一、檢修隊(duì)伍的現(xiàn)狀
金堆城鉬業(yè)集團(tuán)有限公司是世界第三、亞洲最大的鉬采礦、選礦、冶煉、加工、科研、貿(mào)易聯(lián)合企業(yè)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐洲、美洲、非洲、澳洲和亞洲的日本、韓國、印度等國家和地區(qū)，始建于1958年，資產(chǎn)總額達(dá)200多億元。三十畝地選礦廠是公司的一個(gè)主要生產(chǎn)單位，有員工563人，各類檢修工256人，占全廠人數(shù)的45.50%，檢修和維護(hù)著全廠價(jià)值12億元的設(shè)備，分布在全廠6大車間。他們在設(shè)備更新改造、計(jì)劃檢修、日常維護(hù)中發(fā)揮著重要作用。但隨著時(shí)間的推移，新設(shè)備的增加，企業(yè)的飛速發(fā)展，檢修工的整體素質(zhì)、技能水平、工作態(tài)度、積極性等，已不能適應(yīng)公司發(fā)展的要求。一些人對新設(shè)備不會修，老設(shè)備不愿修，只會換件和進(jìn)行小的緊固、潤滑等一些基本工作。工人戲稱他們?yōu)椤皳Q件工”。針對此現(xiàn)狀，急需從管理制度方面進(jìn)行改革，建立新機(jī)制。筆者認(rèn)為應(yīng)建立和推行檢修工的內(nèi)部勞動力市場，對檢修工實(shí)行績效考核，才能從根本上提高檢修工人技能水平和工作的積極性。
二、存在問題及深層次原因分析
（一）存在的問題
1.“大鍋飯”、“平均主義”使檢修工缺乏應(yīng)有的工作壓力和動力?，F(xiàn)今大多數(shù)國有企業(yè)，由于缺乏應(yīng)有的績效考核制度，或者是有制度但流于形式，大家工資獎(jiǎng)金一樣多或差不多，造成了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，主觀上助長了一些人不求上進(jìn)、不學(xué)技術(shù)、不保質(zhì)量、不服從指揮，上班就是“混日子”，混工資。沒有工作壓力，沒有工作動力。
2檢修工工作目標(biāo)模糊，責(zé)任不清。設(shè)備檢修很多情況下需要大家緊密協(xié)作，因而每個(gè)人的目標(biāo)、責(zé)任難以界定。基本上是車間領(lǐng)導(dǎo)、班組長怎么安排怎么干，不安排就不干，希望少安排，甚至不安排。主動發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的人少。極少數(shù)人甚至對安排工作有抵觸情緒，有時(shí)為了趕時(shí)間、搶進(jìn)度，會發(fā)生一些摩擦。造成車間檢修班長難當(dāng)，檢修人員難管。
3.職工技術(shù)水平下降，不愿學(xué)習(xí)技術(shù)人員增多。當(dāng)前，尤其是青工學(xué)習(xí)和鉆研技術(shù)的人越來越少。其原因是誰技術(shù)好，掌握的檢修經(jīng)驗(yàn)多，誰就干活多。更有甚者，以“我不會干、我干不了”，“讓會干的干，能干的干”為借口推諉安排的工作，任務(wù)一緊，領(lǐng)導(dǎo)一著急，也只能讓會干的上。久而久之，沒有人愿意學(xué)習(xí)和鉆研技術(shù)。
（二）深層次原因分析
以上現(xiàn)狀在國有企業(yè)普遍存在，既有體制的原因，也有管理的問題，更有單位的風(fēng)氣或者說是文化問題。但大體上有以下原因：
1.缺乏對檢修工有效的績效考核制度。各個(gè)車間雖都有考核制度，但操作起來大多流于形式。有的是大鍋飯，有的實(shí)行計(jì)分制度，在檢修任務(wù)小、技術(shù)要求低時(shí)，勉強(qiáng)可以。但隨著新設(shè)備的大量引進(jìn)，設(shè)備的技術(shù)含量要求更高、檢修時(shí)間更加緊迫、檢修質(zhì)量要求更高后，計(jì)分難以執(zhí)行下去，形同虛設(shè)。
