一、引言
營運(yùn)資金與業(yè)務(wù)流程關(guān)系密切。王竹泉等（2005、2007、2009）提出了基于渠道管理的營運(yùn)資金管理理論。根據(jù)營運(yùn)資金的功能及理財(cái)目標(biāo)的不同，將企業(yè)營運(yùn)資金分為經(jīng)營性營運(yùn)資金和理財(cái)性營運(yùn)資金兩大類。前者是指經(jīng)營活動(dòng)領(lǐng)域中的流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的差額，后者則是在投資、籌資等理財(cái)活動(dòng)中流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的差額。對(duì)于經(jīng)營性營運(yùn)資金，按照其與供應(yīng)鏈或渠道的關(guān)系的不同又進(jìn)一步分為營銷渠道的營運(yùn)資金（成品存貨+應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)-預(yù)收賬款-應(yīng)交稅費(fèi)）、生產(chǎn)渠道的營運(yùn)資金（在產(chǎn)品存貨+其他應(yīng)收款-應(yīng)付職工薪酬-其他應(yīng)付款）和采購渠道的營運(yùn)資金（材料存貨+預(yù)付賬款―應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)），并提出采用營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（經(jīng)營性營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期+理財(cái)性營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期）①對(duì)營運(yùn)資金管理績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的思路?；谇拦芾淼臓I運(yùn)資金管理理論不僅從內(nèi)容上豐富了營運(yùn)資金管理的內(nèi)涵，克服了按要素對(duì)營運(yùn)資金進(jìn)行管理時(shí)只考慮現(xiàn)金、應(yīng)收賬款和存貨，忽略其他流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債等主要內(nèi)容的缺陷，而且可以將營運(yùn)資金作為企業(yè)內(nèi)部管理晴雨表的功能發(fā)揮得淋漓盡致。通過分析發(fā)現(xiàn)，對(duì)于以生產(chǎn)為主的制造類企業(yè)，由于理財(cái)性營運(yùn)資金大多是生產(chǎn)經(jīng)營過程中附帶產(chǎn)生的，其管理效果在很大程度上受經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效的影響。因而，提高經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效是營運(yùn)資金管理的重點(diǎn)。
業(yè)務(wù)流程是流程再造的對(duì)象，是指一系列相關(guān)聯(lián)的行為，這些行為可以共同將企業(yè)輸入轉(zhuǎn)為輸出，可以共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值。理論界根據(jù)不同的研究目的對(duì)業(yè)務(wù)流程做出了不同的分類。最為常見的分類是按照業(yè)務(wù)流程內(nèi)容的不同將業(yè)務(wù)流程分為采購流程、生產(chǎn)流程、銷售流程、財(cái)務(wù)流程等，這種分類方式生動(dòng)直觀，并且可以深入挖掘到流程的細(xì)節(jié)，幫助企業(yè)對(duì)局部流程進(jìn)行改造或重新設(shè)計(jì)。王田苗、胡耀光（2002）從業(yè)務(wù)流程與顧客接觸的直接程度分為核心業(yè)務(wù)流程和支持業(yè)務(wù)流程兩大類。核心業(yè)務(wù)流程包括物流作業(yè)活動(dòng)、管理活動(dòng)、信息系統(tǒng)等直接與顧客感受相關(guān)的活動(dòng)，而支持業(yè)務(wù)流程包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人員、培訓(xùn)、技術(shù)開發(fā)、資金等，用于支持和保證核心業(yè)務(wù)流程。這種業(yè)務(wù)流程的分類模式有助于企業(yè)在進(jìn)行流程再造的過程中把握重點(diǎn)，更有針對(duì)性的提高流程對(duì)客戶的相應(yīng)速度。�明杰、錢平凡（1997）根據(jù)活動(dòng)連接的二維尺度――合作程度和中介程度的不同將業(yè)務(wù)流程分為間接-隔絕模式、間接-合作模式、直接-隔絕模式和直接-合作模式四種，其中，間接-隔絕模式屬于高中介低合作方式，各個(gè)活動(dòng)能夠依次參與流程，活動(dòng)間沒有信息交流，活動(dòng)間的I/O不確定性很低；間接-合作模式屬于高中介高合作方式，各個(gè)活動(dòng)依次參與流程，活動(dòng)間有信息交流，活動(dòng)間的I/O不確定性高；直接-隔絕模式屬于低中介低合作方式，各個(gè)參與活動(dòng)都直接促成流程結(jié)果實(shí)現(xiàn)，互相獨(dú)立，活動(dòng)間無信息交流，I/O不確定性很低；直接-合作模式屬于低中介高合作方式，各個(gè)參與活動(dòng)都直接促成流程結(jié)果實(shí)現(xiàn)，各個(gè)活動(dòng)相互獨(dú)立，相互之間有信息交流，I/O的不確定性很高。上述業(yè)務(wù)流程模式的劃分基本上是從有利于企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的角度出發(fā)的，對(duì)于指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)務(wù)操作具有重要的意義，但這些分類模式卻不夠細(xì)致以至于不便于企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程再造財(cái)務(wù)效果進(jìn)行直觀的評(píng)價(jià)。本文在上述分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)流程對(duì)營運(yùn)資金管理的影響及流程動(dòng)力的位置的不同，把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程分為推式傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程和拉式精益業(yè)務(wù)流程兩種。兩種流程在組織結(jié)構(gòu)、信息共享程度、流程簡化程度以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（包括采購流程、生產(chǎn)流程和銷售流程）等方面均有所不同，具體區(qū)別見（表1）。本文將直接從關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程出發(fā)分析不同的業(yè)務(wù)流程對(duì)經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效的影響。
