治理變革。2005年，索尼公司在日本商業(yè)巨頭中破天荒地做出驚人的創(chuàng)舉——聘用美國人斯特林格擔任公司董事長兼CEO。治理變革引起了公司的變革，索尼正向“將工程和技術(shù)這兩大支柱，與我們在娛樂和內(nèi)容創(chuàng)新方面的優(yōu)勢地位結(jié)合在一起，從而為消費者提供最先進的機器和娛樂方式”這一目標邁進。
二、財務(wù)力量之二：價值成長力
財務(wù)管理即是公司戰(zhàn)略、經(jīng)營與管理的重要工具，同時也是公司價值創(chuàng)造的工具，良好的投資、籌資、股利分配與資金運營能夠提升公司價值與股東價值，推動公司的變革與成長。
公司成長與獲利的基本動力是投資，作為財務(wù)的核心功能，投資扮演者直接創(chuàng)造價值的職能，具有重要的價值創(chuàng)造力。對于我國企業(yè)來說，要實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造，要合理選擇投資戰(zhàn)略與策略，在主導(dǎo)業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈拉伸的基礎(chǔ)上，進行有序多角化擴張。通過內(nèi)部投資和外部并購，形成比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈，促進產(chǎn)業(yè)鏈價值增值。在此基礎(chǔ)上，進行相關(guān)產(chǎn)業(yè)的擴張，才能游刃有余。我國一些企業(yè)為了做大規(guī)模，盲目的多元化，容易做大，但不易提升企業(yè)內(nèi)在競爭力，甚至為企業(yè)帶來巨大的風險。大型企業(yè)，要適時走國內(nèi)國際一體經(jīng)基礎(chǔ)上的國際化戰(zhàn)略，在國際產(chǎn)業(yè)鏈中博得一部分價值。目前，我國鼓勵企業(yè)走出去，實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略，但要有扎實的國內(nèi)基礎(chǔ)作保證，才能使國際國內(nèi)成為有機整體。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須走向國際市場，而這種出走要基于其既定戰(zhàn)略的一部分，并與國內(nèi)產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)有機融合。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當實現(xiàn)企業(yè)投資決策與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有機結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造與社會收益雙重發(fā)展。首先，企業(yè)應(yīng)當進行角色定位的轉(zhuǎn)變，由純“經(jīng)濟人”向“企業(yè)公民”轉(zhuǎn)換，充分認識企業(yè)對社會、環(huán)境和企業(yè)自身所負的社會責任；其次，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品實際，分析為可持續(xù)發(fā)展而進行投資的現(xiàn)實和潛在收益，進行企業(yè)自主技術(shù)創(chuàng)新，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展投資的最大經(jīng)濟效益；最后，企業(yè)進行投資項目決策時，要綜合考慮企業(yè)價值、社會價值和環(huán)境價值，平衡股東與其他利益相關(guān)者的關(guān)系，不能以NPV作為投資項目取舍的唯一依據(jù)。
良好的籌資戰(zhàn)略也會促進公司價值增值，提升公司價值，保障股東價值，同時實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型與變革。以攜程（CTRP）為例，自攜程成立以來，其一直保持著高速成長的態(tài)勢，而其增長的主要動力來自美國IPO之后的資金支持與資本市場的增值壓力。2003年12月，攜程在納斯達克市場成功上市交易，發(fā)行價18美元，收盤價近34美元，當天上漲88.56%，創(chuàng)納市自2000年以來開盤當日漲幅最高記錄。后經(jīng)過2006年4月1日、2007年7月31日及2010年1月21日三次1:2拆股，其股本已擴張了8倍，時至今日，攜程股票的復(fù)權(quán)價已變?yōu)榧s290元，即11年之中，攜程的股票上漲了約16倍，年均增長128%，創(chuàng)造了股票價值與收益的一個優(yōu)秀記錄。
