有一項研究發(fā)現(xiàn)，合資企業(yè)具有很高的失敗率，在全部合資企業(yè)中，失敗的合資企業(yè)約占30％~40％。據(jù)了解，中外合資企業(yè)管理的成功率也只有45%左右。文化差異所產(chǎn)生的文化沖突沖擊著合資企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)的有效運作，給其經(jīng)營管理帶來了巨大的文化風險。
因此，如何在跨文化背景下正確把握不同文化之間的關(guān)系，處理好異質(zhì)文化之間的沖突問題，掌握文化沖突管理的科學方法和策略，進行卓有成效的管理，不僅是管理學界必須研究的一項理論課題，而且是合資企業(yè)的管理人員在實踐中必須面對的一項重要任務。
一、合資企業(yè)中文化沖突的涵義、特點
（一）合資企業(yè)中文化沖突概念的界定
先介紹一下合資企業(yè)的概念。合資企業(yè)是指依照東道國的法律，由外國投資者與東道國投資者聯(lián)合出資，在其境內(nèi)設立的企業(yè)，其特點是所有權(quán)分享，共同出資，共同經(jīng)營，共享收益和共擔風險。從法律地位上看，在東道國注冊的合資企業(yè)是具有東道國國籍的法人，受東道國法律的保護和管轄。合資企業(yè)有兩種形式，一種是股權(quán)式合資企業(yè)，另一種是契約式合資企業(yè)。
1979年聯(lián)合國在南斯拉夫盧布爾雅那舉行的發(fā)展中國家合資企業(yè)討論會上，提出了一個合資企業(yè)的六項特征：（1）一個獨立組成的公司實體；（2）來自兩個或更多國家和地區(qū)的投資者；（3）提供資本資產(chǎn)；（4）在一定水平上分擔一定程度的經(jīng)營管理責任；（5）共同分擔企業(yè)的全部風險；（6）除去分享收益外，合伙人均不得再從合資企業(yè)中取得其他收益。
“文化”（culture）一詞起源于拉丁文cultura，最初意為耕作、培養(yǎng)、教育、發(fā)展、尊重。18世紀以后逐步演化為個人素養(yǎng)，整個社會的知識，思想方面的素養(yǎng)，藝術(shù)、學術(shù)作品的匯集，以及引申為一定時代、一定地區(qū)的全部社會生活內(nèi)容。所謂文化沖突，是指不同形態(tài)的文化或其文化要素之間由于存在較大差異而導致相互對立、相互排斥的過程。處于沖突之中的文化，可能是文化的整體，也可能只是整個文化構(gòu)架的一個部分或某些因素，而且文化整體之間的沖突是通過文化各個部分或因素之間的沖突來實現(xiàn)的。筆者所討論的合資企業(yè)中的文化沖突主要指在合資企業(yè)內(nèi)部由于企業(yè)成員分屬不同文化背景的國家、地區(qū)或民族而產(chǎn)生的沖突。
（二）合資企業(yè)中文化沖突的特點
1.存在的客觀性。從性質(zhì)上來講，合資企業(yè)中的文化沖突具有客觀必然性。這是所有組織沖突所具有的共性。在合資企業(yè)中，各種各樣的文化沖突是客觀存在的現(xiàn)象，這對任何一個合資企業(yè)來講都是必然的、不可避免的。在各個國家或地區(qū)的合資企業(yè)中，在各合資企業(yè)的不同經(jīng)營發(fā)展階段，無時無刻不在發(fā)生著文化的交叉、碰撞與沖突，只不過沖突的程度、表現(xiàn)形式不同而已。這是不以人的主觀意志為轉(zhuǎn)移的。
2.形式的多樣性。從形式上來看，合資企業(yè)中的文化沖突具有多樣性。這是由文化的多元性及客觀事物的變化發(fā)展規(guī)律所決定的。不僅對于每一個具體的合資企業(yè)來講，文化沖突的表現(xiàn)形式是豐富多彩，多種多樣的，而且在某一特定合資企業(yè)的不同時期和發(fā)展階段，其文化沖突的類型、表現(xiàn)也是不盡相同的。