二、采購模式對(duì)經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效的影響
采購活動(dòng)是企業(yè)連接上游供應(yīng)商的基本活動(dòng)，采購模式一方面是判斷企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的一個(gè)指標(biāo)，另一方面，其在很大程度上影響企業(yè)原材料存貨以及企業(yè)應(yīng)付賬款管理，并決定后續(xù)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)能否采用先進(jìn)管理理念，因此對(duì)企業(yè)整體營運(yùn)資金管理績效的提升起到至關(guān)重要的作用。
（ 一 ）采購驅(qū)動(dòng) 一般來講，企業(yè)采購驅(qū)動(dòng)因素主要有兩個(gè)：補(bǔ)給庫存和訂單需求。當(dāng)企業(yè)以補(bǔ)給庫存作為采購的動(dòng)因時(shí)，采購部門的職能傾向較為明顯，進(jìn)行存貨管理的目的就是要在存貨采購成本與儲(chǔ)存成本之間進(jìn)行權(quán)衡，客觀上承認(rèn)存貨儲(chǔ)存成本的合理之處，然而，從顧客角度來看，顧客不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的材料是否在倉庫中儲(chǔ)存過或儲(chǔ)存時(shí)間的長短而給予相應(yīng)的價(jià)值，同樣的，企業(yè)也不能因?yàn)樯a(chǎn)所用材料曾經(jīng)在倉庫中耗用了成本而要求顧客給予補(bǔ)償，因此，材料在倉庫中儲(chǔ)存的行為本身屬于不增值的行為，理應(yīng)從企業(yè)業(yè)務(wù)流程中刪除。相對(duì)于補(bǔ)給庫存來說，企業(yè)以訂單需求來作為采購動(dòng)因才更符合當(dāng)前市場環(huán)境的邏輯，即因?yàn)槠髽I(yè)當(dāng)前有訂單需求，因而需要生產(chǎn)并采購生產(chǎn)所需要的材料，采購行為因訂單驅(qū)動(dòng)而產(chǎn)生，雖然以訂單需求作為采購動(dòng)因不一定意味著零庫存，但若要實(shí)現(xiàn)零庫存，則企業(yè)必須以訂單需求作為采購動(dòng)因。從營運(yùn)資金管理角度來說，以補(bǔ)給庫存作為采購動(dòng)因不可避免的導(dǎo)致相對(duì)高水平的材料庫存，并且在材料儲(chǔ)存、搬運(yùn)過程中很容易發(fā)生材料的毀損、變質(zhì)以及人為偷盜等責(zé)任事故，增加材料成本，即使材料由于管理嚴(yán)格未發(fā)生任何毀損，搬運(yùn)、整理過程中的人工成本也會(huì)造成在產(chǎn)品、產(chǎn)成品水平的提高，直接導(dǎo)致采購渠道、生產(chǎn)渠道以及營銷渠道營運(yùn)資金管理績效的下降。除此之外，補(bǔ)充庫存的材料采購方式增加了材料儲(chǔ)存搬運(yùn)環(huán)節(jié)，在不影響銷售時(shí)點(diǎn)的情況下使材料采購時(shí)間提前，延長生產(chǎn)周期，此舉一方面增加了存貨資金占用，加大了機(jī)會(huì)成本；另一方面，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金短缺時(shí)間的延長，增大了企業(yè)對(duì)外籌措資金的可能性，因此以補(bǔ)給庫存作為采購動(dòng)因還可能會(huì)導(dǎo)致理財(cái)性營運(yùn)資金管理績效的下降。而以訂單需求作為采購動(dòng)因才能從根本上扭轉(zhuǎn)材料儲(chǔ)存對(duì)經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效和理財(cái)性營運(yùn)資金管理績效的不利影響。事實(shí)上，供應(yīng)鏈JIT采購模式所追求的正是通過訂單拉動(dòng)實(shí)現(xiàn)零庫存和即需即購的目標(biāo)，不僅降低材料儲(chǔ)存成本，降低材料資金占用，而且還會(huì)降低在產(chǎn)品成本和產(chǎn)成品成本，實(shí)現(xiàn)整個(gè)營運(yùn)資金管理績效水平的跨越式提升。同時(shí)，推遲材料采購的時(shí)間還會(huì)在客觀上實(shí)現(xiàn)應(yīng)付賬款推遲支付的效果，提高應(yīng)付賬款管理水平和現(xiàn)金管理水平，帶動(dòng)理財(cái)性營運(yùn)資金管理績效的提升。
（ 二 ）供應(yīng)關(guān)系 供應(yīng)關(guān)系是指企業(yè)同供應(yīng)商之間的關(guān)系，是衡量企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平的一個(gè)重要方面。短期、競爭性的供應(yīng)關(guān)系是指企業(yè)在采購材料過程中沒有同供應(yīng)商之間建立長期穩(wěn)定的關(guān)系，按照傳統(tǒng)的“貨比三家式”進(jìn)行質(zhì)量價(jià)格比較，在質(zhì)量相差不大的情況下選擇價(jià)格最低的供應(yīng)商。通常這種供應(yīng)關(guān)系可以在一定程度上降低材料的購買成本，但搜尋議價(jià)的成本卻很高，很難從根本上降低材料的總成本，同時(shí)由于企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系并不緊密，如果企業(yè)在行業(yè)中話語權(quán)不強(qiáng)的話，很難要求供應(yīng)商分時(shí)段按需準(zhǔn)時(shí)供貨，提前采購并儲(chǔ)存材料則是其保證生產(chǎn)經(jīng)營順利進(jìn)行的必要措施，造成采購渠道營運(yùn)資金管理績效的降低。