這一成功財務(wù)運作，為公司的成長與變革奠定了扎實的擴張基礎(chǔ)。在商業(yè)流程與盈利模式極易模仿的情況下，攜程作為行業(yè)領(lǐng)路者，在同類企業(yè)中一枝獨秀，其成功的基因之一即為通過擴展融資能力，為斷變革與創(chuàng)新，實現(xiàn)了以IT為核心的新興產(chǎn)業(yè)向傳統(tǒng)旅游產(chǎn)業(yè)的滲透，整合了旅游價值鏈，構(gòu)建了其強大的核心競爭力及特有而難以模仿的盈利能力。攜程以網(wǎng)絡(luò)為平臺，整合旅游產(chǎn)業(yè)的線上與線下、上游與下游、終端與后臺、低端中端與高端，形成了一張比較完整的旅游產(chǎn)業(yè)價值鏈，比較成功地完成了由以IT為核心的新興產(chǎn)業(yè)向旅游傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的滲透。攜程從成立到現(xiàn)在的10多年中，每年都保持著20%以上的收入增長率，把同時成立的藝龍、華夏旅游網(wǎng)、中國旅游網(wǎng)等遠遠地甩在身后。
當然，除了投資、籌資這些價值創(chuàng)造活動之外，合理的股利分配、資金運營戰(zhàn)略也會有力地提升公司的價值，促進公司的成長。例如世界知名IT巨頭微軟公司自1986年上市之后的26年中，沒有支付過一分錢的現(xiàn)金股利，這些資金大部用于企業(yè)的成長與變革，公司價值與股東價值不但沒有降低，反而得到極大提升。微軟上市后，通過實施8次股份拆細，使公司股票價值增長驚人，股東投資回報率將達到驚人的6614.53%。而像國內(nèi)國美電器、蘇寧電器等家電連鎖企業(yè)，由于運用了營運資金管理策略而異軍突起，在家電競爭激烈、產(chǎn)品銷售利潤率極低的情況下，實現(xiàn)了企業(yè)的超長增長與盈余，極大地提升了公司價值。
三、財務(wù)力量之三：風險管理力
從1995年的英國巴林銀行、到2004年中航油新加坡公司以及2008年我國香港的中信泰富，企業(yè)財務(wù)風險乃至全面風險一次次向公司管理者敲響警鐘。要使企業(yè)在變革與成長的過程中不倒在風險的腳下，財務(wù)管理力量和能力的發(fā)揮至關(guān)重要。
成功運用財務(wù)管理所具有的風險管理（ERM）能力，會有力地提升企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)的核心競爭力主要包括核心產(chǎn)品的競爭力、核心資源的競爭力、持續(xù)的競爭力、對新產(chǎn)品和新市場的開拓能力、獲取新機遇的能力、對市場保持穩(wěn)定性和對消費者保持忠誠度的把握與控制能力。在后金融危機背景下，企業(yè)已走進了ERM時代，企業(yè)核心競爭力所包含的要素與傳統(tǒng)說法相比擴大了其覆蓋范疇。導(dǎo)致這種范疇擴大的因素就是企業(yè)風險管理能力要素的形成并成為企業(yè)核心競爭力內(nèi)容的重要部分，或者說企業(yè)的風險管理能力的形成，改變了企業(yè)核心競爭力的格局。大致上來講，我們可以從三個方面理解企業(yè)全面風險管理與企業(yè)核心競爭力的關(guān)系：一是在“贏得競爭機會”方面，前者為后者帶來了新的推動力。實踐已經(jīng)表明，當企業(yè)的潛在投資者和潛在客戶能夠了解到企業(yè)在風險管理方面的健全程度或作為時，往往有利于他們打消作決策的顧慮，并把機會給予那些他們認為有能力管理好他們所顧慮的風險的企業(yè)。這種情況往往發(fā)生在吸引投資者、招投標項目和承接訂單方面，是風險管理的功底為企業(yè)贏得了先機。二是在“創(chuàng)造機會”方面，企業(yè)風險管理能力的提高，增加了企業(yè)對風險的了解程度。由于不同企業(yè)對自身風險了解程度的不同，使得對風險有深度把控能力的企業(yè)能夠有能力思考在開發(fā)企業(yè)核心產(chǎn)品和開發(fā)新市場方面使用已掌握的風險管理技術(shù)（例如利用計算風險價值的技術(shù)、模型技術(shù)或模擬技術(shù)等），這已是目前風險敏感型行業(yè)（如金融行業(yè)）的流行做法。三是在“把控機會”方面，為實現(xiàn)企業(yè)已經(jīng)抓住的機會目標，在執(zhí)行完成這一戰(zhàn)略機會的過程中把風險治理到可接受的范圍之內(nèi)。這需要企業(yè)啟動風險管理的“防守和控制學(xué)”系統(tǒng)，并運用各種風險管理的策略、技術(shù)和手段支持來完成“把控機會”的任務(wù)，例如利用評估、預(yù)測、模擬、監(jiān)測、控制等手段。
從實踐來看，財務(wù)管理中引入ERM后，許多大型企業(yè)風險管理能力逐步形成和提高。已建立風險管理能力的企業(yè)在提高核心產(chǎn)品競爭力方面（如通過降低風險成本），在管理風險與抓住機遇的能力方面，在基于風險調(diào)整的新產(chǎn)品開發(fā)方面，在保持和增進市場份額等方面已展示出以前所不曾具有的競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)風險管理技術(shù)的復(fù)雜性、保密性、成本可觀性和各具特性的特點，使得已建立風險管理能力的企業(yè)與尚未形成風險管理能力的企業(yè)相比就多出了風險管理能力這一新的資源競爭力，或者說凡是形成了一定風險管理能力的企業(yè)就形成了一種新的競爭資源和競爭壁壘。顯然，構(gòu)建企業(yè)的風險管理能力是21世紀企業(yè)構(gòu)筑核心競爭力的新亮點。
