當(dāng)前，我國高校正在經(jīng)歷著從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的深刻轉(zhuǎn)變。無論從教育者還是從被教育者的角度，高校人力資源管理的目標(biāo)和使命，就是使人的能力和素質(zhì)得到最大的開發(fā)和利用，使人在現(xiàn)代教育科技的環(huán)境下健康全面地發(fā)展。正確地運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，不僅可以實(shí)現(xiàn)人力資源的有效開發(fā)，還可以協(xié)調(diào)激勵(lì)主體間利益分配中的矛盾，更好地實(shí)現(xiàn)高校組織價(jià)值和師生員工個(gè)人價(jià)值的統(tǒng)一。
一、激勵(lì)對于高校人力資源開發(fā)管理的意義
高校人力資源，是包括從事教學(xué)、科研與管理等方面工作的高校教職工的總稱。
高校人力資源不僅是掌握了較高知識和技能的社會精英，而且具有開闊的視野，具有強(qiáng)烈的求知欲和社會責(zé)任感，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力以及其他方面的個(gè)人能力素養(yǎng)，具有較強(qiáng)的自主意識。他們的工作主要是思維型活動，其勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場所，勞動成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)。
高校人力資源的主體是教師。高校教師的工作，在時(shí)間和意志等方面很大程度上享受相對自由，除教學(xué)外其它工作時(shí)間是機(jī)動的，因此高校人力資源管理工作不可能夠像機(jī)關(guān)或企業(yè)那樣嚴(yán)格、刻板地按指令行動來進(jìn)行管理。況且，教職工在高校中的價(jià)值實(shí)現(xiàn)較為間接，往往不是可以直接測量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，不像企業(yè)那樣通過具體的考核指標(biāo)去衡量，高校教職工的勞動價(jià)值轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟(jì)價(jià)值和人的發(fā)展價(jià)值周期很長，而且高校人力資源在精神上的需求，在一定程度上超過物質(zhì)上的需求，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我導(dǎo)向，追求自主性、個(gè)性化和多樣化，
激勵(lì)作為高校人力資源管理的重要內(nèi)容，它指的是激發(fā)人的行為的心理過程，通過激勵(lì)，可以激發(fā)教師的工作動機(jī)，調(diào)動教師的積極性和創(chuàng)造性，促使他們的工作動機(jī)更加強(qiáng)烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)動力釋放出來，為學(xué)校的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。需要、動機(jī)和目標(biāo)是構(gòu)成高校人力資源管理過程中激勵(lì)的核心因素。通常情況下，個(gè)體所追求的需要層次越高、目標(biāo)就會越明確，動力也會越強(qiáng)烈，其行為的內(nèi)在動力就越大。因此，在高校管理中，對教職工的工作積極性的調(diào)動，就要運(yùn)用刺激來引導(dǎo)需要，使之轉(zhuǎn)變成動機(jī)并形成自覺目標(biāo)為基本線索，啟發(fā)他們樹立成就目標(biāo)，并側(cè)重于以工作本身來激勵(lì)他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力工作。
二、高校人力資源管理中建立激勵(lì)機(jī)制應(yīng)遵循的原則
高校人力資源管理的特點(diǎn)，決定了對高校教師進(jìn)行有效而積極的激勵(lì)，不能再沿用過去那種單純強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)利益的物質(zhì)刺激，而需要堅(jiān)持以人為本、公正公開、物質(zhì)和精神激勵(lì)相結(jié)合原則才能奏效。
1.高校人力資源管理應(yīng)該遵循以人為本原則，指的是高校在進(jìn)行人力資源開發(fā)和管理的激勵(lì)機(jī)制時(shí)，需要時(shí)刻注意尊重人、理解人、關(guān)心人、調(diào)動人的積極性。高校人力資源管理在建立激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)的目的不是束縛手腳，禁錮思想，而是必須承認(rèn)并滿足教師教學(xué)與科研需要，開發(fā)并利用人的潛能，尊重并容納人的個(gè)性，鼓勵(lì)并獎(jiǎng)賞人的創(chuàng)造，把握并規(guī)范人的行為，統(tǒng)一并引導(dǎo)人的思想，重視并實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值，營造并改善人的環(huán)境。
2.高校人力資源管理制定激勵(lì)措施應(yīng)遵循公正公開性原則，必須一視同仁，不偏不倚，按統(tǒng)一的政策制度標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)罰，避免類似“近水樓臺先得月”的現(xiàn)象出現(xiàn)，否則激勵(lì)的結(jié)果就會適得其反，產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。