但如果企業(yè)在行業(yè)或區(qū)域中的話語權(quán)很強(qiáng)的話，這種供應(yīng)關(guān)系卻可以幫助企業(yè)降低材料購買成本的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)分時(shí)段按需供貨，縮短生產(chǎn)周期、降低在產(chǎn)品和產(chǎn)成品的成本，提高采購渠道、生產(chǎn)渠道和營銷渠道營運(yùn)資金管理績效，但需要注意該經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效的提升是建立在損害供應(yīng)關(guān)系基礎(chǔ)上的，難以持久。而通過與供應(yīng)商之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是采用供應(yīng)鏈?zhǔn)侄螌?duì)材料存貨進(jìn)行管理的前提，無論是供應(yīng)商管理庫存（VMI）還是更加合理的聯(lián)合存貨管理（JMI）等先進(jìn)管理理念的運(yùn)用都需要建立在雙方戰(zhàn)略關(guān)系基礎(chǔ)上，可以在雙方共贏的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)分時(shí)段按需供貨，可以減少材料庫存資金占用，有利于從根本上提高采購渠道營運(yùn)資金管理績效。而且利用戰(zhàn)略關(guān)系采購，減少搜尋和談判成本，全年大批量的采購可以使采購成本較低且價(jià)格穩(wěn)定，不僅可以提高采購渠道營運(yùn)資金管理績效，還可以在一定程度上提高生產(chǎn)渠道和營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。
?。?三 ）采購組織形式 采購組織形式有獨(dú)立采購和統(tǒng)購。獨(dú)立采購必然意味著相對(duì)較小的采購批量，對(duì)應(yīng)著較高的材料價(jià)格，同時(shí)各事業(yè)部單獨(dú)設(shè)立采購部門將加大整個(gè)集團(tuán)的訂貨費(fèi)用，使材料總成本上升，造成在產(chǎn)品成本和產(chǎn)成品成本的上升，從而降低采購渠道營運(yùn)資金管理績效的同時(shí)，還可能造成生產(chǎn)渠道和營銷渠道營運(yùn)資金管理績效的下降。另外，各事業(yè)部單獨(dú)進(jìn)行采購還有可能造成供應(yīng)商對(duì)企業(yè)集團(tuán)各事業(yè)部給予不同的信用水平，不能利用集團(tuán)整體采購數(shù)量和整體實(shí)力強(qiáng)的優(yōu)勢獲得更好的付款條件，容易造成應(yīng)付款管理的混亂，降低采購渠道營運(yùn)資金管理績效。統(tǒng)一采購不僅節(jié)省大量的部門重置費(fèi)用，而且也可以變單個(gè)事業(yè)部的小批量采購為整個(gè)集團(tuán)的大批量采購，可以更好的控制采購渠道，降低材料采購價(jià)格和材料庫存，便于對(duì)應(yīng)付賬款進(jìn)行管理，提高采購渠道、生產(chǎn)渠道和營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。另外，采用供應(yīng)鏈JIT采購模式還有助于企業(yè)實(shí)施同步化供應(yīng)鏈計(jì)劃，為企業(yè)提高生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效和營銷渠道營運(yùn)資金管理績效打下基礎(chǔ)。
三、生產(chǎn)模式對(duì)經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效的影響
傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式主要是面向流程的生產(chǎn)，側(cè)重于從降低生產(chǎn)成本角度追求大量大批生產(chǎn)的一種順向生產(chǎn)模式；而供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)模式主要是面向訂單的生產(chǎn)，側(cè)重于以最短的響應(yīng)時(shí)間滿足顧客個(gè)性化需求的單件小批生產(chǎn)的一種拉式逆向生產(chǎn)模式。兩種生產(chǎn)模式在生產(chǎn)過程與生產(chǎn)管理體制、生產(chǎn)組織過程、物流組織以及質(zhì)量管理等方面對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)周期和期末在產(chǎn)品存貨數(shù)額產(chǎn)生影響，甚至?xí)M(jìn)一步影響到產(chǎn)成品存貨的價(jià)值，對(duì)生產(chǎn)渠道和營銷渠道營運(yùn)資金管理績效產(chǎn)生重要影響。
?。?一 ）生產(chǎn)過程與生產(chǎn)管理體制 生產(chǎn)過程是決定生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效的決定性因素，并可以通過對(duì)生產(chǎn)渠道的影響來進(jìn)一步影響營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。一般來說，生產(chǎn)過程主要有面向職能和面向訂單或面向流程兩種過程形式，企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造也多是對(duì)傳統(tǒng)影響速度較慢的面向職能的生產(chǎn)進(jìn)行再造，以形成面向訂單的高響應(yīng)速度的生產(chǎn)過程模式。