在經(jīng)濟(jì)組織中，財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分。不論是什么經(jīng)濟(jì)成分的企業(yè)，不論從事何種行業(yè)的企業(yè)，除高度重視市場，重視產(chǎn)品的形象外，還要高度重視企業(yè)財務(wù)管理，把財務(wù)管理放在企業(yè)管理中心位置上，加強(qiáng)集團(tuán)公司的財務(wù)管理，提高經(jīng)營管理水平，已成為促進(jìn)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展的重要課題。
在經(jīng)濟(jì)組織中，財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分。不論是什么經(jīng)濟(jì)成分的企業(yè)，不論從事何種行業(yè)的企業(yè)，除高度重視市場，重視產(chǎn)品的形象外，還要高度重視企業(yè)財務(wù)管理，把財務(wù)管理放在企業(yè)管理中心位置上，加強(qiáng)集團(tuán)公司的財務(wù)管理，提高經(jīng)營管理水平，已成為促進(jìn)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展的重要課題。
一、強(qiáng)化財務(wù)管理理念
一、強(qiáng)化財務(wù)管理理念
1.樹立以財務(wù)管理為中心的理念。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，風(fēng)險越來越大。要確保利潤最大化，必須確立財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位，發(fā)揮財務(wù)的預(yù)測、決策、計劃、控制、考核方面的作用，這是由財務(wù)管理工作的性質(zhì)和特點所決定的。
1.樹立以財務(wù)管理為中心的理念。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，風(fēng)險越來越大。要確保利潤最大化，必須確立財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位，發(fā)揮財務(wù)的預(yù)測、決策、計劃、控制、考核方面的作用，這是由財務(wù)管理工作的性質(zhì)和特點所決定的。
2.樹立知識和人才價值理念。21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、專有技術(shù)和商譽(yù)、信息等知識資源和人力資源將成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要資源，它是知識經(jīng)濟(jì)時代決定企業(yè)競爭取勝的關(guān)鍵因素，這就要求企業(yè)必須樹立知識和人才價值理念。
2.樹立知識和人才價值理念。21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、專有技術(shù)和商譽(yù)、信息等知識資源和人力資源將成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要資源，它是知識經(jīng)濟(jì)時代決定企業(yè)競爭取勝的關(guān)鍵因素，這就要求企業(yè)必須樹立知識和人才價值理念。
3.嚴(yán)防資金鏈斷裂的理念?，F(xiàn)金流量是衡量企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)，在許多情況下，現(xiàn)金流量指標(biāo)比利潤指標(biāo)更加重要。一個企業(yè)即使有良好的經(jīng)營業(yè)績，但由于現(xiàn)金流量不足造成財務(wù)狀況惡化和資金鏈斷裂，照樣會使企業(yè)破產(chǎn)。集團(tuán)公司應(yīng)該特別重視現(xiàn)金流量的控制，加強(qiáng)對子公司現(xiàn)金收支的管理。
3.嚴(yán)防資金鏈斷裂的理念?，F(xiàn)金流量是衡量企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)，在許多情況下，現(xiàn)金流量指標(biāo)比利潤指標(biāo)更加重要。一個企業(yè)即使有良好的經(jīng)營業(yè)績，但由于現(xiàn)金流量不足造成財務(wù)狀況惡化和資金鏈斷裂，照樣會使企業(yè)破產(chǎn)。集團(tuán)公司應(yīng)該特別重視現(xiàn)金流量的控制，加強(qiáng)對子公司現(xiàn)金收支的管理。
4.樹立風(fēng)險理念。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，市場信息瞬息萬變，存在著不確定性，存在著蒙受經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險。同時，市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)要自負(fù)盈虧，因此必須加強(qiáng)營銷、降低成本，在市場競爭中戰(zhàn)勝對手。為使企業(yè)在市場競爭中不被淘汰，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員必須樹立風(fēng)險理念，控制投資，加強(qiáng)對子公司的收入、成本、利潤的考核和控制。
4.樹立風(fēng)險理念。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，市場信息瞬息萬變，存在著不確定性，存在著蒙受經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險。同時，市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)要自負(fù)盈虧，因此必須加強(qiáng)營銷、降低成本，在市場競爭中戰(zhàn)勝對手。為使企業(yè)在市場競爭中不被淘汰，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員必須樹立風(fēng)險理念，控制投資，加強(qiáng)對子公司的收入、成本、利潤的考核和控制。
二、理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系
二、理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系
