并購是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的模式，是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，并購模式也在不斷地變化。我國的企業(yè)并購模式也遵循了這樣的發(fā)展規(guī)律，但是我國公有制的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)特征，又決定了我國企業(yè)并購模式是：政府主導(dǎo)型并購多，市場主導(dǎo)型并購少。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)制度的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化的深入，并購只有選擇以市場化主導(dǎo)的模式，才能實(shí)現(xiàn)真正的超越。
一、我國企業(yè)并購行為的三個(gè)階段及其意義
1．我國企業(yè)并購行為的三個(gè)階段
在我國企業(yè)并購的20多年歷史里，并購行為大致可以分為三個(gè)階段：第一階段為上世紀(jì)八十年代中期到九十年代，在那個(gè)時(shí)期，企業(yè)的并購呈現(xiàn)半行政化的短期擴(kuò)張，一批國有大中型企業(yè)在短缺期里面要打破承包制的產(chǎn)權(quán)障礙，通過大規(guī)模的松散聯(lián)合走到緊密聯(lián)合，進(jìn)行較大規(guī)模的資源重組，建立國有的大公司。第二階段為上世紀(jì)九十年代的中后期到本世紀(jì)初，結(jié)合國家的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局，企業(yè)并購呈現(xiàn)半市場化的機(jī)遇運(yùn)作，企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模的重組并購。第三階段為目前所面臨的時(shí)代，企業(yè)的并購呈現(xiàn)為進(jìn)入全市場化的轉(zhuǎn)型整合，企業(yè)的并購具有較強(qiáng)的戰(zhàn)略性和自覺性。
2．我國企業(yè)并購行為三個(gè)階段的意義及效果
第一階段的并購，在當(dāng)時(shí)的條件下，大多數(shù)都是成功的，當(dāng)時(shí)都是短缺的市場，企業(yè)拿過來就整合，都能滿足生產(chǎn)需要。這個(gè)時(shí)期的重組積累了大規(guī)模重組的很多技術(shù)和方法，以及談判技巧，但缺乏產(chǎn)權(quán)交易的意識。第二階段的并購體現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)的交易，包括資本市場。此階段涉及到大規(guī)模的資產(chǎn)收購重組，包括收購殼資源、跟股市里面的投機(jī)資源進(jìn)行運(yùn)作結(jié)合、大規(guī)模的資本運(yùn)作，從而導(dǎo)致了財(cái)富的積累。當(dāng)時(shí)雖然通過并購產(chǎn)生了一些大品牌性的公司，取得了一定的臨時(shí)功效，但是離真正的國際競爭力還相差甚遠(yuǎn)。第三階段的并購體現(xiàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略性和執(zhí)行力的服務(wù)。此階段的并購將成為中國產(chǎn)業(yè)重組和大規(guī)模競爭力提高的主線。此階段并購已經(jīng)轉(zhuǎn)變了過去在重組中去占資產(chǎn)便宜的概念，正在向一個(gè)新的高度提升。
二、我國企業(yè)并購的基本特征
上述三個(gè)階段的并購行為都反映出我國企業(yè)并購的一些基本特征。我國的企業(yè)并購與歐美等市場經(jīng)濟(jì)成熟國家的企業(yè)并購相比，有著以下特征。
1．戰(zhàn)術(shù)性并購多，戰(zhàn)略性并購少
戰(zhàn)術(shù)性并購主要是指企業(yè)為了短期利益進(jìn)行的并購活動，而戰(zhàn)略性并購是指企業(yè)為了長期的發(fā)展需要而進(jìn)行的并購活動。國際跨國企業(yè)為了應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化帶來的挑戰(zhàn)，考慮到自身的長遠(yuǎn)發(fā)展，紛紛走上了共謀發(fā)展的戰(zhàn)略性并購之路，通過優(yōu)勢互補(bǔ)，增強(qiáng)自身的核心競爭力?？v觀我國的企業(yè)并購，大多數(shù)還沒有上升到從資本運(yùn)營角度進(jìn)行戰(zhàn)略投資的層次，多為戰(zhàn)術(shù)性并購。
2．強(qiáng)弱并購多，強(qiáng)強(qiáng)并購少
國際間企業(yè)并購是以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、提高市場占有率和核心競爭力為目標(biāo)的巨型企業(yè)之間的強(qiáng)強(qiáng)并購占主流。與此相反，縱觀我國的企業(yè)并購史，則是強(qiáng)弱并購多、強(qiáng)強(qiáng)并購少，這與我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀、市場化進(jìn)程、產(chǎn)權(quán)改革等現(xiàn)實(shí)情況密切相關(guān)。
3．政府主導(dǎo)型并購多，市場主導(dǎo)型并購少