面向職能的生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)多為依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論和專業(yè)化分工理論，為了實(shí)現(xiàn)大量大批的快速生產(chǎn)，強(qiáng)調(diào)各部門、各車間之間職責(zé)的專業(yè)化分工，但忽略了部門和車間之間的協(xié)調(diào)，往往造成供應(yīng)鏈上游的車間或部門不考慮下游部門或車間的實(shí)際需求，為了保證自己職責(zé)的完成，采購部門多會(huì)過多的儲(chǔ)存存貨防止生產(chǎn)中斷，生產(chǎn)部門會(huì)不考慮銷售情況而儲(chǔ)備大量的在產(chǎn)品和產(chǎn)成品存貨，上游車間不顧下游車間的實(shí)際情況儲(chǔ)備大量的在產(chǎn)品等，而補(bǔ)充存貨也成為這種生產(chǎn)模式順利進(jìn)行的必要環(huán)節(jié)，造成采購渠道、生產(chǎn)渠道和營銷渠道營運(yùn)資金管理績效的大幅度下降；而面向訂單的生產(chǎn)過程首先強(qiáng)調(diào)部門之間的協(xié)調(diào)和配合，其次才強(qiáng)調(diào)各部門職責(zé)的分工，使各車間形成同一的生產(chǎn)目標(biāo)：滿足顧客的需求。客觀上形成生產(chǎn)環(huán)節(jié)下游的主導(dǎo)地位，以下游的實(shí)際需求來拉動(dòng)上游的生產(chǎn)，形成訂貨型存貨供應(yīng)模式，降低在產(chǎn)品結(jié)存數(shù)額，縮短生產(chǎn)周期，在加快顧客響應(yīng)速度的過程中實(shí)現(xiàn)采購渠道、生產(chǎn)渠道和營銷渠道營運(yùn)資金管理績效的提升。在不同的生產(chǎn)過程下形成不同的生產(chǎn)管理體制。生產(chǎn)管理體制通過影響生產(chǎn)工人處理問題的速度來影響產(chǎn)品生產(chǎn)周期，進(jìn)而影響生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效。一般來說，傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理體制中生產(chǎn)工人地位較低，生產(chǎn)車間出現(xiàn)問題需要到處去聯(lián)系職能科室以求問題的解決，這種方式將耽誤車間問題的處理時(shí)間，容易發(fā)生較長時(shí)間的停工，導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)周期延長；而在供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)模式下，生產(chǎn)工人地位較高，各職能科室將圍繞車間轉(zhuǎn)，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題給予解決，此舉將加速車間問題的處理，保證生產(chǎn)順利進(jìn)行，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效。生產(chǎn)管理體制的變革也是企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造以提高營運(yùn)資金管理績效的重點(diǎn)。
?。?二 ）生產(chǎn)組織過程 現(xiàn)代生產(chǎn)實(shí)際上已經(jīng)從過去的大量大批生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足顧客個(gè)性化需求的單件小批生產(chǎn)，客觀上形成了由于生產(chǎn)準(zhǔn)備成本增加而導(dǎo)致在產(chǎn)品、產(chǎn)成品成本的提高，提高了產(chǎn)品資金占用水平，降低生產(chǎn)渠道和營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。合理高效的生產(chǎn)組織過程將能夠有效緩解上述問題。在生產(chǎn)組織過程中，企業(yè)可以將生產(chǎn)流程重新梳理，對(duì)傳統(tǒng)的按部就班的生產(chǎn)流程進(jìn)行分析，利用科學(xué)的平面布置、將生產(chǎn)工人按照生產(chǎn)對(duì)象為主、生產(chǎn)工藝為輔來進(jìn)行專業(yè)化安排，優(yōu)先進(jìn)行通用工藝的生產(chǎn)，推遲個(gè)性化緩解的生產(chǎn)，既可以最大限度的利用大量大批生產(chǎn)來降低生產(chǎn)準(zhǔn)備成本，又能夠有效實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的個(gè)性化特點(diǎn)；既能提高產(chǎn)品的附加值，又能有效降低在產(chǎn)品、產(chǎn)成品的生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)渠道和營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。
?。?三 ）物流組織 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營都離不開物流。物流的敏捷性是制造敏捷性最重要的因素之一。一般來講，物流運(yùn)輸時(shí)間主要受工廠平面布置、物流運(yùn)輸方式的影響。在工廠平面布置確定后，物流運(yùn)輸方式將直接決定物流運(yùn)輸時(shí)間。傳統(tǒng)的物流組織方式是“以生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)的‘推動(dòng)式’，物料和信息的流通方向一致”，下一道工序一般從倉庫領(lǐng)料或半成品來進(jìn)行生產(chǎn)，整個(gè)生產(chǎn)組織全部依賴庫存，導(dǎo)致較高的庫存的同時(shí)，延長了在制品流動(dòng)的時(shí)間，增加生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金占用，降低營運(yùn)資金管理績效。為了降低零部件庫存，日本豐田公司提出了JIT生產(chǎn)體系，實(shí)現(xiàn)“在必要的時(shí)間、對(duì)必要的零部件進(jìn)行必要數(shù)量的配送”，盡量避免生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)和降低零部件庫存（肖修劍、王田苗，2001），這種“拉動(dòng)式“物流組織形式極大提高了生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效。另外，針對(duì)上述被動(dòng)式物流組織形式，王田苗（2002）等提出采用以生產(chǎn)“拉動(dòng)”為基礎(chǔ)的主動(dòng)式配送方法，要求物流配送部門主動(dòng)跟蹤生產(chǎn)訂單的調(diào)度、調(diào)整和執(zhí)行過程，以實(shí)現(xiàn)通過對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃以及生產(chǎn)過程的實(shí)時(shí)監(jiān)控，及時(shí)向工位進(jìn)行原材料等的配送，降低物流運(yùn)輸時(shí)間，提高生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效。
