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供應(yīng)鏈成本管理理論述評

 近年來供應(yīng)鏈成本管理引起了廣泛關(guān)注,主要基于整個供應(yīng)鏈間的競爭日益取代企業(yè)間的競爭(Lisa M. Ellram,1994);對成本進(jìn)行優(yōu)化的潛力只能通過在整個供應(yīng)鏈上進(jìn)行成本管理來實現(xiàn)(Joseph L.Cavinato, 1992)。這些因素共同促進(jìn)了供應(yīng)鏈成本管理理論的發(fā)展。學(xué)術(shù)界對供應(yīng)鏈成本管理做了一系列較為深入的研究,這些研究將對未來的成本管理和供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。
  一、供應(yīng)鏈成本管理概念研究述評
  Cavinato(1992)采用作業(yè)成本法來研究供應(yīng)鏈的整體成本,并提出通過整合物流過程來實現(xiàn)全面降低作業(yè)成本。但其研究局限于實踐層面,并未明確提出供應(yīng)鏈成本管理的定義。Carter及Ferrin(1995)則針對 “買方——運(yùn)輸商——賣方”的供應(yīng)鏈模式,指出可以降低的供應(yīng)鏈成本包括三方面:賣方成本;買方成本;運(yùn)輸商成本。Beamon(1998)把對供應(yīng)鏈管理進(jìn)行的分析研究分為四種模式,且這四種模式均以成本為量化的衡量因子;Lalonde(1999)等人則把作業(yè)成本法和所有權(quán)總成本法(Total cost of ownership, TCO)來整合整個供應(yīng)鏈上的相關(guān)成本。這些研究主要是從如何降低作業(yè)成本的角度來管理供應(yīng)鏈成本。最早明確提出供應(yīng)鏈成本的含義的是Handfield,R.B.,Niehols,E.L.(1999),他們認(rèn)為供應(yīng)鏈成本包括兩個方面:一是產(chǎn)品和相關(guān)物資的采購成本以及獲取信息的成本,二是管理供應(yīng)鏈上成員企業(yè)之間相互關(guān)系的成本。此定義不僅首次強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈上成員企業(yè)間的相互關(guān)系,而且隱含了某些供應(yīng)鏈成本可以量化的性質(zhì)。Kajuter等(2000)則構(gòu)建了一個前瞻式的綜合成本管理理論框架,認(rèn)為作為一個成本導(dǎo)向型的系統(tǒng),前瞻式成本管理進(jìn)行成本管理的主要工具是(鏈?zhǔn)剑┠繕?biāo)成本法,同時輔助以其他有助于創(chuàng)造更加具體的成本縮減理念的方法,如標(biāo)桿管理、逆向工程、價值分析及價值工程等。Stefan Securing(2001)和Goldbach,M.(2002)認(rèn)為供應(yīng)鏈成本管理的定義為:對供應(yīng)鏈上發(fā)生的所有成本進(jìn)行分析和控制的方法和概念。包括三個層次:直接成本、作業(yè)成本和交易成本。該定義產(chǎn)生于供應(yīng)鏈成本核算。供應(yīng)鏈成本核算包括兩個概念:供應(yīng)鏈作業(yè)成本法和供應(yīng)鏈目標(biāo)成本管理法。他們還分析框架中引入代理理論研究了這兩種方法所需要的組織設(shè)置,并強(qiáng)調(diào)對成員之間關(guān)系的管理。Hines,R.,Silvi,R.,Bartolini,M.和Raschi,A.(2002)提出一種新的整合模式——供應(yīng)鏈的精益轉(zhuǎn)型,包括減少在企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的浪費(fèi)以及建立根據(jù)最終客戶的真實需求而靈活調(diào)整的供應(yīng)鏈兩個方面。將該整合模式應(yīng)用到簡單的內(nèi)部供應(yīng)鏈進(jìn)行研究,并預(yù)言未來的研究會將精益管理會計應(yīng)用到更加復(fù)雜的供應(yīng)鏈環(huán)境,如雙極供應(yīng)鏈,線型供應(yīng)鏈和網(wǎng)絡(luò)組織等。Krueger,R.(2002)和Stefan Seuring(2002)認(rèn)為供應(yīng)鏈管理面臨著全球化成本管理的挑戰(zhàn),故應(yīng)進(jìn)行整合式供應(yīng)鏈管理。