近些年來，國內(nèi)保險界己開始注重自身的風(fēng)險管理，并采取了一些切實(shí)有效的措施，取得 了明顯的效果。尤其是1997年末東南亞金融風(fēng)波爆發(fā)后，更引起了中國政府和各家保險公司的 高度重視。在內(nèi)部控制建設(shè)方面中國保監(jiān)會曾于1999年8月下發(fā)內(nèi)部控制建設(shè)的綱領(lǐng)性文件一 《保險公司內(nèi)部控制制度建設(shè)指導(dǎo)原則》，對內(nèi)部控制建設(shè)的目標(biāo)和原則、控制要素等均提出明 確的要求，對此，各保險公司都采取行動加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)，完善內(nèi)部控制機(jī)制，如著手 建立和完善統(tǒng)一法人制度、加強(qiáng)財務(wù)會計控制等，對經(jīng)營風(fēng)險起到了一定程度的防范和化解作 用。
但是從另一方面來看，由于我國保險業(yè)發(fā)展道路曲折，經(jīng)營主體處于相對壟斷地位，保險 市場發(fā)育尚不健全，以及風(fēng)險監(jiān)管的法規(guī)不盡完善，政府監(jiān)管力度不夠，造成了我國產(chǎn)險公司 的粗放經(jīng)營，言目追求規(guī)模，風(fēng)險管理意識淡漠，內(nèi)部控制管理薄弱的現(xiàn)狀。雖然目前各產(chǎn)險 公司己開始加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)，但各項(xiàng)工作的實(shí)施卻是被動和停留在表面上，內(nèi)部管理的 落后現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在以下兒個方面:
(1)一級法人風(fēng)險防范意識差。有些產(chǎn)險公司內(nèi)部職能錯位，以行政機(jī)構(gòu)自居，缺乏企業(yè)憂 患意識，認(rèn)為國家不可能讓保險公司倒閉，對下級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核和薪酬導(dǎo)向體現(xiàn)在保費(fèi) 規(guī)模和增長率上，一俊遮白丑，造成機(jī)構(gòu)管理者言目追求業(yè)績，經(jīng)營決策不講科學(xué)，急功近利， 短期行為較多。一些全國性保險公司內(nèi)部由于攤了大，機(jī)構(gòu)層次多，上級機(jī)構(gòu)對下級機(jī)構(gòu)缺乏 有效的監(jiān)督，往往下級公司問題暴露后，上級公司事后才知道。如某產(chǎn)險公司一個地市級分公 司對省分公司、總公司不報告，擅自對外進(jìn)行數(shù)億元的擔(dān)保業(yè)務(wù)，給公司帶來巨大的潛在風(fēng)險。
(2)缺乏相互制約機(jī)制。主要體現(xiàn)在對各級負(fù)責(zé)人和決策管理層的權(quán)力缺乏必要的監(jiān)督和制 約。有的領(lǐng)導(dǎo)把自己凌駕于內(nèi)部控制制度之上，在經(jīng)營決策、投資擔(dān)保、財務(wù)開支等方面，有 無限的權(quán)力，甚至可以決定做假帳，搞帳外經(jīng)營，對外違規(guī)擔(dān)保和投資，以致形成大量的不良 資產(chǎn)，給公司造成巨大經(jīng)濟(jì)損失。
(3)部分重要崗位設(shè)置存在缺陷，使有不良動機(jī)的職員侵占保費(fèi)或賠款有可乘之機(jī)。如承保、 收費(fèi)、理賠等不相容崗位未分離;將會計的帳務(wù)處理與稽審集中在一個人身上，或?qū)?nèi)部專職 稽核人員設(shè)在會計部門;少數(shù)人長期在要害部門和崗位任職，崗位輪換和交流成為一句空話。
(4)各分支機(jī)構(gòu)在核保核賠、單證管理等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程方面存在較大的漏洞。如有的產(chǎn)險分 支機(jī)構(gòu)對大量有價單證未做核銷，目_對保費(fèi)發(fā)票的管理流于形式;財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)長期存 在差異目_主管領(lǐng)導(dǎo)對其重視不足，為侵占保費(fèi)的行為提供了機(jī)會。
(5)內(nèi)部控制管理人才缺乏。無論產(chǎn)險公司內(nèi)部，還是產(chǎn)險監(jiān)管部門都缺少內(nèi)部控制管理的 專門人才。產(chǎn)險公司內(nèi)部控制管理人員不僅要具備會計、審計、投資、管理等方面的專業(yè)知識， 還需精通產(chǎn)險專業(yè)知識及各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，需要德才兼?zhèn)?、具有較高素質(zhì)的人員，但目前產(chǎn)險公 司內(nèi)部控制部門的主要工作停留在日常以及專項(xiàng)稽核方面，具體說其管理工作更多是在事后監(jiān) 督，而不是事前和事中防范上，加之待遇一般，難以吸引和留住優(yōu)秀人才。