（ 四 ）質(zhì)量管理 傳統(tǒng)的質(zhì)量管理較為注重主體工序的質(zhì)量，這種質(zhì)量管理方式一方面需要專設(shè)檢驗(yàn)員，增加產(chǎn)品生產(chǎn)成本，延長產(chǎn)品生產(chǎn)周期，降低生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效；另一方面事后的檢驗(yàn)不利于從根本上減少不良品和廢品的數(shù)量，也會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)成本的增加，降低營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。而全面質(zhì)量管理側(cè)重于全員、全過程的質(zhì)量管理，將產(chǎn)品檢驗(yàn)工作提前交給所有的生產(chǎn)工人，注重對(duì)不良品和廢品的預(yù)防，將有利降低不良品和廢品的數(shù)量，降低完工產(chǎn)品成本，提高營銷渠道營運(yùn)資金管理績效，同時(shí)節(jié)省檢驗(yàn)時(shí)間，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效。由此可見，企業(yè)將生產(chǎn)流程由推式傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈精益生產(chǎn)模式將大為提高生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效，并在一定程度上提高營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。
四、營銷模式對(duì)經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效的影響
營銷模式以其直接面對(duì)顧客的特點(diǎn)而成為企業(yè)業(yè)務(wù)流程的核心環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)管理的好壞將直接影響顧客的滿意度、銷售收入，因此其不僅影響營銷渠道營運(yùn)資金管理績效，還會(huì)同時(shí)對(duì)采購渠道和生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效產(chǎn)生影響。本文根據(jù)營銷渠道和銷售物流兩個(gè)環(huán)節(jié)的不同理念將營銷模式分為傳統(tǒng)送貨營銷模式和供應(yīng)鏈配送營銷模式兩種。供應(yīng)鏈配送營銷模式與傳統(tǒng)送貨營銷模式的主要區(qū)別在于兩者信息介入程度的不同以及物流在銷售環(huán)節(jié)的主動(dòng)響應(yīng)的程度不同。
（ 一 ）營銷渠道 營銷渠道分為傳統(tǒng)的以分銷為主、直銷為輔和現(xiàn)代的以電子商務(wù)直銷為主、分銷為輔兩種方式。采用傳統(tǒng)的營銷渠道將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)負(fù)擔(dān)巨額的渠道建設(shè)成本，但對(duì)顧客的需求響應(yīng)速度卻比較慢，造成企業(yè)利潤數(shù)額及質(zhì)量較低，傳統(tǒng)的分銷模式還要求企業(yè)在分銷商、代理商處保留一定的產(chǎn)成品存貨以滿足顧客的需求，增加產(chǎn)成品存貨庫存，降低了營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。傳統(tǒng)的營銷渠道還不利于企業(yè)掌握顧客需求的第一手資料，不利于提高企業(yè)銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性。企業(yè)為了降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，就必然會(huì)在采購模式和生產(chǎn)模式中采用存貨補(bǔ)給模式，進(jìn)而降低采購渠道、生產(chǎn)渠道以及營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。而現(xiàn)代以電子商務(wù)直銷為主、分銷為輔的方式充分利用現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)，可以最大限度的克服傳統(tǒng)營銷渠道的缺陷，提高營銷渠道、生產(chǎn)渠道和采購渠道營運(yùn)資金管理績效。另外，電子商務(wù)網(wǎng)上直銷還會(huì)給企業(yè)帶來新的資金結(jié)算方式，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)第一時(shí)間收款，減少應(yīng)收賬款，提高營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。如戴爾就是通過電子商務(wù)技術(shù)建立“集信息搜集、原材料采購、生產(chǎn)和客戶支持以及客戶關(guān)系管理的網(wǎng)上電子商務(wù)平臺(tái)。網(wǎng)上電子支付使戴爾創(chuàng)造了負(fù)營運(yùn)資金占用記錄”（韓睿，2005）。
