企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，但是我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理狀況并不盡如人意。筆者擬簡要地對我國集團(tuán)公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并對全面預(yù)算管理進(jìn)行基本的介紹，從而指出目前國內(nèi)企業(yè)全面預(yù)算管理普遍存在的問題，然后從預(yù)算目標(biāo)、編制、執(zhí)行、控制和考評等方面有針對性地提出一些改進(jìn)措施。
一、我國集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀
由于長期受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，我國企業(yè)在管理上缺乏一定的自主性和戰(zhàn)略認(rèn)識。但如今，隨著市場經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)的管理模式在市場競爭的推動下不斷推陳出新；在吸收了大量西方發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)后，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益也明顯好轉(zhuǎn)。然而，學(xué)習(xí)不意味著照抄照搬，各國有各國的實(shí)際情況。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段時，各企業(yè)也開始探索更加適于現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)形勢下的企業(yè)管理模式，特別是在財務(wù)管理這一領(lǐng)域，也相繼出現(xiàn)了不同導(dǎo)向的預(yù)算管理模式。事實(shí)上，只以某一方面為導(dǎo)向的預(yù)算管理不夠系統(tǒng)、全面，特別是對于企業(yè)集團(tuán)，全面的預(yù)算管理會更加適用，但我國很多大型集團(tuán)公司如中石油、中海油、神華集團(tuán)等，都在嘗試著將全面預(yù)算管理作為戰(zhàn)略管理的一種精細(xì)化工具，卻只是淺嘗輒止，“表可見，而神未至”。
二、全面預(yù)算管理概述
什么是全面預(yù)算管理，我們可以從三個方面來理解：第一，從戰(zhàn)略管理角度上講，全面預(yù)算管理就是對企業(yè)的經(jīng)營活動和經(jīng)費(fèi)收支進(jìn)行全方位和綜合化的管理，以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化配置，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃按部就班地實(shí)行；第二，從內(nèi)部管理角度上講，全面預(yù)算管理是通過控制和約束集團(tuán)公司的各項(xiàng)經(jīng)營活動以保證全面的內(nèi)部控制的實(shí)現(xiàn)；第三，從全面管理的角度上講，全面預(yù)算管理的作用和意義明顯超越了傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算管理。它不僅囊括了財務(wù)預(yù)算的所有內(nèi)容，還巧妙地將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)同業(yè)務(wù)績效有機(jī)結(jié)合起來，這是傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算做不到的。因此，全面預(yù)算管理在我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)得到了廣泛的應(yīng)用。
三、目前國內(nèi)企業(yè)全面預(yù)算管理普遍存在的問題
（一）預(yù)算管理與戰(zhàn)略脫節(jié)
國內(nèi)很多企業(yè)都沒有認(rèn)識到全面預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間的關(guān)系，他們認(rèn)為預(yù)算是為企業(yè)財務(wù)管理服務(wù)的，而戰(zhàn)略是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，所以將二者放置于相互完全獨(dú)立的空間中，缺少溝通和利益銜接，這就導(dǎo)致了預(yù)算管理與戰(zhàn)略之間的脫節(jié)。企業(yè)都希望做大做強(qiáng)，所以其發(fā)展戰(zhàn)略都帶有一定的挑戰(zhàn)性，可能需要大量資金的支持，這就需要財務(wù)通過一定的手段為企業(yè)融資。再者，考慮到成本問題，企業(yè)會要求財務(wù)盡量節(jié)約預(yù)算，能省則省，將成本控制落實(shí)到一滴水和一度電上。事實(shí)上，這反而制約了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，等同于背離了實(shí)行全面預(yù)算管理的初衷，全面預(yù)算管理也根本發(fā)揮不了應(yīng)有的作用和效果。