全面風險管理能力能夠提升企業(yè)的應(yīng)變能力，“變革”本身就具有兩重性：即變革帶來的機遇和變革結(jié)果的不確定性風險。把控變革中的風險所需要的技巧更需要風險管理技術(shù)和措施的支持。因此，企業(yè)在風險管理中所發(fā)展和完善的這些方法和技術(shù)為企業(yè)在變化莫測的世界中提高應(yīng)變力提供了扎實的基礎(chǔ)。
風險管理在企業(yè)管理中的角色表面看似防守，但防守之中更有進攻，可謂“以退為進，為守為攻”，而風險管理具有雙重含義：管理風險，創(chuàng)造價值。
那么，企業(yè)財務(wù)參與風險管理的使命是什么呢？亞洲風險與危機管理協(xié)會名譽會長詹姆斯·林在高度總結(jié)風險管理目標和作用的基礎(chǔ)上提出企業(yè)全面風險管理的使命是：弱勢最小化、減小不確定性和績效最優(yōu)化三種使命。第一，弱勢最小化管理。從20世紀中期開始的傳統(tǒng)風險管理一直專注于對不利風險的研究，首先致力于防衛(wèi)性損失最小化管理，發(fā)展到20世紀80年代致力于對弱勢最小化管理。這一觀點賦子了風險管理時至今日的防守學(xué)的基礎(chǔ)。第二，管理不確定性。20世紀70年代后開始的較為明顯的經(jīng)濟全球化趨勢，金融危機使我們對不確定性有了更深刻的認識，與之相伴的是金融資產(chǎn)價格波動、匯率波動和通貨膨脹等因素，這些波動和不確定性令投資者越來越難以忍受，也由此令企業(yè)和相關(guān)研究部門增加了越來越多對管理不確定性的研究動力和研究投入。衍生產(chǎn)品和保險產(chǎn)品的應(yīng)時發(fā)展，為管理不確定性提供了越來越多的對沖工具。另外，90年代后，支持不確定性分析、計算和預(yù)測的高科技手段也發(fā)展得日趨成熟，這些風險管理的手段與技術(shù)在支持不確定性管理研究和應(yīng)用方面起到了突出的作用。第三，績效最優(yōu)化管理。風險管理不僅僅能為企業(yè)防守學(xué)建構(gòu)提供基礎(chǔ)，也能支持企業(yè)的盈利能力和績效最優(yōu)化。目前，企業(yè)開始將風險管理與業(yè)務(wù)進行密切結(jié)合。顯然，上述三種特點各有千秋，經(jīng)緯分明，形成互補，分別代表了風險管理在促進企業(yè)保值和增值方面所具有的寬泛的觸角和能量，總體上形成一種推動企業(yè)決策最優(yōu)化和價值最大化的動力。
四、財務(wù)力量之四：資源整合力
作為一種綜合的管理工具，在IT＋IE模式下，財務(wù)在整合企業(yè)資源上具有了強大的作用力，它借助企業(yè)的ERP系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫、預(yù)算管理、平衡計分卡等工具，把企業(yè)的資源進行協(xié)調(diào)和整合，推動企業(yè)的成長與變革。對于大型企業(yè)，尤其對跨地區(qū)、跨國界經(jīng)營的企業(yè)來說，這種整合力量能夠極大地提升公司的運營效率和資源配置效率，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長。
作為企業(yè)財務(wù)管理的重要工作，全面預(yù)算管理可以從企業(yè)的價值鏈和作業(yè)出發(fā)，整合企業(yè)的資源。需要指出的是，在預(yù)算管理中，價值鏈基礎(chǔ)和作業(yè)基礎(chǔ)所涵蓋的范圍是不同的，前者從戰(zhàn)略的高度考慮對企業(yè)預(yù)算編制的各種影響因素，而后者從戰(zhàn)術(shù)的角度考慮如何科學(xué)地獲得預(yù)算額（包括作業(yè)預(yù)算和資源預(yù)算）。企業(yè)可以將它們?nèi)诤线M一個預(yù)算管理框架中。這一框架可以簡單表示為“價值鏈-產(chǎn)品-作業(yè)-資源”：首先通過價值鏈分析，獲得產(chǎn)品的需要，然后根據(jù)這一需確定作業(yè)需要量，最后是根據(jù)作業(yè)需要確定資源需要。這樣，全面預(yù)算管理就成為戰(zhàn)略性與戰(zhàn)術(shù)性相結(jié)合的、更全面更科學(xué)的資源整合工具。