整合式供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈成本核算的三個層次的成本和目標(biāo)成本法進(jìn)行整合,并提出若想完全發(fā)掘供應(yīng)鏈中的成本管理潛力,需將成本管理的其他發(fā)展整合進(jìn)供應(yīng)鏈管理。其總目標(biāo)是降低成本、縮短投放市場的時間及提高產(chǎn)品質(zhì)量及靈活性,從而使供應(yīng)鏈上各成員企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。Tim,Milena和Yuan(2002)從合作供應(yīng)鏈管理的角度將供應(yīng)鏈的成本分為兩大類:供應(yīng)鏈系統(tǒng)上各企業(yè)的總成本和成員企業(yè)間合作的機(jī)會成本。Kulmala(2002)則從經(jīng)濟(jì)學(xué)中交易費(fèi)用的角度考慮了供應(yīng)鏈環(huán)境中各企業(yè)間的成本及其管理問題,并分析了企業(yè)間關(guān)系對成本管理的影響。Varun Grover,Manoj K.Malhotra(2003)認(rèn)為供應(yīng)鏈成員間的合作關(guān)系、信任水平以及信息技術(shù)和成員間的信息共享等因素都對交易成本產(chǎn)生影響,從而在對供應(yīng)鏈成本進(jìn)行管理過程中應(yīng)該關(guān)注如何降低交易成本。Stefan Securing(2004)將直接成本、作業(yè)成本和交易成本三個層次的成本引入“產(chǎn)品——關(guān)系”的二維框架中進(jìn)行分析,形成一個三維的分析模型,即供應(yīng)鏈成本核算的概念框架。同時,他還以此概念框架為基礎(chǔ),通過對三個層次的成本和“產(chǎn)品——關(guān)系”矩陣的各個決策區(qū)域進(jìn)行整合,在探索供應(yīng)鏈成本縮減機(jī)會的過程中考慮各成員企業(yè)間的合作伙伴關(guān)系,為將成本管理拓展到供應(yīng)鏈組織的邊界之外指明了道路。Cooper, Takeo Yoshikawa, Slagmulder等人(1994、2002、2004)在總結(jié)了前人的實踐和理論的基礎(chǔ)上,通過對日本的一些供應(yīng)鏈進(jìn)行了實地考察研究,將供應(yīng)鏈成本管理劃分為產(chǎn)品和關(guān)系兩個維度,并根據(jù)生命周期成本管理的思想把每個維度分別劃分為構(gòu)建和運(yùn)營兩個階段,從而形成了四個決策區(qū)域:產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建和供應(yīng)鏈流程優(yōu)化。同時,他們首次明確提出了跨組織成本管理(Inter-organizational Cost Management,IOCM)的概念,認(rèn)為跨組織成本管理是研究供應(yīng)鏈成本管理的一種結(jié)構(gòu)性方法,需要通過讓供應(yīng)商和采購商進(jìn)行緊密的合作來實現(xiàn)降低整個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的成本。Martin Christopher和John Gattorna(2005)將戰(zhàn)略聯(lián)盟的思想引入對供應(yīng)鏈成本的管理中,指出應(yīng)該供應(yīng)商應(yīng)該與客戶結(jié)成供應(yīng)鏈聯(lián)盟來創(chuàng)造更多的價值,并認(rèn)為對供應(yīng)鏈聯(lián)盟進(jìn)行市場分割的最佳方法就是以買方行為為依據(jù)。由于供應(yīng)鏈提供了最好的成本降低和價值提高的可能性,因而對其所處網(wǎng)絡(luò)組織的連接點(diǎn)處的管理就變得非常關(guān)鍵。Marilyn M. Helms(2005)等人認(rèn)為,在IOCM中供應(yīng)商成本不是主要要考慮的因素,應(yīng)更多的關(guān)注供應(yīng)鏈上合作伙伴的選擇,即更強(qiáng)調(diào)成員關(guān)系對實現(xiàn)目標(biāo)成本的影響。在選擇合作伙伴時應(yīng)考慮其可靠性、合作性、生產(chǎn)合格產(chǎn)品的能力、所雇用的工程師和設(shè)計專家的數(shù)量,以及其在業(yè)界的聲譽(yù)和可靠性等因素。文章指出應(yīng)通過簽訂長期合同/協(xié)議與合格的供應(yīng)商建立長期的合作伙伴關(guān)系。Lisa M. Ellram(2006)將自己多年來對供應(yīng)鏈上企業(yè)成員關(guān)系的研究引入對IOCM的目標(biāo)成本管理的研究中,并強(qiáng)調(diào)人們經(jīng)常忽略成功的目標(biāo)成本管理中的買方職能。她認(rèn)為買方與供應(yīng)商簽訂長期協(xié)議可以獲得定價及其隨時間推移而產(chǎn)生的大量杠桿作用。