（二）預(yù)算目標(biāo)的制定缺乏客觀性
很多企業(yè)在實(shí)行預(yù)算管理的時候沒有明確目的，亦或只是將其看作企業(yè)間一種隨波逐流的行為，而非出于企業(yè)主觀意愿。這樣的預(yù)算管理通常有名無實(shí)，只是一個流于形式的過程。為了應(yīng)對上級檢查而隨便拼湊一些數(shù)字和表格，有些數(shù)字甚至不經(jīng)過計(jì)算和驗(yàn)算，僅是靠財務(wù)人員“拍腦袋”拍出來。這樣沒有目標(biāo)就意味著沒有方向，沒有方向或是朝著錯誤的方向努力，無論做什么都不會成功的。
?。ㄈ╊A(yù)算編制缺乏科學(xué)性
預(yù)算編制依據(jù)什么？當(dāng)然是依據(jù)企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，但這并不意味著企業(yè)下一段時期內(nèi)要從事哪項(xiàng)活動，就根據(jù)活動的各個環(huán)節(jié)可能發(fā)生的經(jīng)費(fèi)支出核算出來就算是大功告成了，還要綜合考慮企業(yè)的自身情況和該活動在未來發(fā)生時會受哪些因素影響等等問題，然后判斷該活動的可行性或是風(fēng)險程度，以及在哪些環(huán)節(jié)可以控制成本，哪些環(huán)節(jié)需要加大投入，哪些環(huán)節(jié)需要進(jìn)行稅收籌劃等等。
通常，預(yù)算編制要經(jīng)過以下流程：（1）由集團(tuán)公司提出整體預(yù)算思想和目標(biāo)；（2）預(yù)算目標(biāo)下發(fā)到各級子公司，由其結(jié)合自身情況草擬預(yù)算方案；（3）將草擬好的預(yù)算方案提交到預(yù)算管理委員會初審；（4）由管理委員會召集各提交草案，由單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)調(diào)、平衡，各方達(dá)成一致后，定案；（5）將批定的管理方案交由各子公司作為內(nèi)部法案執(zhí)行。但是很多單位并沒有依照這個流程來進(jìn)行預(yù)算編制，而且在編制方法上也還在沿用傳統(tǒng)的逐年增量法，這些做法非常不科學(xué)，也不符合現(xiàn)代企業(yè)對全面預(yù)算管理的需要。
?。ㄋ模╊A(yù)算執(zhí)行過程中得不到有效分析和控制
要保證全面預(yù)算有效，就要在執(zhí)行過程中加大控制力度，并加強(qiáng)對執(zhí)行結(jié)果的分析，才能及時發(fā)現(xiàn)編制中存在的不足，然后加以調(diào)整。有些企業(yè)認(rèn)為，預(yù)算應(yīng)該在每年的年末分析一次，以確定這一年來企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況，但是并不能完全肯定每一個預(yù)算方案都是完美的，而且也無法預(yù)料是否會在執(zhí)行過程中受到來自外界因素變動的影響而導(dǎo)致預(yù)算失效，所以必須在執(zhí)行的過程中進(jìn)行階段性的分析，就實(shí)際支出與預(yù)算之間的差異深入研究，要找出問題到底出在哪里，最后有根據(jù)地進(jìn)行調(diào)整。
?。ㄎ澹╊A(yù)算考評不合理
很多企業(yè)疏于對預(yù)算執(zhí)行效率的管理，對預(yù)算編制和執(zhí)行的效果更是漠不關(guān)心，缺乏有效的控制和考評，預(yù)算管理就形同虛設(shè)，失去了應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。即便是制定了預(yù)算考評機(jī)制也只是吹毛求疵，只看到不好的方面，卻看不到帶來的益處，給職工造成很大的工作壓力和心理負(fù)擔(dān)；或是如上文所述，在執(zhí)行過程中沒有得到有效的控制，最后將責(zé)任都?xì)w咎到預(yù)算身上，這對預(yù)算方面來說是很不公平的，違背了考評機(jī)制約束與激勵相結(jié)合的原則。
四、加強(qiáng)全面預(yù)算管理的措施
作為企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，虛有其表的預(yù)算管理絕對不是長久之計(jì)，如何推動全面預(yù)算管理形神兼?zhèn)涞匕l(fā)展，還必須做好以下幾項(xiàng)工作。
?。ㄒ唬┓指钆c落實(shí)責(zé)任
責(zé)任的分割與落實(shí)是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的前提。通常從組織結(jié)構(gòu)和管理職能上可以做如下劃分：設(shè)置預(yù)算管理委員會，其中委員會主席由集團(tuán)公司的董事長或董事會授權(quán)的總經(jīng)理擔(dān)任，主要負(fù)責(zé)制定預(yù)算目標(biāo)、審查績效報告和審批預(yù)算調(diào)整；委員會委員由集團(tuán)公司各職能部門的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任，負(fù)責(zé)督促預(yù)算編制和執(zhí)行情況；委員會下設(shè)辦公室，由財務(wù)或計(jì)劃部負(fù)責(zé)人擔(dān)任辦公室主任，主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和反饋各級預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的執(zhí)行情況。除此之外，還要設(shè)立價格委員會、績效考核委員會和內(nèi)部審計(jì)委員會。
