石油企業(yè)執(zhí)行性成本動(dòng)因本質(zhì)上是一種對成員企業(yè)的成本管理業(yè)績目標(biāo)的戰(zhàn)略強(qiáng) 化，其最終目的是提高供應(yīng)鏈及其成員企業(yè)的成本管理水平。當(dāng)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析為 執(zhí)行性成本動(dòng)因分析明確了方向，成本管理的重點(diǎn)應(yīng)放在執(zhí)行性成本動(dòng)因上。
(1)全面預(yù)算與成本控制水平
全面預(yù)算與成本控制水平是影響石油企業(yè)供應(yīng)鏈及其成員企業(yè)財(cái)務(wù)執(zhí)行與控制的 重要因素。油藏經(jīng)營全面預(yù)算是指結(jié)合油藏經(jīng)營管理方案，以產(chǎn)量結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，以定額 成本與歷史成本相結(jié)合為依據(jù)，按照成本動(dòng)因理論和零基預(yù)算思想編制的集經(jīng)營預(yù)算、 投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算于一體的全面預(yù)算。全面預(yù)算包括三年滾動(dòng)開發(fā)方案和年度預(yù)算， 其預(yù)算內(nèi)容有業(yè)務(wù)量預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算及資本預(yù)算等。其中，三年滾動(dòng)開發(fā)方案側(cè)重于油 氣開發(fā)的投資規(guī)劃，年度預(yù)算側(cè)重于各責(zé)任主體實(shí)物工作量和成本投資預(yù)算。
(2)資產(chǎn)管理水平
資產(chǎn)管理就是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績最大化為目標(biāo)，以生產(chǎn)經(jīng)營為基礎(chǔ)對資產(chǎn)進(jìn)行管 理并從中獲取最有利的企業(yè)盈利機(jī)會(huì)，逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的重要概念。資產(chǎn)管 理要求企業(yè)堅(jiān)持資產(chǎn)多元化，將多角度經(jīng)營和多輪驅(qū)動(dòng)作為企業(yè)的戰(zhàn)略支撐，將效益作 為生產(chǎn)經(jīng)營中心來把握，重視投入產(chǎn)出和資產(chǎn)回報(bào)率的作用，故資產(chǎn)管理水平的高低會(huì) 直接影響當(dāng)期利潤。譬如:固定資產(chǎn)往往以折舊的方式計(jì)入當(dāng)期利潤表中，資產(chǎn)管理水 平低，資產(chǎn)折舊速度快，當(dāng)期成本費(fèi)用高;相反，則成本費(fèi)用低。因此，資產(chǎn)管理的好 壞往往影響石油企業(yè)供應(yīng)鏈及其成員單位效益水平的發(fā)揮，進(jìn)而影響供應(yīng)鏈總成本。
(3)投資方式選擇
合理選擇投資方式是從源頭上對石油企業(yè)供應(yīng)鏈成本進(jìn)行控制的重要手段。產(chǎn)權(quán)買 賣作為投資方式之一，是供應(yīng)鏈成員企業(yè)進(jìn)入資源市場的重要手段，利用兼并、收購、 參股等途徑，積極參與到國際招投標(biāo)中去，把項(xiàng)目、勞務(wù)、產(chǎn)品和資本有機(jī)的結(jié)合起來， 把原油、成品油的國際貿(mào)易同合資、合作、國際招投標(biāo)等結(jié)合起來，最終追求企業(yè)跨國 經(jīng)營的多元化、多樣化和多渠道化，完成對資本國際化的整合。
(4)合同模式選擇
石油合同是資源國政府同國外石油公司簽訂合同，開采本國資源的一種書面合作協(xié) 議。根據(jù)資源國政府的要求，世界各國采用的合同模式也有很大差異，其中礦費(fèi)稅收制 合同和產(chǎn)品分成合同占有最重要的比重，約占了全部合同的%.7%。由于合同模式選擇 的不同，石油企業(yè)得到的收益也有很大區(qū)別。中國三大石油公司在國內(nèi)實(shí)行分地域而治 的方式，在對外合作中實(shí)行國有石油公司專營權(quán)，市場競爭機(jī)制并未完全引入石油行業(yè)， 沒有實(shí)現(xiàn)對石油資源的有償、公平和高效的開發(fā)利用，主要原因在于缺乏科學(xué)的合同模 式管理。因此，正確選擇合同模式是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，石油企業(yè)供應(yīng)鏈成本管 理也必須將合同模式管理作為重要的內(nèi)容。
(5)供應(yīng)鏈效率測評與提升
供應(yīng)鏈管理作為一種集成的管理思想和方法，實(shí)現(xiàn)了從供應(yīng)商到最終用戶的管理和 控制的職能，將供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)看成一個(gè)整體，追求供應(yīng)鏈效率最高的目標(biāo)。隨著石油 企業(yè)從傳統(tǒng)粗放經(jīng)營向精細(xì)化、專業(yè)化方式轉(zhuǎn)變，市場反應(yīng)速度成為提高其核心競爭力 的重要手段，但是，由于我國石油企業(yè)的戰(zhàn)略性重組改革及歷史原因，供應(yīng)鏈管理在石 油企業(yè)應(yīng)用過程中，供應(yīng)鏈管理與信息系統(tǒng)方面存在很大不足，供應(yīng)鏈效率較低。因此， 石油企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理要著重將供應(yīng)鏈效率測評與提升作為重點(diǎn)考慮的因素。
(6)供應(yīng)鏈協(xié)作水平
區(qū)別于傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式，供應(yīng)鏈的生產(chǎn)協(xié)作可以對整個(gè)供應(yīng)鏈生產(chǎn)進(jìn)行協(xié)調(diào)，避免 了信息不對稱或成員企業(yè)單方面考慮自身成本對整個(gè)供應(yīng)鏈成本管理的影響。不同的供 應(yīng)鏈協(xié)作水平所產(chǎn)生的效果也存在很大的差異，供應(yīng)鏈協(xié)作水平越高，則信息流通得就 越迅速，成員企業(yè)之間的協(xié)作能力就會(huì)越高，形成對整個(gè)供應(yīng)鏈有利的決策效果。對石 油企業(yè)而言，形成了以油氣開采企業(yè)為核心的集上中下游為一體的石油供應(yīng)鏈體系，以 原油的流動(dòng)為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體協(xié)調(diào)，為降低成本和提高管理水平建立良好的基礎(chǔ)。
(7) HSE管理體系的建立與實(shí)施
HSE管理體系的建立將“健康、安全、環(huán)?！钡睦砟钜氲绞推髽I(yè)供應(yīng)鏈管理中， 有利于創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保護(hù)礦區(qū)的自然生態(tài)環(huán)境，同時(shí)，在保證提高工程質(zhì)量的 前提下，實(shí)現(xiàn)環(huán)境與資源、經(jīng)濟(jì)的良性互動(dòng)和可持續(xù)發(fā)展。以東部某石油企業(yè)為例，一 方面，將“海外戰(zhàn)略”作為生產(chǎn)經(jīng)營的重要戰(zhàn)略，積極參與國際項(xiàng)目競爭;另一方面， 通過HSE管理，實(shí)現(xiàn)對油氣的勘探、開發(fā)、采油等全過程的監(jiān)督與控制，降低工程事 故的發(fā)生率，減少對環(huán)境的破壞，提高資源使用效率，降低相應(yīng)不必要的成本費(fèi)用支出， 獲取成本競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的能力。