  以上關(guān)于供應(yīng)鏈成本管理概念的研究都將兩個主流觀點(diǎn)作為一個重要的組成部分。一是作業(yè)成本法中所采用的流程的觀點(diǎn),通過成本管理目標(biāo)可將它們系統(tǒng)的組織起來;另一個則是目標(biāo)成本法,著眼于如何設(shè)定和實現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)首先根據(jù)客戶的需求進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn),而后又要回到市場滿足客戶需求,而在各種流程中都要消耗資源。
  二 、供應(yīng)鏈成本管理方法研究述評
  早在1998年美國著名的供應(yīng)鏈管理專家Cooper和Slagmolder曾對供應(yīng)鏈成本管理作如下界定:供應(yīng)鏈成本管理指企業(yè)運(yùn)用一系列成本管理方法來實現(xiàn)降低成本及加強(qiáng)戰(zhàn)略位置的目標(biāo)。Cavinato (1992)、Cooper,R和Slagmulder,R.(1995)首先采用作業(yè)成本法來研究供應(yīng)鏈上的整體成本。他們提出通過整合物流過程來實現(xiàn)全面降低作業(yè)成本,并按作業(yè)成本法的原理把與客戶相關(guān)的成本分?jǐn)偟綄?yīng)的客戶身上,從而更為準(zhǔn)確地明確客戶的盈利性。Cooper & Kaplan (1998)認(rèn)為采用所有權(quán)總成本著眼于對供應(yīng)商的選擇及優(yōu)化,有助于分析企業(yè)與供應(yīng)商之間的相互關(guān)系。所有權(quán)總成本是獲得材料所需要的總成本,包括購買價格以及與購買相關(guān)的其他作業(yè)成本,如材料訂購過程中發(fā)生的相關(guān)成本、產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)計過程中的相關(guān)成本以及支付材料貨款過程中發(fā)生相關(guān)成本。Lalonde(1999)等人以作業(yè)成本法(ABC)和所有權(quán)總成本法(TCO)來整合整個供應(yīng)鏈上的相關(guān)成本。Messaoud Mehafdi(2000)認(rèn)為轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)應(yīng)成為供應(yīng)鏈管理分析的焦點(diǎn),企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈關(guān)系是理解整個供應(yīng)鏈成本管理的一個必要條件。處理轉(zhuǎn)移定價這一問題的一個方法是將其整合進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃,包括:確定和檢查整個轉(zhuǎn)移定價供應(yīng)鏈,在管理轉(zhuǎn)讓者-受讓者關(guān)系時采用“內(nèi)部客戶”觀念,并采用以價值為基礎(chǔ)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)(如平衡積分卡)和激勵計劃來支持這一觀念。Tobias Teich等人(2001)介紹了非層級化地區(qū)性生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的模型及其運(yùn)作模式,并將拓展性價值鏈管理(Extended Value Chain Management, EVCM)概念作為成本核算系統(tǒng)的基礎(chǔ)進(jìn)行探討,且根據(jù)網(wǎng)絡(luò)成本核算系統(tǒng)的要求提出了成本設(shè)計和利潤分配的方法。Robin Cooper, Regine Slagmulder(2001)認(rèn)為透徹的系統(tǒng)的成本管理應(yīng)出現(xiàn)產(chǎn)品生命周期的各個階段,確定了設(shè)計階段和生產(chǎn)階段中可以避免的成本。以此評估供應(yīng)鏈成本的優(yōu)勢主要在于,在進(jìn)行生命周期評估的同時評估成本,可以以最少的精力去辨別供應(yīng)鏈成本的動因。