3.物質(zhì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。在高校人力資源管理中，物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本，管理者應(yīng)充分認(rèn)識并尊重教師的人格和人性的發(fā)展，盡可能滿足教師情感方面的需求。融洽的人際關(guān)系，不僅使教師能在一種輕松的環(huán)境中愉快地開展工作，而且有利于教師進(jìn)行信息交流、知識傳遞，實(shí)現(xiàn)知識共享。學(xué)校及其院系領(lǐng)導(dǎo)與教師之間的密切溝通，有利于教師表達(dá)自己的意見、建議和情緒，滿足教師的交往需要和尊重需要。
4.全員性原則，亦稱發(fā)展性原則。由于教學(xué)科研工作都是通過教師的分工合作來實(shí)現(xiàn)的，一個(gè)教師的個(gè)人能力再強(qiáng)，工作積極性再高，沒有其他教師的合作與努力，也不可能做好整個(gè)工作。因此激勵(lì)不能脫離整體來看問題，不能只重視一部分人的激勵(lì)，卻忽視了其他大多數(shù)人的激勵(lì)，激勵(lì)機(jī)制必須考慮到對全員的影響。
三、建立健全高校激勵(lì)機(jī)制的措施
高校管理中激勵(lì)機(jī)制作用的大小與激勵(lì)效果的好壞，與學(xué)校人力資源主管部門所采取的激勵(lì)措施密不可分。因此，必須通過營造良好的環(huán)境，建立選人育人用人留人的新機(jī)制，充分重視和把握人才的心理需求，形成一個(gè)立體有效的激勵(lì)體系，取得理想的激勵(lì)效果。
1.調(diào)動人的積極性是高校人力資源管理的永恒主題，也是提高辦學(xué)質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過管理工作，使教職工始終處于良好的激勵(lì)環(huán)境中，這是高校人力資源開發(fā)與管理所追求的目標(biāo)。人的積極性和主動性取決于人的需求期望的滿足，但是人的需求期望的滿足不僅取決于個(gè)人的努力，還取決于所在學(xué)校給予的承認(rèn)和回報(bào)。因此，努力優(yōu)化教學(xué)科研環(huán)境，創(chuàng)造一個(gè)公平、合理、競爭、團(tuán)結(jié)、信任、和諧的校園環(huán)境，并在此基礎(chǔ)上，全面建立和完善一套尊重知識、尊重人才的激勵(lì)機(jī)制和用人環(huán)境。
2.充分重視和把握人才的心理需求。高校教師作為一個(gè)高素質(zhì)的特殊群體，有其特殊性。他們更需要尊重其專業(yè)地位與個(gè)性，而其個(gè)性往往蘊(yùn)含在專業(yè)地位之中。高校教師由于埋頭于專業(yè)，一般對領(lǐng)導(dǎo)的評價(jià)不太在乎，但對同事、同行、專業(yè)機(jī)構(gòu)，以及社會公眾對他們專業(yè)能力的評價(jià)和認(rèn)可卻相當(dāng)敏感和在乎。因此，高校的管理者必須轉(zhuǎn)變觀念，從思想上深刻認(rèn)同他們是學(xué)校最重要的人力資本，同他們建立起親密的伙伴關(guān)系，承認(rèn)其價(jià)值，為他們構(gòu)建一個(gè)向社會證實(shí)自己價(jià)值、追求生活意義和成功的平臺，這對高校來說，會形成更大、更有力的激勵(lì)作用。
3.建立科學(xué)、公平、合理的薪酬激勵(lì)制度。薪酬激勵(lì)機(jī)制作為現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理的核心機(jī)制，是目前各個(gè)組織普遍運(yùn)用的有效的激勵(lì)手段?？茖W(xué)完善的薪酬設(shè)計(jì)不僅能夠充分調(diào)動教師的積極性和創(chuàng)造力，創(chuàng)建緊密協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，還能派生出配置智力資源的功能。要根據(jù)高等教育本身的特點(diǎn)，科學(xué)、合理、公平地健全和完善一套符合學(xué)校實(shí)際的薪酬體系，健全科學(xué)的績效考核和評估體系，營造積極向上的團(tuán)隊(duì)精神。徹底鏟除我國傳統(tǒng)“官本位”文化的影響，確立向教學(xué)第一線的教授、教師傾斜的原則，讓他們得到實(shí)惠，得到滿意，從而真正起到通過薪酬調(diào)動全體教師的積極性和潛力的作用。
4.建立完善的激勵(lì)機(jī)制和立體的激勵(lì)體系。要把公正、合理、準(zhǔn)確、競爭、可操作性作為判斷激勵(lì)機(jī)制優(yōu)劣的主要指標(biāo)，特別是要注重激勵(lì)機(jī)制的可操作性研究。在建立立體的激勵(lì)網(wǎng)絡(luò)方面，要突出全方位激勵(lì)、全過程激勵(lì)和復(fù)合性激勵(lì)。全方位激勵(lì)，是指從領(lǐng)導(dǎo)到教師，從重點(diǎn)崗位到一般崗位，從決策層到執(zhí)行層，全方位多層次進(jìn)行激勵(lì)，形成一個(gè)完整的激勵(lì)系統(tǒng)。當(dāng)激勵(lì)工作貫穿到高校教學(xué)、科研、管理的全過程時(shí)，就形成全過程激勵(lì)。復(fù)合性激勵(lì)是指激勵(lì)的方法應(yīng)該是多種多樣的，如領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、強(qiáng)化激勵(lì)、感情激勵(lì)、關(guān)懷激勵(lì)等等，形成一整套復(fù)合激勵(lì)的方法體系。在這樣的立體激勵(lì)網(wǎng)絡(luò)體系中，教職員工并不是一個(gè)單純的被激勵(lì)的角色，他不但是激勵(lì)的對象，也是激勵(lì)的主體；反之，領(lǐng)導(dǎo)不僅是激勵(lì)的主體，同時(shí)也是激勵(lì)的對象；每個(gè)層次、每個(gè)院系和科研單位、每個(gè)人都是激勵(lì)的主體和對象，同時(shí)，不同層次的不同單位和個(gè)人又可以交叉激勵(lì)，形成激勵(lì)的共生效應(yīng)。實(shí)踐證明，優(yōu)良的激勵(lì)機(jī)制和立體的激勵(lì)體系是激勵(lì)正效應(yīng)發(fā)揮的重要條件。