(6)未將內(nèi)部控制制度建設(shè)視作一個有機(jī)的整體。有人認(rèn)為“內(nèi)部控制不過是制定一些制度 而匕”，將內(nèi)部控制制度片面地割裂開來看，實(shí)際操作中存在“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象。 在產(chǎn)險市場競爭日益激烈，產(chǎn)險新產(chǎn)品不斷推陳出新的今天，由于內(nèi)部控制制度的不健全，致 使內(nèi)部管理脫節(jié)，流程改善跟不上市場發(fā)展的要求。 另外，目前國內(nèi)產(chǎn)險公司組織架構(gòu)的設(shè)置只能滿足一般的業(yè)務(wù)管理需要，通常沒有設(shè)置統(tǒng) 一的內(nèi)部控制管理部門，風(fēng)險管理的各項(xiàng)職能散布在各個業(yè)務(wù)部門，即便是有設(shè)立諸如監(jiān)察審 計或稽核部門的公司，其主要工作精力也是投入到各類違規(guī)、違紀(jì)案件的查處中，內(nèi)部控制制 度的建設(shè)和內(nèi)部控制管理仍停留在初級的階段。
上述種種問題表明，加強(qiáng)和完善產(chǎn)險公司內(nèi)部控制建設(shè)己刻不容緩。
2我國產(chǎn)險公司內(nèi)部控制的主要內(nèi)容
借鑒西方的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，嘗試在我國產(chǎn)險公司內(nèi)部建立一個有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，一方 面可以作為產(chǎn)險公司管理風(fēng)險的通用規(guī)范，另一方面可以作為監(jiān)管當(dāng)局衡量一家公司管理水平 高低的重要標(biāo)準(zhǔn)。本文以下將主要從產(chǎn)險公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)管理兩方面探討我國產(chǎn)險公 司的內(nèi)部控制制度的建設(shè)。
2. 1產(chǎn)險公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的控制
同任何公司一樣，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是構(gòu)建良好的內(nèi)部控制環(huán)境中最重要的工作。當(dāng)前國內(nèi) 產(chǎn)險公司內(nèi)部控制管理中存在的一些問題，如對主要負(fù)責(zé)人和決策層缺乏制約、崗位設(shè)計缺陷 等與其組織結(jié)構(gòu)不健全有直接的關(guān)系。
(1)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)
作為商業(yè)保險公司，應(yīng)嚴(yán)格按照《公司法》、《保險法》等有關(guān)法律規(guī)定，實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo) 下的法人負(fù)責(zé)制。作為風(fēng)險管理的最終責(zé)任者，董事會最終承擔(dān)公司所遭受財務(wù)損失或股東權(quán) 益減少的責(zé)任，因此它必須洞察公司所面臨的風(fēng)險，并確保風(fēng)險管理所必要的企業(yè)環(huán)境、管理 機(jī)制和信息系統(tǒng)完備。它還負(fù)責(zé)按照公司風(fēng)險承受能力向各個業(yè)務(wù)部門分配資源。
為了加強(qiáng)公司戰(zhàn)略和策略的總體規(guī)劃，有效地防范經(jīng)營風(fēng)險，董事會還可下設(shè)各工作管理 委員會，如決策管理委員會、投資管理委員會和風(fēng)險管理委員會。工作管理委員會的設(shè)置對于 提高公司的經(jīng)營管理能力，避免出現(xiàn)重大投資失誤和經(jīng)營風(fēng)險有著十分重要的意義。產(chǎn)險公司 總體組織結(jié)構(gòu)框架如圖所示
(2)科學(xué)的部門劃分和人員配置 產(chǎn)險公司的職能部門主要包括產(chǎn)品開發(fā)(精算)、核保、核賠、營銷、培訓(xùn)、客戶服務(wù)、財 務(wù)、信息技術(shù)、資金運(yùn)用、企劃、人事、行政等部門，是建立在保險業(yè)務(wù)管理和投資業(yè)務(wù)管理 職能基礎(chǔ)之上，根據(jù)產(chǎn)險公司的基本工作流程而設(shè)置的。各專業(yè)部門在各自職責(zé)范圍內(nèi)行使計 劃、組織、監(jiān)控等全面管理職能。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中還應(yīng)考慮以下兩個重要因素:
①每一筆交易的完成必須經(jīng)過不同的職能部門，以保證各職能部門對該筆交易的合法性進(jìn) 行自動檢查和核對。例如每一張新保單在生成過程中必須經(jīng)過三個職能部門四個不同環(huán)節(jié): (一)營銷部、(二)業(yè)管部、(三)財務(wù)部。業(yè)務(wù)人員與保戶確認(rèn)投保意向之后，必須首先填 寫投保單，然后交由業(yè)管部核保人員，核保人員依據(jù)有關(guān)客戶資料，根據(jù)核保規(guī)則進(jìn)行全方位 的審核，當(dāng)核保通過后才進(jìn)行打印保單及其它單據(jù)等承保動作，同時財務(wù)部門確認(rèn)保費(fèi)收入或 應(yīng)收保費(fèi)，至此一份新保險合同的訂立才算完成。以上過程在對保單的合法性審查的同時，也 保證了業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的口徑一致。