3.影響的雙重性。對于合資企業(yè)來講，文化沖突尤如一把“雙刃劍”，其影響并不總是破壞性的，有時會起到一定的積極作用。自然界有“雜交優(yōu)勢”的說法，在合資企業(yè)內(nèi)部由于文化的多元性也存在著一定的“跨文化優(yōu)勢”。合資企業(yè)中存在的多元文化差異，可以作為一種重要的競爭優(yōu)勢來應對經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn)。這種文化差異能使合資企業(yè)更好適應復雜的跨國經(jīng)營環(huán)境，促使企業(yè)改進管理，增強其活力及適應變化的能力。
二、合資企業(yè)文化沖突管理應遵循的四項基本原則
（一）文化對等原則
這是合資企業(yè)文化沖突管理的首要原則。文化無優(yōu)劣之分，文化沖突也無對錯之分。各種文化之間存在的只是差異問題，而不是優(yōu)劣的問題，沒有一種文化是最優(yōu)秀的。人類學家認為，盡管各種文化的價值標準千差萬別乃至相互對立，但它們都有一定的維系人類社會存在的功能。每一種文化關(guān)于價值判斷的標準在其文化體系的范圍內(nèi)都有其存在的合理性。任何一種價值標準既不存在比其他標準優(yōu)越也不存在落后的問題，它們都是獨特的，只有從一定的文化角度來考察它們，才具有意義。
（二）權(quán)變原則
權(quán)變，即隨機應變，根據(jù)不同的情況和條件，靈活區(qū)別對待事物，具體問題具體分析，具體情況具體對待。
管理是一門藝術(shù)，而藝術(shù)是沒有一定之規(guī)的。世界上不存在一成不變、普遍適用的管理模式，管理的有效性總是與特定的管理對象和環(huán)境條件相聯(lián)系的。在一個特定的文化環(huán)境下行之有效的管理模式，在另一種文化環(huán)境下也許會產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。沒有放之四海而皆準的管理模式，也沒有永遠最優(yōu)的管理方法。行之有效的管理應與當時當?shù)氐木唧w情況相適應，特別是與東道國的文化相適應。對于合資企業(yè)的管理者來講，應具備在不同文化環(huán)境下從事綜合管理的能力，根據(jù)企業(yè)的實際情況和員工的不同文化背景“因材施教”，在反復的實踐摸索中尋求最適合自己的跨文化管理模式。反之，如果片面以自我為中心，死守教條，不知變通，必然導致管理上的失敗。
（三）人本原則
以人為本的管理理念是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心精神，合資企業(yè)的文化沖突管理應堅持人本原則。對于合資企業(yè)來講，管理者要尊重不同員工的文化背景差異，對員工實施不同層次的跨文化培訓等，提高他們的素質(zhì)和能力。管理人員處理文化沖突時，要客觀、公正、公平，不應有任何民族偏見、偏袒其中一方；要堅持對事不對人的原則，從事實出發(fā)解決問題，禁止任何形式的人身攻擊和人身侮辱；處理方式上要盡量溫和寬容，以理服人，敦促各方維持一種理智、心平氣和的氣氛。只有如此，才能使文化沖突逐步磨合并最終得以融合。
（四）平等互惠原則
無論對于合資企業(yè)的文化沖突管理，還是合資企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展來講，合資雙方都必須始終堅持平等互惠的原則，在共同合作的基礎上，互惠互利，以實現(xiàn)“雙贏”的目標。合資企業(yè)中投資雙方的利益是一致的、緊密聯(lián)系在一起的，而不是相互對立排斥的。他們是一個利益的共同體，只有相互合作，才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，謀求各自的經(jīng)濟利益和社會效應。如果只顧己方利益的滿足，甚至以犧牲對方利益為代價謀求自己的利益，最終只會損害雙方的共同利益。
在合資企業(yè)的文化沖突管理中，雙方應在平等的前提下，從整體利益出發(fā)，樹立企業(yè)發(fā)展的長遠目標和共同目標，立足長期，互諒互讓，兼顧雙方的需求，只有這樣才能有效地解決雙方在合作中的文化沖突問題。如果雙方都堅持己見，斤斤計較，不惜以各種手段和方法謀求自己的利益，結(jié)果必然是合作的破裂，雙方合作的初衷難以實現(xiàn)。
三、合資企業(yè)文化沖突管理的基本方法