?。?二 ）銷售物流 銷售物流是產(chǎn)成品和半成品由企業(yè)流向顧客的重要環(huán)節(jié)。隨著企業(yè)生產(chǎn)方式由大量大批生產(chǎn)發(fā)展為單件小批個(gè)性化生產(chǎn)后，銷售物流也由傳統(tǒng)的取貨制或送貨制轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪髋渌汀Ｒ话銇碚f，傳統(tǒng)的取貨制或大量大批的送貨制需要經(jīng)歷一段時(shí)間的備貨，備足貨后采用低成本的運(yùn)輸方式運(yùn)送至客戶，時(shí)間一般較長，因此對(duì)產(chǎn)成品資金占用較多；而當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品批量變小后，采用傳統(tǒng)的送貨方式就會(huì)提高單件產(chǎn)品的運(yùn)送成本，降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而如果企業(yè)為了降低送貨成本而等待較長時(shí)間才進(jìn)行送貨，則會(huì)喪失顧客，降低收入及營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。因此，企業(yè)選擇銷售配送來實(shí)現(xiàn)物流和商流的統(tǒng)一將成為最佳選擇，即可以提高企業(yè)對(duì)顧客的響應(yīng)速度，有效降低產(chǎn)成品庫存，還能降低送貨成本，提高營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。
五、海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造與營運(yùn)資金管理績效變化分析
1998年以來海爾就一直致力于流程再造和商業(yè)模式創(chuàng)新。其中較有代表性的兩次大范圍的業(yè)務(wù)流程再造分別是1998年的“市場鏈”流程再造和2007年的“信息化”流程再造。本文選取了海爾集團(tuán)1999年到2008年十年間的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。
（ 一 ）海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造簡介 1998年開始的“市場鏈”流程再造為海爾集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)整體化營運(yùn)資金管理提供了體制保證。在此次流程再造中，海爾集團(tuán)結(jié)束了各事業(yè)部各自為政、營運(yùn)資金管理技術(shù)與政策極度不統(tǒng)一的散亂局面，成立了產(chǎn)、供、銷三大體系，客觀上形成了采購、銷售統(tǒng)一對(duì)內(nèi)、統(tǒng)一對(duì)外的管理格局，并建成了海爾物流本部和商流本部，統(tǒng)一進(jìn)行存貨物資的運(yùn)輸和配送。連接產(chǎn)、供、銷三大運(yùn)營體系的電子商務(wù)平臺(tái)也在2000年正式對(duì)外運(yùn)行，使信息平行流動(dòng)成為可能。所有這些都為海爾集團(tuán)采取更加國際化的營運(yùn)資金管理技術(shù)成為可能。此次業(yè)務(wù)流程再造歷時(shí)多年，直至2004年方宣布流程再造成功（肖志，2009）。然而，隨著海爾集團(tuán)不斷發(fā)展壯大以及國際國內(nèi)競爭的日益激烈，海爾集團(tuán)在“市場鏈”再造中形成的統(tǒng)一銷售的體系此時(shí)卻無法適應(yīng)顧客需求急劇變化的市場，于是2007年4月開始的“信息化”流程再造提出用1000天實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)的創(chuàng)新，將原有的橫向分割的矩陣式組織結(jié)構(gòu)變革為產(chǎn)品與顧客距離更近的按產(chǎn)品線劃分的縱向模式，新形成的白電運(yùn)營集團(tuán)（冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)）、黑電運(yùn)營集團(tuán)（彩電、AV產(chǎn)品等）、數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品運(yùn)營中心（電腦、MP3等）、全球運(yùn)營中心（海外推進(jìn)本部即海外市場部）、創(chuàng)新市場中心、金融運(yùn)營中心等六大子集團(tuán)直接與市場對(duì)接、直接與物流公司對(duì)接，此舉在新的環(huán)境下可以更好的加快顧客響應(yīng)速度，為營運(yùn)資金管理績效的提升創(chuàng)造了更好的條件。本文將結(jié)合海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造的背景分析業(yè)務(wù)流程再造對(duì)海爾集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效的影響。
?。?二 ）海爾集團(tuán)十年間營運(yùn)資金管理績效的變化 依據(jù)基于渠道管理的營運(yùn)資金管理理論，本文計(jì)算了包括營運(yùn)資金凈額、經(jīng)營性營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期、理財(cái)性營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期和總的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期等指標(biāo)，并同時(shí)計(jì)算了經(jīng)營性營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期內(nèi)部結(jié)構(gòu)指標(biāo)，包括采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期、生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期和營銷活動(dòng)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期等指標(biāo)，以充分論證業(yè)務(wù)流程再造同營運(yùn)資金管理績效之間的關(guān)系。（圖1）繪制了海爾集團(tuán)十年間經(jīng)營性營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期、理財(cái)性營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期和總營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期變化趨勢圖。從中可以看出，海爾集團(tuán)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期在經(jīng)歷了前三年的波動(dòng)后呈平穩(wěn)下降的趨勢，表明海爾集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效在穩(wěn)步提高。經(jīng)營性營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期曲線同樣經(jīng)歷了前三年的波動(dòng)后平穩(wěn)下降，而理財(cái)性營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期曲線則呈平穩(wěn)上升的趨勢。這表明海爾集團(tuán)經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效在不斷提高。由此可以初步得出結(jié)論：營運(yùn)資金與業(yè)務(wù)流程關(guān)系密切，業(yè)務(wù)流程的變化對(duì)經(jīng)營性營運(yùn)資金績效會(huì)產(chǎn)生直接的影響。