此外,生命周期分析的流程和產(chǎn)品導(dǎo)向型系統(tǒng)可以識別獨(dú)立于公司部門的成本,從而可以改善成本在產(chǎn)品中的分?jǐn)偂ars Stemmler(2002)探討了財務(wù)管理在供應(yīng)鏈管理中的角色,認(rèn)為:成功的供應(yīng)鏈財務(wù)管理范疇?wèi)?yīng)當(dāng)整合了產(chǎn)品流程、信息共享和創(chuàng)新的財務(wù)結(jié)構(gòu)三個方面。Khurrum S.Bhutta等人(2002)考察了圍繞有效客戶反映(Efficient-Customer-Response, ECR)所進(jìn)行的關(guān)鍵創(chuàng)新舉措,探討了一個將ECR創(chuàng)新舉措(電子數(shù)據(jù)交換,EDI)整合到以客戶為中心的營銷觀念的框架,通過作業(yè)成本法來實現(xiàn)降低成本,進(jìn)而提高為客戶服務(wù)的質(zhì)量。Cooper和Slagumulder(1999)將供應(yīng)鏈上產(chǎn)品層次,功能層次和零部件三個層次的成本整合進(jìn)市場驅(qū)動型的成本核算,從而形成了目標(biāo)成本法的基本流程。Stefan Securing(2002)、Cooper和 Slagmulder (2004)將生產(chǎn)成本、作業(yè)成本和交易成本三個層次的成本跟目標(biāo)成本法進(jìn)行整合來實現(xiàn)目標(biāo)成本。他們還提出了進(jìn)行跨組織成本管理(IOCM)的具體分析方法:一是在產(chǎn)品設(shè)計階段主要解決目標(biāo)成本的設(shè)計與分解,主要工具包括價格-質(zhì)量-功能悖反(Price-Quality-Function Trade-off, PQF)、跨組織成本調(diào)查(Inter organizational cost investigation, ICI)、并行成本管理 (Concurrent cost management, CCM)等;二是在產(chǎn)品制造階段的主要成本管理方法是改善成本法,主要工具是價值分析。Marilyn M. Helms等人(2005)認(rèn)為如果設(shè)計團(tuán)隊不能達(dá)到目標(biāo)成本,可以采取系統(tǒng)的方法。第一步很重要,即考慮一下是否可以提高該目標(biāo)成本或邊際成本能夠降低的程度。第二步,考慮生產(chǎn)過程中對產(chǎn)品功能的修正和適當(dāng)放寬條件。第三步,降低供應(yīng)商的成本。當(dāng)實施了以上三個步驟后,設(shè)計團(tuán)隊認(rèn)為仍然不能實現(xiàn)目標(biāo)成本,則應(yīng)放棄該項目。




  縱觀供應(yīng)鏈成本管理方法的發(fā)展歷史有以下特點(diǎn):第一,多種成本因素的整合,作業(yè)成本、交易成本概念的引入使得整個供應(yīng)鏈成本管理理論不得不考慮其與原來成本因素進(jìn)行整合。各種因素相互交錯、相互融合,貫穿于整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中,對供應(yīng)鏈成本產(chǎn)生影響。第二,多種成本管理方法的整合,其目的在于使得各成本因素有機(jī)結(jié)合起來以利于對供應(yīng)鏈成本進(jìn)行系統(tǒng)、全面的管理。雖然由于研究目的不同,看似各文獻(xiàn)中成本整合的方法有所差別,但是它們均不同程度的涉及作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法這兩種最基本的供應(yīng)鏈成本管理方法。第三,供應(yīng)鏈上各個成員企業(yè)之間已經(jīng)不再是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)個體,而是整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的一員。成本管理的立足點(diǎn)已經(jīng)不再是原先的在單個企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)成本最低,而是要獲得整個供應(yīng)鏈成本的最優(yōu)化,進(jìn)而獲得整個供應(yīng)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。因此,必須以戰(zhàn)略的觀點(diǎn)去考慮供應(yīng)鏈上成員企業(yè)間的關(guān)系對供應(yīng)鏈成本系統(tǒng)產(chǎn)生的影響。第四,最近幾年由于供應(yīng)鏈的拓展,對供應(yīng)鏈的研究逐步趨向?qū)W(wǎng)絡(luò)組織關(guān)系的多角度研究,而供應(yīng)鏈上的成本管理也逐漸轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)組織關(guān)系中的成本管理。