②在每筆交易審核過程中，所涉及的各方不應(yīng)當(dāng)從屬于另一方，以保證檢查出的問題能引 起重視，并及時得到糾正或制止。例如營銷部門不應(yīng)從屬于核保部門，這樣各部門之問才有可 能互相牽制、互相制約，而不致使發(fā)現(xiàn)的問題被掩蓋，或明知有問題，由于領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系而放棄 了本部門的原則。
有了一個科學(xué)合理的組織架構(gòu)，接下來最重要的事情是如何將合適的人放在合適的位置上， 以便最大程度地調(diào)動每位員工的積極性，發(fā)揮其潛能，這其中涉及到人力資源管理中的許多問 題，在此不加以詳細(xì)論述。
(3)有效的授權(quán)體系
全國性的產(chǎn)險公司通常在全國各地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，地域的廣泛分布極大地增加了總公司管 控的難度，因此建立完善的各級授權(quán)制度對于加強(qiáng)總公司管理力度，提高風(fēng)險防范能力具有極 其重要的意義。各分支機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)人應(yīng)由總公司委派并定期輪換，實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，但為 了避免因總經(jīng)理個人原因而導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)出現(xiàn)重大經(jīng)營的偏差或風(fēng)險，總公司各部門對分支機(jī) 構(gòu)需實(shí)行專業(yè)化的垂直管理。
有效的授權(quán)必須建立在良好的工作分析和崗位設(shè)計基礎(chǔ)上，只有明確每一個部門及每一崗 位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和工作范圍，才能在此基礎(chǔ)上根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)高級管理人員和專業(yè)人員的責(zé)任 心、管理水平和綜合素質(zhì)等因素分別給予相應(yīng)的授權(quán)，明確界定授權(quán)范圍，例如總公司核保部 門可根據(jù)分支機(jī)構(gòu)核保人員的專業(yè)知識、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問題能力以及機(jī)構(gòu)管理水平等因素確 定各分支機(jī)構(gòu)的核保權(quán)限以及各級核保人員的最高核保額，當(dāng)分支機(jī)構(gòu)風(fēng)險保額超過其權(quán)限時， 根據(jù)授權(quán)批準(zhǔn)程序必須報上級公司核保部門審批，從而有效降低各機(jī)構(gòu)的承保風(fēng)險。上級對下 級的授權(quán)行為還要定期檢查、監(jiān)督并建立考核體系，防止下級超越和突破其管理權(quán)限。同時， 該授權(quán)并不是一成不變的，根據(jù)下級的成熟度和工作技能的提升等狀況，可以及時調(diào)整其權(quán)限。
當(dāng)董事會將大部分權(quán)力授予總經(jīng)理及相應(yīng)的管理部門時，必須明確授權(quán)的基本原則，即“分 級授權(quán)、層層負(fù)責(zé)、職權(quán)對等”，某管理人員向下級授權(quán)之后，其責(zé)任隨之被相應(yīng)分解，但授權(quán) 人仍必須對其上級承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任，即所謂“授權(quán)不授責(zé)”。
實(shí)行分權(quán)管理，要特別重視兒項(xiàng)重大權(quán)力的協(xié)調(diào)分解，科學(xué)地把握總、分公司的統(tǒng)分程序。 一是資金運(yùn)用權(quán)。在對分公司資金運(yùn)用權(quán)問題上有兒種選擇:即權(quán)力高度集中在總公司;分公 司有限額限項(xiàng)的資金運(yùn)用權(quán)(主要是銀行存款和購買政府、金融債券)，并以分公司擁有資金的 一定比例確定資金運(yùn)用權(quán)。二是人事管理權(quán)?？偣緦Ψ止绢I(lǐng)導(dǎo)班了成員及關(guān)鍵部門的管理 人員直接任免或采用派出制，其余人員使用標(biāo)準(zhǔn)由總公司制定，進(jìn)入、使用和辭退權(quán)由分公司 具體行使。三是工資、獎金分配權(quán)。可由總公司制定系統(tǒng)內(nèi)的工資、資金分配原則，分公司在 不違背分配原則的前提下自行決定工資分配形式。目前產(chǎn)險公司除險種設(shè)計及資金運(yùn)用權(quán)全部 集中在總公司外，其余各部門均需對各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的授權(quán)，尤其是核保、核賠、財務(wù)管 理方面?？偣就ㄟ^各職能部門對各經(jīng)營環(huán)節(jié)的調(diào)控，實(shí)現(xiàn)對分公司的監(jiān)控。 一個科學(xué)的產(chǎn)險公司的組織架構(gòu)應(yīng)該是形成既能突出一級法人體系集中控制風(fēng)險，又能突 出專業(yè)垂直管理，控制和防范關(guān)鍵業(yè)務(wù)部位風(fēng)險的雙層制約機(jī)制。健全的組織架構(gòu)和人力資源 管理制度是公司內(nèi)部控制建設(shè)得以加強(qiáng)的內(nèi)在保證。