目前我國企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中，存在著產(chǎn)權(quán)不明、主體不清、管理松散、效益低下的問題。要理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團(tuán)，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團(tuán)各成員之間的關(guān)系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遺董事會成員、委任高級管理人員的權(quán)利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟(jì)主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權(quán)和財務(wù)管理目標(biāo)。子公司根據(jù)董事會的決議開展經(jīng)營活動，承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。母公司對子公司的影響完全是通過其向子公司董事會派出的董事、高層管理人員來實現(xiàn)的。母公司在子公司具體的經(jīng)營活動中并不進(jìn)行直接的干預(yù)。作為一個對子公司的資金擁有者或控股公司的大股東，母公司對子公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。它可以根據(jù)自身對子公司經(jīng)營業(yè)績的判斷及自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，通過子公司董事會提出建議，由董事會通過后，以董事會決議的形式由子公司具體執(zhí)行。在整個集團(tuán)的分工上，母公司主要是將精力放在經(jīng)營好自身的主營業(yè)務(wù)和股權(quán)投資管理上，同時致力于搞好整個集團(tuán)的資本經(jīng)營和投資策劃；子公司則在其董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，搞好自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動。
目前我國企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中，存在著產(chǎn)權(quán)不明、主體不清、管理松散、效益低下的問題。要理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團(tuán)，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團(tuán)各成員之間的關(guān)系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遺董事會成員、委任高級管理人員的權(quán)利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟(jì)主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權(quán)和財務(wù)管理目標(biāo)。子公司根據(jù)董事會的決議開展經(jīng)營活動，承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。母公司對子公司的影響完全是通過其向子公司董事會派出的董事、高層管理人員來實現(xiàn)的。母公司在子公司具體的經(jīng)營活動中并不進(jìn)行直接的干預(yù)。作為一個對子公司的資金擁有者或控股公司的大股東，母公司對子公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。它可以根據(jù)自身對子公司經(jīng)營業(yè)績的判斷及自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，通過子公司董事會提出建議，由董事會通過后，以董事會決議的形式由子公司具體執(zhí)行。在整個集團(tuán)的分工上，母公司主要是將精力放在經(jīng)營好自身的主營業(yè)務(wù)和股權(quán)投資管理上，同時致力于搞好整個集團(tuán)的資本經(jīng)營和投資策劃；子公司則在其董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，搞好自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動。
三、實施全面的預(yù)算管理
三、實施全面的預(yù)算管理
實現(xiàn)利潤最大化，必須對整個集團(tuán)實施全面的預(yù)算管理。預(yù)算管理宜在集團(tuán)公司總會計師的主持下進(jìn)行，在對市場進(jìn)行科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)利潤為前提，編制全面的銷售預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和損益預(yù)算，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地運(yùn)行。應(yīng)將各預(yù)算指標(biāo)分別向下貫徹，編制各子公司的預(yù)算，形成整個集團(tuán)完整的預(yù)算體系。另外，集團(tuán)公司及各子公司年度預(yù)算編制后，根據(jù)實現(xiàn)情況分解為月度預(yù)算，進(jìn)行月度經(jīng)營活動分析，找出問題和生產(chǎn)經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)，以利于采取相應(yīng)的對策。根據(jù)該月各項預(yù)算指標(biāo)的完成情況，再對下月及年底的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行滾動預(yù)算，時時把握集團(tuán)公司全年利潤目標(biāo)的脈膊。年度結(jié)束后，集團(tuán)公司應(yīng)對全年集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面的分析，找出影響預(yù)算完成的各種因素，發(fā)現(xiàn)不足，提高集團(tuán)經(jīng)營管理水平。