1.跨文化培訓。跨文化培訓是防治和解決文化沖突的有效途徑。當前我國合資企業(yè)中，絕大多數(shù)都偏重對員工的純技術(shù)培訓，卻忽視了對員工尤其是管理人員的跨文化培訓。而跨文化培訓恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。它可以增強企業(yè)成員的跨文化意識，提高其心理素質(zhì)，使受訓人員認識文化差異，掌握不同的文化背景知識，學會與不同文化的人打交道，改變以往的文化偏見，從而在一定程度上減少或盡可能避免文化沖突。同時跨文化培訓還能幫助企業(yè)高層管理者認清市場，根據(jù)特定的市場文化調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，減少企業(yè)的失誤。
一般來講，跨文化培訓應包括以下幾個方面：語言培訓、文化敏感性和適應性的培訓、文化自我意識的培訓、文化技巧的培訓。培訓方法有兩種，一是利用企業(yè)內(nèi)部的培訓機構(gòu)及培訓人員進行培訓，二是利用外部的培訓機構(gòu)如大學、科研機構(gòu)、咨詢公司等來對企業(yè)內(nèi)部人員進行培訓。
2.有效地進行跨文化溝通。實踐證明，合資企業(yè)要在國際市場占有一席之地，提高競爭力，實現(xiàn)有效的跨文化溝通是一個十分重要的前提。許多世界知名企業(yè)的管理者都將跨文化溝通能力看作是他們?nèi)〉贸晒Φ年P(guān)鍵。作為合資企業(yè)的成員，尤其是管理人員，要把自己培養(yǎng)成具有優(yōu)秀跨文化溝通能力的人。必須做到：（1）能意識到自己的價值觀和行為準則，自己所屬文化的特征；（2）具備在不同的文化背景下靈活應變的能力；（3）對語言和非語言溝通具有較強的敏感性；（4）對其他文化中的價值觀、信仰和風俗有所了解；（5）對同種文化中不同個體之間的差別能夠及時察覺等。
3.管理本土化。越來越多的合資企業(yè)已意識到管理本土化對于在異國投資經(jīng)營取得成功的重要性。管理本土化可以很好地避免文化沖突，調(diào)和文化沖突，提高管理工作的效率，便于企業(yè)順利開展業(yè)務。其含義是指合資企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，利用東道國的物質(zhì)、人才等資源，在當?shù)剡M行生產(chǎn)銷售活動，同時尊重當?shù)厣鐣幕曀?，遵守東道國的政策、法規(guī)，承擔東道國的社會責任，并為東道國的發(fā)展作出貢獻。管理本土化戰(zhàn)略除了包括盡可能雇用本地員工，培養(yǎng)他們對企業(yè)的忠誠以外，最重要的是聘用能夠勝任的本地管理人員，特別是中高級管理人員。管理本土化要求合資企業(yè)在制定中長期計劃時，應確立當?shù)厝瞬诺氖褂谩⑴囵B(yǎng)和考核等一系列內(nèi)容的具體目標和實施細則，大膽任用當?shù)氐膬?yōu)秀人才，并適時提拔條件成熟的當?shù)芈殕T，委以重任。
4.培養(yǎng)高素質(zhì)的合資企業(yè)管理人員。對于合資企業(yè)的管理人員來講，除了要具備一些任何管理人員都必須具備的重要素質(zhì)，如管理能力、業(yè)務能力、責任感和創(chuàng)造性等以外，還應著重培養(yǎng)以下特殊素質(zhì)：（1）文化移情能力。即對處于不同文化的人們的思維和行為方式的理解能力。文化偏見是跨文化交流中普遍存在的問題，人們往往不知不覺地接受本民族的文化規(guī)范而對其他文化持有偏見。因此，合資企業(yè)的管理者必須具備多元文化環(huán)境的適應能力，在心理上對各種文化具備較強的包容性，感情上不歧視任何文化環(huán)境，對文化環(huán)境具備敏感性，能感受到不同文化之間的細微差異，以盡量減少跨文化交流中普遍存在的文化偏見問題，與員工建立良好的人際關(guān)系，增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。（2）外交技能。