目前，隨著我國經(jīng)濟體制的不斷發(fā)展與改革的不斷深化，尤其是醫(yī)療體制改革與醫(yī)療服務(wù)營運機制轉(zhuǎn)軌步伐的加快，我國醫(yī)療總費用的增長速度大大超過了國民經(jīng)濟和財政收入的增長速度。衛(wèi)生經(jīng)費投入不足，藥費居高不下等問題，使得醫(yī)院實行成本核算管理以適應(yīng)我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革和社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展成為一種必然趨勢。
一、醫(yī)院成本的概念及分類
成本核算作為企業(yè)經(jīng)濟管理的一種有效手段，如何成功地運用在醫(yī)療服務(wù)和醫(yī)院管理中，是醫(yī)院管理者面臨的任務(wù)和課題?，F(xiàn)代成本管理提出了很多新的經(jīng)營理念和管理模式，醫(yī)院同樣也要關(guān)注成本管理發(fā)展趨勢，必須隨著國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革和經(jīng)濟發(fā)展的變化不斷實踐科學(xué)發(fā)展觀，適時更新成本管理理念，加強成本核算管理。
醫(yī)院成本是指醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)中發(fā)生的各種耗費和支出。醫(yī)療服務(wù)開展的過程也是發(fā)生各種耗費和支出的過程，醫(yī)院開展醫(yī)療服務(wù)活動，既要耗費勞動手段和勞動對象，也要耗費職工勞動。這些物化勞動和活化勞動的耗費構(gòu)成醫(yī)院成本。
寧波市北侖區(qū)人民醫(yī)院（以下簡稱“我院”）按可控性將成本分為可控成本和不可控成本?？煽爻杀臼侵冈诔杀緲?gòu)成因素中，有些因素是可以控制的，列入可控制的成本具有三個條件：一是能了解成本升降原因，二是能夠計量，三是能夠調(diào)節(jié)。不可控成本是指在成本構(gòu)成因素中，受時間、條件的限制，有的成本不能控制。
二、成本核算改革前存在問題
1．管理層對于成本重視度不夠，缺乏科學(xué)的成本管理組織體系
醫(yī)院并沒有建立完善的成本管理組織機構(gòu)，分工并不明確。受傳統(tǒng)管理模式的影響，醫(yī)院長期以來不重視成本核算，財會人員得不到系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)，核算人員的素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平參差不齊，很多人缺乏系統(tǒng)專業(yè)知識、成本核算的意識不強，對醫(yī)院如何開展成本核算缺乏思路，有畏難情緒，缺乏開展成本核算的主動性和責(zé)任感。
2．收入與成本不配比，資源浪費嚴重
由于成本核算不夠細致，不能深入到各科室，成本不由科室承擔(dān)，而僅僅將成本歸集到整個醫(yī)院。各科室的收入往往建立在較大的成本耗費之上，導(dǎo)致醫(yī)療成本過高，也存在資源浪費現(xiàn)象。醫(yī)院不能有效控制成本，因此很難在社會競爭中取得優(yōu)勢。
3．缺乏先進技術(shù)支持，工作效率低下
過去成本都是人工進行統(tǒng)計，工作量相當(dāng)大，而且人工導(dǎo)致的錯誤也不可避免。隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴大，傳統(tǒng)的人工已經(jīng)跟不上醫(yī)院的發(fā)展。這就導(dǎo)致了成本核算只能大致算出一個總成本，而不可能進一步細化。
三、我院成本核算改革
1．建立健全醫(yī)院成本管理組織系統(tǒng)
我院從實際出發(fā)，構(gòu)建完善的成本管理組織系統(tǒng)。醫(yī)院成本核算工作實行院長負責(zé)制，以院長委托總會計師直接領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)部門為中心，由成本會計負責(zé)、相關(guān)部門分工協(xié)作，對醫(yī)院成本核算工作實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理。各職能部門負責(zé)各有關(guān)科室的成本核算、管理和分析工作，業(yè)務(wù)上接受醫(yī)院財務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)。有關(guān)科室在科主任的領(lǐng)導(dǎo)下，考慮按照各職能科室具體分管的業(yè)務(wù)范圍對構(gòu)成成本內(nèi)容的各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)實行分口管理，將成本目標(biāo)層層分解，落實到科室，將考核的成本指標(biāo)和收入指標(biāo)直接與經(jīng)濟利益掛鉤，把經(jīng)濟核算、社會效益、經(jīng)濟利益同經(jīng)濟責(zé)任很好地結(jié)合起來，形成完善的醫(yī)院成本管理組織系統(tǒng)。