如前述的目標(biāo)成本法及其在跨組織的成本管理框架下的具體應(yīng)用,已經(jīng)屬于跨企業(yè)邊界的網(wǎng)絡(luò)組織上的成本管理,這很可能成為未來供應(yīng)鏈成本管理的一個研究方向(整個供應(yīng)鏈成本管理的研究領(lǐng)域的廣度和深度都發(fā)生了巨大的變化,尤其是出現(xiàn)了一批研究在網(wǎng)絡(luò)組織中進(jìn)行成本管理的新理論,這些理論都不同程度的強(qiáng)調(diào)對供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)和各個層次的整合。限于此問題非本文研究的重心,本文不再贅述)。而實際上跨組織的形式有幾種,供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧渲凶罹哂写硇?,最為廣泛存在的一種形式。因此,供應(yīng)鏈成本管理的應(yīng)用更為普遍,對其進(jìn)行的研究仍為主流。第五,作者在對供應(yīng)鏈成本管理進(jìn)行研究的過程中,發(fā)現(xiàn)可以將產(chǎn)品成本大致分為三個部分:直接成本、作業(yè)成本和交易成本。其中,直接成本即產(chǎn)品的直接生產(chǎn)成本;作業(yè)成本,指與企業(yè)整個生產(chǎn)相關(guān)的間接成本,主要存在于營業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用等科目之中;交易成本,則包括獲取交易信息、進(jìn)行交易談判、激勵行為、對履約情況進(jìn)行監(jiān)督、變更交易等的費(fèi)用。其中,對直接成本的核算,主要通過直接分?jǐn)偟姆椒ㄟM(jìn)行;而對供應(yīng)鏈上的各成員企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的間接作業(yè)成本以及供應(yīng)鏈上企業(yè)間的交易成本則均采用作業(yè)成本法來進(jìn)行核算。但是,由于傳統(tǒng)的成本管理方式、單純的作業(yè)成本法均不能有效的實現(xiàn)將供應(yīng)鏈作為一個整體進(jìn)行管理的目標(biāo),因此迫切需要一種全新的,更加合理、準(zhǔn)確的供應(yīng)鏈成本管理方式。在供應(yīng)鏈上應(yīng)用目標(biāo)成本法就是這樣一種方法。該方法以客戶需求為出發(fā)點(diǎn),并站在整個供應(yīng)鏈的角度考慮成本。
  三、供應(yīng)鏈目標(biāo)成本管理理論述評
  由于外部經(jīng)濟(jì)資源以及制造環(huán)境的變化,企業(yè)被迫轉(zhuǎn)換成本管理的思維,將過去的從自身資源和能力出發(fā)的成本管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)閺耐獠渴袌霏h(huán)境及客戶(消費(fèi)者)的需求出發(fā)的目標(biāo)成本管理,這就是目標(biāo)成本管理的產(chǎn)生。另外,由于企業(yè)間的關(guān)系隨著供應(yīng)鏈的發(fā)展而日益緊密,對目標(biāo)成本法的探討不再被拘囿于單個企業(yè)內(nèi)部,未來目標(biāo)成本法的基本原理將會被置于供應(yīng)鏈(甚至更大的)環(huán)境中,而需考慮的成本因素除其各成員企業(yè)內(nèi)部的直接成本及作業(yè)成本外,還將涉及成員企業(yè)間的相關(guān)成本,如獲得信息的成本及交易協(xié)調(diào)成本(此二者均屬于Stefan Seuring所說的交易成本)等。故而,學(xué)術(shù)界開始探討如何將目標(biāo)成本法應(yīng)用于供應(yīng)鏈的成本管理。早期的供應(yīng)鏈目標(biāo)成本管理將目標(biāo)成本法整合進(jìn)對供應(yīng)商的研究中,主要貢獻(xiàn)有以下四個方面:Seidenschwaz和Niemand在其研究中揭示了供應(yīng)商管理的過程中如何應(yīng)用目標(biāo)成本法。首先,在目標(biāo)成本下,零部件層次的目標(biāo)成本被轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。對整個產(chǎn)品而言,零部件越重要,供應(yīng)商將越早被納入對產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā)的流程中。