合資企業(yè)的管理人員必須善于與東道國的各種組織和人打交道，同他們建立良好的合作關(guān)系。他們必須懂得如何向東道國的工商界人士、政府官員和政黨領袖們宣傳本企業(yè)的經(jīng)營宗旨和觀念，以取得東道國各方面的理解、信任和支持；他們必須精于各種談判，尤其是與東道國政府有關(guān)部門談判，使合資企業(yè)在東道國獲得優(yōu)惠的待遇。這種外交技能在屬于發(fā)展中國家的東道國中尤為重要。（3）適應性和靈活性。合資企業(yè)的管理人員在東道國新的文化環(huán)境中生活，經(jīng)常會遇到所謂的“文化休克”，對新的文化環(huán)境迷惑不解或感到不適。對此，管理人員應有足夠的思想準備和調(diào)節(jié)能力，能夠盡快適應新環(huán)境和新形勢，能夠靈活地對待和處理因文化差異而帶來的經(jīng)營管理問題。（4）語言能力。對于合資企業(yè)的管理人員來講，熟練掌握東道國的語言是非常重要的。如果在工作中，管理人員完全依賴翻譯，必然有許多的不便和額外的麻煩，影響與其他人員的溝通和交流，對其開展工作造成一定的負面影響。
5.構(gòu)建合資企業(yè)文化，逐步實施文化融合。合資企業(yè)文化沖突的管理目標是構(gòu)建合資企業(yè)獨特的企業(yè)文化，逐步實施文化的交融和融合，最終實現(xiàn)“文化合金”。要實現(xiàn)這個目標，應從以下幾個方面努力：（1）識別文化差異，發(fā)展文化認同。識別文化差異，是為了更好地處理異質(zhì)文化之間的關(guān)系，以采取針對性的措施解決文化沖突。一方面要學習和調(diào)查東道國的語言、宗教、風俗習慣、法律法規(guī)、價值取向及審美觀念等，找出與本國文化之間存在哪些差異，這些差異主要表現(xiàn)在哪些方面，并且要分析這種差異對合資企業(yè)的經(jīng)營管理可能造成的現(xiàn)實或潛在的影響；另一方面要對合作的企業(yè)進行全面的認識，挖掘該企業(yè)文化中的優(yōu)勢與不足，客觀評價合作企業(yè)文化的特質(zhì)并對其正確歸類。同時，要在識別文化差異的基礎上，發(fā)展文化認同。文化認同即對他方的文化給予足夠的理解、承認和尊重。它主要包括三點：一是文化上求同存異，即暫時擱置不同文化之間存在的差別，積極尋求兩種文化的共同點。當然，要做到文化上求同存異，沖突雙方文化的地位是平等的，而不是采取盛氣凌人的姿勢；二是相互適應，即在沖突中努力適應對方文化，相互學習，取長補短，通過學習不斷地提升自己的適應性；三是消除思維定勢，克服民族中心主義或種族優(yōu)越感，盡可能地做到客觀公正地評價、判斷對方的文化價值觀、道德及行為準則等。（2）整合合資企業(yè)的價值觀。價值觀是企業(yè)文化的核心，決定著其他層面的文化。對于合資企業(yè)來說，價值觀的整合是解決文化沖突的有效方式。它主要是指不同文化間的溝通、融合，達到減少或消除文化沖突的目的。
在合資企業(yè)中，價值觀整合好了，其他層面的文化整合就迎刃而解了。相反，若價值觀的沖突得不到解決，則其他層面的文化摩擦和沖突無法從根本上改變。價值觀的整合與重塑必須立足企業(yè)的實際，既要積極倡導互動式學習，不斷通過批評、信息反饋和交流，達到價值觀的認同，又要大力弘揚創(chuàng)新精神，引導企業(yè)員工沖出各自狹小的文化圈，積極主動地超越和完善自我，達成思想上的共識和行動上的協(xié)同。（3）逐步實施文化融合，最終實現(xiàn)“文化合金”。逐步實施文化融合，最終實現(xiàn)“文化合金”是合資企業(yè)跨文化管理的目標，也是正確解決處理文化沖突、構(gòu)建合資企業(yè)文化的最終結(jié)果。“文化合金”是跨文化管理的最高層次，也是經(jīng)實踐證明最有效的方式。它是指不同背景、不同形態(tài)的兩種文化或者文化因素之間通過相互接觸、交流、吸收、滲透，選擇各自精華的部分緊密結(jié)合，融為一體，成為兼容性強、多元的“合金”。它不是以哪一種文化為主體，而是兩種文化直接融合。具有這種性質(zhì)的文化可以兼容更多的文化，適應更多不同文化的環(huán)境，具有普遍推廣的能力。