?。?三 ）海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造對(duì)經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效影響的深入分析 將海爾集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)各渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期繪制成圖（圖2）可以看出，海爾集團(tuán)三個(gè)渠道中，采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期經(jīng)歷了一個(gè)先下降后稍有上升的趨勢，生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期稍有波動(dòng)，從2001年的8天開始下降到2003年半天，此后略有上升，從2006年開始進(jìn)入穩(wěn)步下降期。而營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期在經(jīng)歷了2001年的最低點(diǎn)后不斷上升，至2006年到達(dá)最高點(diǎn)58天，此后不斷下降。無論是1998年開始的“市場鏈”再造還是2007年開始的“信息化”流程再造，海爾集團(tuán)都在盡力打破傳統(tǒng)的“推式”思維定勢，致力于創(chuàng)建以“拉”為核心理念的業(yè)務(wù)流程體系。首先海爾集團(tuán)較早的進(jìn)行了訂單式生產(chǎn)，改變了賣方市場時(shí)代先購買存貨儲(chǔ)存，再生產(chǎn)產(chǎn)品儲(chǔ)存，最后再銷售的理念，而是將訂單作為一切行為的起點(diǎn)，由訂單拉動(dòng)生產(chǎn)，由生產(chǎn)拉動(dòng)采購和物流，由物流直接進(jìn)入銷售，基本消除了原有的原材料和產(chǎn)成品倉儲(chǔ)而造成的經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效差等環(huán)節(jié)。其次，在每個(gè)具體的流程中海爾集團(tuán)也注重“拉式”業(yè)務(wù)流程的構(gòu)建。在銷售流程中，海爾集團(tuán)充分運(yùn)用信息化手段同銷售終端客戶建立聯(lián)系，在對(duì)終端客戶銷售海爾產(chǎn)品的盈利性進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上預(yù)算可能實(shí)現(xiàn)的訂單，同時(shí)關(guān)注終端庫存的變化情況，以供應(yīng)鏈企業(yè)銷售作為拉動(dòng)集團(tuán)銷售的動(dòng)因，這為海爾集團(tuán)將全面預(yù)算建立在相對(duì)準(zhǔn)確的訂單預(yù)測的基礎(chǔ)上提供了可能。在產(chǎn)成品倉儲(chǔ)流程中，海爾集團(tuán)結(jié)合銷售流程的“拉式”理念，提出“車等貨”的概念，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品下線直運(yùn)，變“倉儲(chǔ)性”倉庫為“過站式”物流中心，不再將產(chǎn)成品的儲(chǔ)存作為運(yùn)輸和銷售的前提，而是由銷售訂單驅(qū)動(dòng)物流，再驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)，利用倉庫進(jìn)行產(chǎn)成品的分揀、裝運(yùn)，加速產(chǎn)成品的庫存周轉(zhuǎn)，2009年海爾集團(tuán)成品庫存周轉(zhuǎn)下降為5天左右。在營銷渠道中的“拉”的理念使得海爾集團(tuán)在國際金融危機(jī)的背景下即保證了市場份額的擴(kuò)大，利潤的增加，同時(shí)也維持了營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)績效的基本穩(wěn)定。在生產(chǎn)流程中，海爾集團(tuán)從1998年開始就進(jìn)行生產(chǎn)模式改造，實(shí)行面向訂單的小批量生產(chǎn)，且海爾集團(tuán)“日清日高、日事日畢”的管理文化以及5S現(xiàn)場管理確保了每天的訂單當(dāng)天完成，生產(chǎn)現(xiàn)場不留存貨，并時(shí)時(shí)運(yùn)送，最大限度的減少在產(chǎn)品存貨，加速在產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)；生產(chǎn)周期大大縮短，從訂單產(chǎn)生到生產(chǎn)完畢，5-6天就可以交單。此外，海爾集團(tuán)持續(xù)的生產(chǎn)管理體制的變革以及組織部門的變革對(duì)具體生產(chǎn)模式的應(yīng)用起到了總體的支持作用，不可忽略。十年來，海爾生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效一直較為平穩(wěn)且有下降趨勢，近5年生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期保持在1天左右。原材料采購和儲(chǔ)存流程中“拉”的理念體現(xiàn)的最為明顯。海爾集團(tuán)改變了原材料的采購模式，取消了可能造成原材料高庫存的分包采購，按照物資的類別分別推行寄售采購模式和標(biāo)準(zhǔn)采購模式。