于是,供應(yīng)商就需要采用項目導(dǎo)向型成本管理方法,逐漸降低成本,直到實現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)成本。Ansari和Bell則闡述了在擴(kuò)展型企業(yè)中如何應(yīng)用目標(biāo)成本法。他們強(qiáng)調(diào)建立長期供應(yīng)商關(guān)系的重要性,認(rèn)為目標(biāo)成本法并非要轉(zhuǎn)嫁市場壓力,而是要與所有的供應(yīng)鏈伙伴進(jìn)行協(xié)調(diào),從而使各企業(yè)均能保持自己的盈利特性。Cooper 和Slagmulder引入鏈?zhǔn)侥繕?biāo)成本法的概念,認(rèn)為目標(biāo)成本法是一種用于保證供應(yīng)商實現(xiàn)共同設(shè)定的產(chǎn)品功能、質(zhì)量和價格目標(biāo)的約束機(jī)制,即所謂的“功能—價格—質(zhì)量”悖反的觀點(diǎn)。該觀點(diǎn)認(rèn)為供應(yīng)鏈目標(biāo)成本管理是一個動態(tài)過程,權(quán)力在供應(yīng)鏈伙伴之間的分配問題是個基本問題。具體而言,在供應(yīng)商方面,可能會受到來自不受目標(biāo)成本壓力影響的供應(yīng)商的限制;在配送方面,又有可能會受到擁有權(quán)力較少的客戶的約束。Lokamy和Smith提出的供應(yīng)鏈目標(biāo)成本管理,將供應(yīng)鏈的靈活性和客戶需求兩個市場變量結(jié)合在一起研究實施目標(biāo)成本管理的策略。認(rèn)為目標(biāo)成本管理不僅要保證供應(yīng)鏈上產(chǎn)品每個層次的成本均不超過市場價格,而且要保證供應(yīng)鏈的每個成員均能合理的分享利潤。
  通過分析可以看出,以上理論研究基本還是從供應(yīng)鏈上成員間的關(guān)系、成員間的利益分享、產(chǎn)品的價格—功能—質(zhì)量間的悖反關(guān)系以及供應(yīng)鏈與市場或客戶之間的關(guān)系等定性的角度去研究供應(yīng)鏈的目標(biāo)成本管理。但是,在探討這些關(guān)系的同時,由于存在個體認(rèn)識的差異、企業(yè)間在溝通中存在的障礙、在進(jìn)行悖反的過程中企業(yè)傾向性的不同等多種因素,使得從這些角度進(jìn)行分析存在一定的主觀性,很難在實踐中準(zhǔn)確把握。因此,在實踐中若要實現(xiàn)對供應(yīng)鏈成本進(jìn)行真正有效的管理,必須建立在對客觀事實數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)合理的分析、處理之后,以找到降低供應(yīng)鏈成本的最佳方式或途徑。
  四、結(jié)論與啟示
  本文研究得到以下結(jié)論與啟示:第一,傳統(tǒng)的成本管理方法只重視單個企業(yè)內(nèi)部的成本降低,而完全忽視了企業(yè)與外部的聯(lián)系對成本將產(chǎn)生的影響。而隨著供應(yīng)鏈的發(fā)展,企業(yè)間發(fā)生的成本對產(chǎn)品最終成本的影響越來越大,若繼續(xù)采用傳統(tǒng)的成本管理方法,將導(dǎo)致對產(chǎn)品成本的扭曲,不能真實的反映企業(yè)經(jīng)營管理的情況,從而可能導(dǎo)致錯誤的經(jīng)營決策,對企業(yè)造成嚴(yán)重的后果。第二,作業(yè)成本法只能對供應(yīng)鏈上成員企業(yè)內(nèi)的作業(yè)成本以及供應(yīng)鏈上企業(yè)間發(fā)生的交易成本進(jìn)行核算和管理,而對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)而言,目標(biāo)成本法是一個切合現(xiàn)實,可以將供應(yīng)鏈視為一個整體,進(jìn)而進(jìn)行有效管理的方法。因此,將目標(biāo)成本法的思想應(yīng)用到對整個供應(yīng)鏈成本管理之中,將是一個值得深入的研究方向。第三,供應(yīng)鏈成本管理的思想已經(jīng)被理論界和實踐界廣泛接受。目前已經(jīng)開始探討用目標(biāo)成本管理的思想來管理供應(yīng)鏈上的各個成本因素,以求使得最終產(chǎn)品成本實現(xiàn)目標(biāo)成本的要求,但目前仍缺乏具體的實踐操作過程。或許,未來的研究可以通過對成本的分配、歸集、加工、處理等具體的操作過程,為供應(yīng)鏈成本管理提供切實的依據(jù)。
  

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