政府主導(dǎo)型并購是指政府以企業(yè)所有者身份，運(yùn)用其行政權(quán)力引導(dǎo)和組織企業(yè)的并購活動。市場主導(dǎo)型并購是指企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的需要，在資本市場上按照并購市場的規(guī)則進(jìn)行的并購活動。在市場經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的歐美等國，企業(yè)并購以市場導(dǎo)向?yàn)橹?，政府主要制定有關(guān)的法律、法規(guī)對企業(yè)的并購行為進(jìn)行規(guī)制，防止出現(xiàn)有損公平競爭的壟斷性并購行為，以達(dá)到社會效益的最大化。而我國大多數(shù)的企業(yè)并購是政府主導(dǎo)型并購，我國企業(yè)并購的發(fā)展歷程，大多是政府強(qiáng)力干預(yù)的結(jié)果，也許在未來的一定時(shí)間里，政府主導(dǎo)的并購與重組仍將主導(dǎo)著中國并購市場的交易。
三、“政府主導(dǎo)型并購多，市場主導(dǎo)型并購少”的特征分析
形成上述我國企業(yè)并購特征的原因主要在于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境。下面就“政府主導(dǎo)型并購多，市場主導(dǎo)型并購少”這一特征作較詳細(xì)的分析。
1992年我國確定以建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制為目標(biāo)，中間的近二十年時(shí)間，進(jìn)行了以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)的國有企業(yè)一系列改革，但是政企還未真正分開，地區(qū)、部門條塊分割的經(jīng)營體制還未徹底消除，中介機(jī)構(gòu)如投資銀行、會計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所的功能弱小，資本市場不完善，有關(guān)并購的法律制度還不健全，這一切形成了企業(yè)并購市場化的障礙。另外，國有企業(yè)制度安排仍然存在，國有企業(yè)屬全民所有，國家代表全體人民行使所有權(quán)，國家的所有權(quán)具體由各級政府部門行使。雖然建立現(xiàn)代企業(yè)制度等一系列改革，逐漸成了獨(dú)立的市場主體，但在涉及企業(yè)并購等重大決策活動中，政府仍以所有者的身份直接決策。黨的十六大以后成立的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會的職能之一就是代表政府行使所有權(quán)。
在我國市場經(jīng)濟(jì)體制發(fā)育不成熟的情況下，政府引導(dǎo)和組織企業(yè)的并購活動是必要的。一方面，政府部門利用行政權(quán)力，打破部門地區(qū)所有制，使跨地區(qū)、跨部門的并購順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)資源在全國范圍內(nèi)優(yōu)化配置，提高并購效率；另一方面，政府部門利用信息優(yōu)勢，能便捷地獲得企業(yè)并購雙方的供求信息，為企業(yè)并購“牽線搭橋”，甚至直接參與并購活動，降低并購成本。如康佳集團(tuán)對安徽滁州電視機(jī)廠的并購由于滁州市政府的積極參與，雙方順利達(dá)成并購協(xié)議，并成功地完成資源整合，產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)，提高了經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)也增加了當(dāng)?shù)卣亩愂帐杖?，出現(xiàn)了并購雙方、政府部門共贏的局面。
各級政府部門從自身的利益出發(fā)，在有關(guān)企業(yè)并購政策的執(zhí)行上強(qiáng)化了行政主導(dǎo)。他們著力維護(hù)自己的權(quán)力不被削弱，不愿讓出所轄范圍內(nèi)的國有企業(yè)管理權(quán)，因此，政資分開、政企分開的目標(biāo)還沒有真正實(shí)現(xiàn)。地方政府利用其對轄區(qū)內(nèi)國有企業(yè)事實(shí)上的所有權(quán)和控制權(quán)，為了實(shí)現(xiàn)自身利益最大化，非理性地追求政績，對企業(yè)的并購活動進(jìn)行干預(yù)。另一方面，改革開放以來，國有企業(yè)的虧損面不斷擴(kuò)大。由于退出機(jī)制和社會保障機(jī)制還沒有真正確立，造成了虧而不死的國企大量存在。國家財(cái)政對虧損企業(yè)的補(bǔ)貼逐年攀升，致使國家財(cái)政不堪重負(fù)。為了減輕財(cái)政負(fù)擔(dān)，甩掉財(cái)政包袱，維持社會的穩(wěn)定，政府部門在“少破產(chǎn)，多兼并”方針的指導(dǎo)下，出臺一系列鼓勵兼并虧損企業(yè)的政策，政府鼓勵優(yōu)勢企業(yè)兼并困難企業(yè)，海爾集團(tuán)的吃“休克魚”的并購策略就是一個(gè)很好的例證。
四、我國企業(yè)并購前瞻
目前處于第三階段的企業(yè)并購，會隨著我國市場經(jīng)濟(jì)制度的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化的深入，將越來越多地呈現(xiàn)以市場化主導(dǎo)的、戰(zhàn)略性的、強(qiáng)強(qiáng)間的并購行為。我國企業(yè)今后的并購行為，除了做成規(guī)模、吃掉弱者、投機(jī)求利外，還更應(yīng)有國際競爭力的打造，通過金融的創(chuàng)新，做到領(lǐng)袖式的并購，實(shí)現(xiàn)真正的超越。