在此基礎(chǔ)上，發(fā)展到基于資源整合的“整合預(yù)算”，這一財務(wù)工具大大提升了財務(wù)的資源整合能力，整合預(yù)算通過確定價值鏈的具體價值活動構(gòu)成，把企業(yè)的活動與資源整合為了一個協(xié)調(diào)的總體，活動可以分為兩類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動。任何企業(yè)的基本活動都可以劃分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售和服務(wù)五種基本類別。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持，在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭所涉及的各種輔助活動可以被分為采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施四種基本類型。整合預(yù)算通過分析各經(jīng)濟活動和資源的成本驅(qū)動因素及相互關(guān)系，從而可以在價值鏈系統(tǒng)中尋找降低經(jīng)濟活動成本的信息、機會和方法，為企業(yè)的成長與價值創(chuàng)造服務(wù)。
在信息技術(shù)日益發(fā)展的背景下，以ERP為中心的信息平臺能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有機整合，提高企業(yè)的競爭力。ERP是一種基于計算機技術(shù)和管理理論的新型管理信息系統(tǒng)，它從理論和實踐兩個方面提供了企業(yè)經(jīng)營管理的整體解決方案。它不僅僅是一套軟件，更多的是管理思想和理念的結(jié)晶和體現(xiàn)，是信息時代企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化、科學(xué)化管理的有力工具，也是一種重要的資源整合工具。EPR能夠?qū)⑵髽I(yè)外部從供應(yīng)商到客戶的全過程，包括采購、制造分銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務(wù)等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，并使供應(yīng)鏈有效運轉(zhuǎn)，同時運用計算機硬、軟件手段盡力縮短這個供應(yīng)鏈，提高其運轉(zhuǎn)效率，為企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、市場需求和客戶滿意提供保障，最終提高企業(yè)在信息時代的市場競爭能力。不僅如此，ERP還可以實現(xiàn)物流、資金流的統(tǒng)一。ERP包羅了成本會計和財務(wù)功能，可以由生產(chǎn)活動直接產(chǎn)生財務(wù)數(shù)字，把實物形態(tài)的物料流動直接轉(zhuǎn)換為價值形態(tài)的資金流動，保證生產(chǎn)和財會數(shù)據(jù)一致。如世界零售巨頭沃爾瑪特別重視信息溝通和信息系統(tǒng)的建設(shè)。公司開始進入規(guī)?；袌鰯U張及發(fā)展階段后，其率先在行業(yè)內(nèi)使用各種先進技術(shù)的電子商務(wù)信息系統(tǒng)化管理模式。沃爾瑪通過四個階段和兩大工程實現(xiàn)信息化和資源整合化：1969-1979年為第一階段，該階段的信息化重點是內(nèi)部的日常關(guān)鍵作業(yè)系統(tǒng)；1980-1993年為第二階段，該階段的信息化重點是建立與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，達到對存貨和物流的高效、低成本的管理；1994-2001年的第三階段，該階段以電子商務(wù)（這里的電子商務(wù)是指沃爾瑪公司提供最終消費者的在線購買方式的業(yè)務(wù)）作為信息化重點；200l-2004年的第四階段，該階段以輔助性活動部門作為信息化重點。兩大工程分別是1979年商店與總部之間相聯(lián)結(jié)的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)和1991年與供應(yīng)商建立Retail Link系統(tǒng)。通過IT技術(shù)的運用，整合了覆蓋全球范圍的公司內(nèi)外資源，獲取了超過競爭對手更多競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。
沃爾瑪所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源、信息技術(shù)戰(zhàn)略與零售業(yè)整合的基礎(chǔ)之上，目前采用包括ERP、SCM、CRM等在內(nèi)的14項信息系統(tǒng)，并通過專用衛(wèi)星控制通訊和電腦管理的信息化以貫穿公司整體經(jīng)營鏈，整合了公司的資源。
通過沃爾瑪?shù)陌咐梢园l(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理通過與IT系統(tǒng)的結(jié)合，已經(jīng)滲透到企業(yè)的每一個角落和管理的每一個方面，形成一種強大的資源整合力，通過這一系統(tǒng)實現(xiàn)部門之間的協(xié)作，形成“水管式”財務(wù)體系。信息流在企業(yè)之間暢行無阻，提升了企業(yè)的資源配置效率，各部分之間不再是一個個的“孤島”，而是成為了一個有機的整體。