（二）科學(xué)的管理方法
1.預(yù)算編制方法的選擇
傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法確實(shí)已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，所以新的預(yù)算編制方法已經(jīng)廣泛適用于各集團(tuán)公司的預(yù)算管理之中?，F(xiàn)在比較常用的方法有零基預(yù)算法和滾動預(yù)算法兩種。所謂零基預(yù)算法，就是以零為基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)算編制，不考慮歷史基礎(chǔ)，重新開始分析每個項(xiàng)目所需的人力、財力和物力，然后根據(jù)項(xiàng)目的重要性分配經(jīng)費(fèi)；這種資源配置的優(yōu)化程度是傳統(tǒng)預(yù)算編制方法無法媲美的。滾動預(yù)算法發(fā)生的前提是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的持續(xù)性和復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境。這使得企業(yè)既能夠做長期的預(yù)算籌劃，又可以根據(jù)環(huán)境的變化而變化，具有很大的靈活性；這也是傳統(tǒng)預(yù)算編制方法無法實(shí)現(xiàn)的。在實(shí)務(wù)操作中，企業(yè)要選用哪種編制方法要視自己實(shí)際情況而定。
2.預(yù)算執(zhí)行重在“控”
預(yù)算控制的重點(diǎn)就是對業(yè)績報告的分析，因?yàn)樗梢詫⒁欢螘r間內(nèi)企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況具體地反映出來，管理人員可通過報告找出編制與執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，然后及時進(jìn)行調(diào)整，并一定要保證調(diào)整的嚴(yán)肅性。在分析差異時，首先要確定影響業(yè)績因素的方向，有了宏觀方向再從微觀入手，然后從關(guān)鍵點(diǎn)切入細(xì)究影響業(yè)績的“罪魁禍?zhǔn)住?。繼而確定要對哪個責(zé)任區(qū)、哪個責(zé)任人加以調(diào)控?？梢?，對預(yù)算執(zhí)行的控制與分析為改進(jìn)預(yù)算執(zhí)行管理的措施提供了依據(jù)。
3.保證預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性
上文說到，預(yù)算執(zhí)行過程中要保證預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性，每個集團(tuán)公司的預(yù)算方案都是經(jīng)過中層和高層管理人員一致商議后的結(jié)果，且以方案的形式存在，可見其重要性和嚴(yán)肅程度。所以，如果隔三差五就要改動、調(diào)整，那么預(yù)算方案的嚴(yán)肅性何在。此外，倘若企業(yè)管理人員提出要調(diào)整，卻又給不出合理而有說服力的依據(jù)來，那么預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性又何在。所以說，必要的預(yù)算調(diào)整是需要得到重視和支持的，但是要加強(qiáng)對調(diào)整依據(jù)和次數(shù)的控制。
4.建立預(yù)算執(zhí)行情況獎懲制度
利益始終是牽制個人行為的有力武器，考核與獎罰是全面預(yù)算管理有效性的保障，集團(tuán)公司要遵循多面性、公平性、客觀性、一致性和可控性的原則，制定科學(xué)、合理的規(guī)章制度，對各責(zé)任主體進(jìn)行考核，并以此確定對各考核者的獎懲，從而有效激發(fā)全體員工的工作熱情，約束員工的個人行為，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
五、結(jié)論
通過分析不難發(fā)現(xiàn)，我國集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理還存在著很多問題，雖然吸收了西方發(fā)達(dá)國家的成功經(jīng)驗(yàn)，但是照抄照搬并不可取。畢竟同發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)環(huán)境相比，我國尚有一定的差距。就如同尚未“點(diǎn)睛”的龍一樣，空有其表，而神韻全無。希望各集團(tuán)公司能夠?qū)⑷骖A(yù)算管理重視起來，畫下重要的點(diǎn)睛之筆，讓這條“龍”真正騰飛起來，為企業(yè)經(jīng)營保駕護(hù)航。