在寄售采購模式下，海爾集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)分時(shí)序供貨或日供貨，即采購的物資只在生產(chǎn)領(lǐng)用前幾個(gè)小時(shí)內(nèi)入庫，最多提前一天入庫，因此，材料入庫時(shí)間完全由生產(chǎn)拉動(dòng)，徹底改變了原有的先儲(chǔ)備原材料再領(lǐng)用生產(chǎn)的“推式”流程模式，將這部分原材料的周轉(zhuǎn)期縮短至1天以內(nèi)。而對(duì)于適合采用標(biāo)準(zhǔn)采購模式的長周期物資，海爾集團(tuán)借助供應(yīng)鏈管理手段推行VMI（供應(yīng)商管理存貨）計(jì)劃和模塊化供應(yīng)商管理，盡量將標(biāo)準(zhǔn)采購轉(zhuǎn)化為寄售采購，不能轉(zhuǎn)化的，則充分利用信息化平臺(tái)，將下單周期由原來的月下單變?yōu)橹芟聠?，以縮短供應(yīng)商提前交貨期，最終使海爾集團(tuán)原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)下降為2天左右。由此可見，業(yè)務(wù)流程對(duì)經(jīng)營性營運(yùn)資金管理產(chǎn)生的影響不可忽視，企業(yè)可以通過業(yè)務(wù)流程的變革或重組或再造來實(shí)現(xiàn)營運(yùn)資金管理績效的提升，進(jìn)而提高企業(yè)的市場競爭力，擴(kuò)大利潤空間。海爾集團(tuán)2009年收入增長4.5%，利潤卻增長55%，在金融危機(jī)背景下，如此高質(zhì)量收入的擴(kuò)大與業(yè)務(wù)流程再造帶來的經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效的提升密不可分。
六、結(jié)論
綜上分析，傳統(tǒng)上營運(yùn)資金我們一直將營運(yùn)資金管理作為長期資產(chǎn)的一種依附存在，認(rèn)為營運(yùn)資金本身不能夠創(chuàng)造價(jià)值的觀念導(dǎo)致企業(yè)主要是基于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的安全性和降低成本來對(duì)營運(yùn)資金進(jìn)行管理；而實(shí)際上，營運(yùn)資金對(duì)企業(yè)來說，同長期資產(chǎn)一樣重要。首先，營銷渠道營運(yùn)資金是企業(yè)收入得以實(shí)現(xiàn)、長期資產(chǎn)得以補(bǔ)償?shù)闹匾h(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)管理的好壞直接決定企業(yè)能否持續(xù)生存和發(fā)展，是企業(yè)一切活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)環(huán)節(jié)。其次，庫存管理的科學(xué)性和準(zhǔn)確性是企業(yè)效益管理和成本管理的基礎(chǔ)和前提，只有明確企業(yè)各種產(chǎn)品生產(chǎn)、運(yùn)輸和存儲(chǔ)消耗的實(shí)際成本，企業(yè)才有可能準(zhǔn)確計(jì)算利潤，為下一步科學(xué)決策提供依據(jù)，因此，生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理對(duì)于評(píng)價(jià)企業(yè)過去決策的正確與否以及指導(dǎo)未來決策至關(guān)重要。第三，業(yè)務(wù)流程再造歸根結(jié)底是管理者思想認(rèn)識(shí)的提升，是企業(yè)從單純注重利潤最大化向追求用戶滿意最大化的轉(zhuǎn)變。沒有思想觀念的轉(zhuǎn)變，任何看起來合理、科學(xué)的業(yè)務(wù)流程安排都會(huì)因?yàn)閷?shí)施業(yè)務(wù)的人員觀念的落后而無法真正發(fā)揮作用。正如海爾集團(tuán)認(rèn)為2007年的“信息化”業(yè)務(wù)流程再造是組織、流程和人員的再造，道出了人的思想在業(yè)務(wù)流程再造以及營運(yùn)資金管理績效中的重要程度。因而企業(yè)應(yīng)該切實(shí)轉(zhuǎn)變營運(yùn)資金管理觀念，從思想上和實(shí)際行動(dòng)上重視營運(yùn)資金管理，做到全員認(rèn)識(shí)到營運(yùn)資金管理的重要性，人人心中有營運(yùn)資金，才能真正提高營運(yùn)資金管理績效。注重全員、全環(huán)節(jié)營運(yùn)資金管理。營運(yùn)資金管理一向被認(rèn)為是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的事情，然而，通過本文分析發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與營運(yùn)資金關(guān)系密切，營運(yùn)資金管理績效的改善離不開對(duì)業(yè)務(wù)流程的有效安排和管理，而業(yè)務(wù)流程將會(huì)涉及企業(yè)內(nèi)的每個(gè)人員及每個(gè)環(huán)節(jié)。金融危機(jī)發(fā)生后，“超過80%的人認(rèn)為供應(yīng)鏈和制造性部門對(duì)其公司營運(yùn)資金管理賦有非常高的責(zé)任”（Jim，2008）也充分證明了這一點(diǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)該通過對(duì)每個(gè)員工、每個(gè)環(huán)節(jié)的細(xì)致管理來提升營運(yùn)資金管理績效。目前關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造“還沒有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和方法體系……企業(yè)在業(yè)務(wù)流程再造的績效評(píng)價(jià)方面也沒有一個(gè)有效的方法來評(píng)價(jià)企業(yè)流程的績效和企業(yè)流程再造的績效”（王田苗、胡耀光，2002）。通過海爾集團(tuán)十年業(yè)務(wù)流程再造歷程與營運(yùn)資金管理績效的對(duì)比證實(shí)了經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效與業(yè)務(wù)流程再造關(guān)系密切。以此為基礎(chǔ)建立的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系將有助于指導(dǎo)企業(yè)作出更加科學(xué)的業(yè)務(wù)流程再造決策。