2.檢修隊(duì)伍組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理。國有企業(yè)受傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響，車間不論大小，班組設(shè)置都是“大而全”、“小而全”。但近幾年隨著單位實(shí)行內(nèi)退政策的執(zhí)行，一些車間技術(shù)工人嚴(yán)重缺員，尤其是特殊工種，各車間各自為政。但如果全廠集中起來人員綽綽有余。不同工種檢修起來工作量不一樣，同一工種工作技術(shù)、態(tài)度區(qū)分也難。所以需要建立有效的績效考核制度，集中起來進(jìn)行管理。
3.缺乏應(yīng)有的企業(yè)文化。企業(yè)文化決定著企業(yè)員工的工作態(tài)度和工作氛圍，公司雖然推廣了企業(yè)文化，但不夠深入，沒有觸動員工的心靈，沒有形成良好的工作氛圍。
三、應(yīng)采取的對策
由以上存在問題及原因分析可以知道，當(dāng)前一些班組檢修隊(duì)伍技術(shù)水平參差不齊、工種不全、任務(wù)不均、分配不合理、積極性不高，急需改變。筆者認(rèn)為應(yīng)該在廠內(nèi)建立和推行檢修工的內(nèi)部勞動力市場制度，對檢修工實(shí)行績效考核，才能從根本上提高檢修工人技能水平和工作的積極性。
1.建立檢修工勞動力市場。勞動力市場是通過勞動力供求雙方相互選擇而配置的人力資源體系。組織內(nèi)部勞動力市場是指在雇傭關(guān)系比較穩(wěn)定的組織內(nèi)部，供組織（雇主）和勞動者（供方）再次選擇經(jīng)濟(jì)關(guān)系的勞動力市場。
建立檢修工勞動力市場，就是以檢修工作為勞動力為供方，以需要檢修和用工的車間單位為需方（雇主）而建成的市場模擬運(yùn)行機(jī)制，實(shí)行績效考核，達(dá)到相對的兼顧效率與公平的目的，從而最終最大限度的調(diào)動檢修工工作的積極性，利用用人單位的管理，確保設(shè)備得到最好的維修和高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
建立檢修工勞動力市場就要求打破檢修隊(duì)伍的條框設(shè)置，供方和需方可以跨工種、班組，甚至跨單位相互選擇，最終實(shí)現(xiàn)檢修勞動力資源的有效配置。
2.對檢修工勞動力市場進(jìn)行細(xì)分。需方購買檢修工作為勞動力，其實(shí)是購買的檢修工的工作質(zhì)量。檢修工的工作質(zhì)量按工作技術(shù)和工作態(tài)度進(jìn)行細(xì)分，簡單地可以分為如下四種類型：工作態(tài)度好、工作技術(shù)水平高；工作態(tài)度好、工作技術(shù)水平低；工作態(tài)度差、工作技術(shù)水平高；工作態(tài)度差、工作技術(shù)水平低。
第一種類型的人最受用人單位歡迎，要讓這一部分人拿到的報(bào)酬也最多；第二、三種類型的人，可以進(jìn)行教育與激勵(lì)手段相結(jié)合，讓他們向第一種人轉(zhuǎn)化，從而多勞多得。第四種人是處于市場淘汰的邊緣，用方要多花心思對他們進(jìn)行教育、培訓(xùn)，以提高他們的技術(shù)水平，改變他們的勞動態(tài)度。
總之，用市場機(jī)制這個(gè)無形的“手”進(jìn)行調(diào)節(jié)和約束，用經(jīng)濟(jì)杠桿進(jìn)行刺激，達(dá)到檢修工勞動力資源的優(yōu)勝劣汰，最起碼讓他們的收益即切身利益達(dá)到與貢獻(xiàn)掛鉤的目的。從體制上、機(jī)制上改變檢修工吃“大鍋飯”，混日子，混工資的現(xiàn)狀。