2．實行全成本核算，體現(xiàn)收入支出配比原則
醫(yī)院全成本核算是指醫(yī)院在成本核算過程中，從不同角度對醫(yī)療過程中耗費的全部資金進行全方位考察、實行全過程控制，把單位成本按照“誰受益誰承擔(dān)”的原則，分攤到所對應(yīng)的責(zé)任單元上。
我院根據(jù)不同科室的工作性質(zhì)，確定不同的核算標(biāo)準，把收入按不同比例計入相互協(xié)作科室，然后確定不同的結(jié)余提成比例。對于成本費用是兩個以上單位或科室共同耗費的，需要在這幾個單位或科室之間進行分攤，例如，按科室床位比例分攤，按科室面積比例分攤，按科室人數(shù)比例分攤等。
3．全面實行數(shù)字化管理，提高醫(yī)療成本核算效率
醫(yī)學(xué)信息與計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展,對于建立合理有效的醫(yī)院數(shù)字化管理系統(tǒng)提出了迫切要求。目前，我院實行全面數(shù)字化管理，將門診住院收費系統(tǒng)、藥庫系統(tǒng)、開單系統(tǒng)、成本績效系統(tǒng)等各數(shù)字化系統(tǒng)全面銜接。這不僅體現(xiàn)了現(xiàn)代信息技術(shù)在醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域的充分應(yīng)用，而且有助于醫(yī)院實現(xiàn)資源整合、流程優(yōu)化，降低運行成本，提高服務(wù)質(zhì)量、工作效率和管理水平。
數(shù)字化管理改變了傳統(tǒng)的經(jīng)驗式管理；提高工作效率、優(yōu)化診療流程；成本控制和管理更加合理化、規(guī)范化；促進醫(yī)療質(zhì)量的提高。
4．專人負責(zé)，細化分工，明確責(zé)任
從2009年起，我院增設(shè)財務(wù)管理崗位，細化分工，并對人才進行定期培訓(xùn)，努力提高成本核算人員的業(yè)務(wù)水平。采用“請進來、派出去”及相互交流等多種方式，向會計人員灌輸相關(guān)知識,使之轉(zhuǎn)變觀念，共同探索醫(yī)院成本核算的思路、程序和方法。實行專人負責(zé)成本核算使得分工更細化，責(zé)任更明確，有利于更好對成本進行分析和評價。
四、醫(yī)院成本核算取得成效
1．醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟效益提高
通過成本核算，醫(yī)院管理者可以實時地了解到醫(yī)院各環(huán)節(jié)的效益，并把質(zhì)量指標(biāo)納入成本考核。我院實行了內(nèi)部有償服務(wù)，醫(yī)院各科室之間提供服務(wù)和物品按醫(yī)院內(nèi)部服務(wù)價格結(jié)算，使用資源的科室支付成本，提供資源的科室得到收入，提高了全院各科的勞動效率，醫(yī)院運行成本得到有效控制。以物資和衛(wèi)生材料消耗為例，以前各科室的物料領(lǐng)用、病人使用、收費記賬和科室剩余管理相互脫節(jié)，造成物資消耗管理漏洞?，F(xiàn)在，各科室意識有了轉(zhuǎn)變，全院物資和衛(wèi)生材料消耗得到有效控制。
2．可控成本占醫(yī)藥總收入比重明顯下降
2009年，我院實行新的成本核算制度，取得了明顯的成效，見表1。
從表中分析看，2007-2008年，可控成本相差甚微，而2009年有明顯的下降。我院實行成本核算改革之后，將成本與績效考核相掛鉤，各科室嚴格控制成本，使醫(yī)院更好的適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展、增強市場競爭能力、提高社會效益。
五、小結(jié)
總之，在新形勢下，通過成本控制與管理可以增強員工的成本費用的意識，努力降低服務(wù)成本，以較小的耗費取得較大的效益，使醫(yī)院走優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的可持續(xù)發(fā)展之路。