3.建立內(nèi)部勞動力市場運(yùn)行機(jī)制。要使檢修工勞動力市場進(jìn)一步規(guī)范和正常運(yùn)作起來，就必須建立如下機(jī)制。（1）選擇機(jī)制。勞動力市場的主體是勞動力（供方）和用人單位（需方）。需方有選擇權(quán)、付薪酬權(quán)，供方有被選擇權(quán)和按勞動取得報(bào)酬的權(quán)利。因?yàn)槭菑S內(nèi)部的模擬市場，所以要界定雙方的權(quán)利，既要考慮如何優(yōu)化勞動力市場，又要考慮組織機(jī)構(gòu)的相對穩(wěn)定，所有的權(quán)利都要進(jìn)行一定的限制。即需方與供方協(xié)商制定用人和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，雙方認(rèn)可執(zhí)行。（2）供求機(jī)制。需方要將所需檢修維護(hù)的設(shè)備進(jìn)行提前的明碼標(biāo)價(jià)，提出要求。供方根據(jù)自己能力即技術(shù)、態(tài)度進(jìn)行標(biāo)價(jià)。但一般情況下需方都占有利位置，但需方肩負(fù)著維護(hù)穩(wěn)定的責(zé)任，所以對需方也是一種約束；供方由于要掙更多的獎(jiǎng)金，也自然需要提高他的工作能力。所以雙方的供求基本可以達(dá)到一致的平衡。（3）競爭機(jī)制。推行內(nèi)部檢修工勞動力市場，就是要引進(jìn)競爭。那些態(tài)度好，技術(shù)水平高的檢修工自然會被優(yōu)先選擇，對其他檢修工也是一種壓力。以經(jīng)濟(jì)杠桿刺激，那些技術(shù)水平不管、態(tài)度不好的，就掙得少，態(tài)度就會改變，通過各種方式提高自己，自然就形成了一種良性的競爭。（4）利益機(jī)制。按照薪酬制度，讓那些態(tài)度好、技術(shù)水平高的人拿到高收入，讓那些貢獻(xiàn)大的人拿到高收入；對那些技術(shù)水平不高，工作態(tài)度不好，積極性差的，需方就不用，或少用，其收入就少，以利益來調(diào)節(jié)他們的工作積極性。（5）培訓(xùn)機(jī)制。企業(yè)有責(zé)任對員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們能夠勝任自己的工作。所以，需方要對供方進(jìn)行每年各種形式的不定期的培訓(xùn)，以提高員工的技術(shù)水平和安全技能。同時(shí)要進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，讓員工有愛崗敬業(yè)精神和歸屬感。（6）約束機(jī)制。平等競爭，供需和諧，都需要一定的約束機(jī)制來進(jìn)行規(guī)范。廠部作為領(lǐng)導(dǎo)單位要制定規(guī)章制度，對車間、班組、需方和供方都進(jìn)行約束，達(dá)到雙方利益訴求一致，責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一。
4.建立廠內(nèi)勞動力市場運(yùn)行的步驟。在國有企業(yè)里，在用人機(jī)制上建立市場機(jī)制需要一個(gè)過程，難度很大。按照其難易程度，可以分三步走：第一步，以車間為單位，建立檢修工的專業(yè)化班組。按工種成立專業(yè)化班組，由班組負(fù)責(zé)其考勤、安全教育、勞動定額核定、薪酬發(fā)放。制定工作票，對每個(gè)人按照公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行標(biāo)價(jià)。由需方下發(fā)工作任務(wù)單，核定工作量、工作價(jià)格，班組組織完成。作為每個(gè)人工作的收入。第二步，以車間為單位，建立檢修工的主、副修檢修制度。根據(jù)每個(gè)檢修工的工作技能、工作態(tài)度，公開進(jìn)行測評，確定主、副修工。拉開主、副修工的工作價(jià)格差距，設(shè)備要檢修時(shí)，根據(jù)任務(wù)、工時(shí)、耗用材料，確定每名工人應(yīng)該掙多少工資收益。第三步，以廠為單位，建立檢修工的主、副修檢修制度。隨著第一、第二步工作的展開，廠部制定主、副修工考核制度。對主、副修工進(jìn)行資格認(rèn)證，一年考核一次，重新確定主副修工，競聘上崗，形成良性競爭。
5.績效考核應(yīng)遵循的原則。建立內(nèi)部檢修工的勞動力市場，模擬市場運(yùn)行，實(shí)行績效考核，必須有相應(yīng)的考核原則。（1）實(shí)行工作票、工作任務(wù)單、工時(shí)登記的所有原始憑證必須真實(shí)、準(zhǔn)確。工作票、工作任務(wù)登記單是職工收入發(fā)放依據(jù)。是人民幣的替代物。所以開具工作票時(shí)，必須如實(shí)填寫。干完活時(shí)，車間填寫完成情況確認(rèn)單，供方、需方、管理單位三方確認(rèn)。相互監(jiān)督，如有爭議，協(xié)商解決或者由廠部主管部門仲裁。（2）堅(jiān)持工資收入差別化，但兼顧公平，保持穩(wěn)定。鼓勵(lì)員工提高技術(shù)，改變工作態(tài)度，但收入差距保持適度，要效率優(yōu)先，但兼顧公平，保持穩(wěn)定。（3）加強(qiáng)監(jiān)控，鼓勵(lì)競爭，實(shí)行主、副修工競爭上崗制度。因?yàn)橹餍蘩砉な杖敫?，副修理工收入差。對主、副修理工工作過程加強(qiáng)監(jiān)控。月月進(jìn)行考評，一般一年考核競聘一次。個(gè)別特殊工種、個(gè)別副修理工表現(xiàn)優(yōu)異或者主修理工表現(xiàn)太差的，可以隨時(shí)更換，形成良性競爭。（4）建立健全檢修工勞動定額制度。檢修時(shí)，不同的設(shè)備、不同的檢修時(shí)間、工作量的大小、技術(shù)復(fù)雜程度應(yīng)制定不同的定額制度，以更好地確定檢修工的收入。制度制定要準(zhǔn)確、翔實(shí)、便于操作。
四、效果評價(jià)及結(jié)論
建立和推行內(nèi)部檢修工勞動力市場，模擬市場化用工制度，實(shí)行績效考核，必將調(diào)動檢修工工作的積極性，有利于設(shè)備檢修、維護(hù)和管理，將使設(shè)備管理更上一個(gè)新臺階。其好處有如下幾點(diǎn)：
1.有利于加強(qiáng)檢修工工作的責(zé)任心，提高勞動積極性和技術(shù)水平。實(shí)行內(nèi)部勞動力市場化，實(shí)行主、副修工制度，合理的競爭上崗，有利于調(diào)動員工工作積極性；技術(shù)好的，當(dāng)主修理工，收入高，自然有利于員工爭相提高技術(shù)水平。
2.實(shí)現(xiàn)供方、需方責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，同時(shí)解決了供、需矛盾。需方勞動定價(jià)低的就沒有人愿意去干，供方水平差的就沒有人愿意用，所以雙方必須合理制定相應(yīng)的雙方都接受的價(jià)格和服務(wù)。從而達(dá)到責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，解決供、需矛盾。
3.解決了不同班組、車間，工作任務(wù)的不平衡矛盾。成立專業(yè)化班組，服務(wù)于全廠業(yè)務(wù)，解決了過去各個(gè)班組人員、工作量不均的矛盾。
4.為優(yōu)秀人員的脫穎而出創(chuàng)造了良好氛圍。實(shí)行主、副修理工競聘制度，成立專業(yè)化班組，形成良好的培訓(xùn)機(jī)制，有利于那些刻苦學(xué)習(xí)、肯于鉆研、技術(shù)水平提高快的，態(tài)度轉(zhuǎn)變好的人才脫穎而出，拿到更高的收入。