實現(xiàn)利潤最大化，必須對整個集團(tuán)實施全面的預(yù)算管理。預(yù)算管理宜在集團(tuán)公司總會計師的主持下進(jìn)行，在對市場進(jìn)行科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)利潤為前提，編制全面的銷售預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和損益預(yù)算，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地運(yùn)行。應(yīng)將各預(yù)算指標(biāo)分別向下貫徹，編制各子公司的預(yù)算，形成整個集團(tuán)完整的預(yù)算體系。另外，集團(tuán)公司及各子公司年度預(yù)算編制后，根據(jù)實現(xiàn)情況分解為月度預(yù)算，進(jìn)行月度經(jīng)營活動分析，找出問題和生產(chǎn)經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)，以利于采取相應(yīng)的對策。根據(jù)該月各項預(yù)算指標(biāo)的完成情況，再對下月及年底的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行滾動預(yù)算，時時把握集團(tuán)公司全年利潤目標(biāo)的脈膊。年度結(jié)束后，集團(tuán)公司應(yīng)對全年集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面的分析，找出影響預(yù)算完成的各種因素，發(fā)現(xiàn)不足，提高集團(tuán)經(jīng)營管理水平。
四、強(qiáng)化現(xiàn)金流量管理
現(xiàn)金流量是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的血液，資金管理是集團(tuán)公司財務(wù)管理的核心內(nèi)容。
現(xiàn)金流量是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的血液，資金管理是集團(tuán)公司財務(wù)管理的核心內(nèi)容。
合理籌集資金，確保資金占用和資金成本最低。集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資金，除少部分經(jīng)營資金由各子公司籌集外，由集團(tuán)公司財務(wù)部門統(tǒng)一安排，集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)預(yù)算編制籌資計劃。集團(tuán)公司籌資時，應(yīng)充分考慮各個子公司之間的資金余缺，充分利用集團(tuán)內(nèi)的閑置資金，要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款的比例，以確保資金占用和資金成本最低。
合理籌集資金，確保資金占用和資金成本最低。集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資金，除少部分經(jīng)營資金由各子公司籌集外，由集團(tuán)公司財務(wù)部門統(tǒng)一安排，集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)預(yù)算編制籌資計劃。集團(tuán)公司籌資時，應(yīng)充分考慮各個子公司之間的資金余缺，充分利用集團(tuán)內(nèi)的閑置資金，要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款的比例，以確保資金占用和資金成本最低。
合理使用資金。集團(tuán)公司資金管理最好的辦法是實行集權(quán)式管理，這樣不僅可以避免出現(xiàn)資金使用散亂的現(xiàn)象，而且可以利用閑散資金，謀求資金效益。集團(tuán)公司對資金可以通過集團(tuán)公司財務(wù)部門集中進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè)間的貨款結(jié)算，以及集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金調(diào)撥；通過現(xiàn)金收支日報表，加強(qiáng)對各子公司現(xiàn)金流出的監(jiān)控，以節(jié)約使用資金。
合理使用資金。集團(tuán)公司資金管理最好的辦法是實行集權(quán)式管理，這樣不僅可以避免出現(xiàn)資金使用散亂的現(xiàn)象，而且可以利用閑散資金，謀求資金效益。集團(tuán)公司對資金可以通過集團(tuán)公司財務(wù)部門集中進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè)間的貨款結(jié)算，以及集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金調(diào)撥；通過現(xiàn)金收支日報表，加強(qiáng)對各子公司現(xiàn)金流出的監(jiān)控，以節(jié)約使用資金。
加強(qiáng)對下屬子公司應(yīng)收賬款管理和對貨款回籠的考核，減少資金占用，提高資金效益。
加強(qiáng)對下屬子公司應(yīng)收賬款管理和對貨款回籠的考核，減少資金占用，提高資金效益。
五、合理分配集團(tuán)公司利益
五、合理分配集團(tuán)公司利益
獲取經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)間相互合作的根本目的，也是建立企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)在動力和客觀基礎(chǔ)。進(jìn)行合理的利益分配，使各企業(yè)利益目標(biāo)得以實現(xiàn)，并保證集團(tuán)公司利益最大化，也是集團(tuán)公司財務(wù)管理的又一項重要工作。
獲取經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)間相互合作的根本目的，也是建立企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)在動力和客觀基礎(chǔ)。進(jìn)行合理的利益分配，使各企業(yè)利益目標(biāo)得以實現(xiàn)，并保證集團(tuán)公司利益最大化，也是集團(tuán)公司財務(wù)管理的又一項重要工作。
集團(tuán)公司利益分配最復(fù)雜的方面應(yīng)屬集團(tuán)核心層與緊密層企業(yè)間稅后利潤的劃分。其原則應(yīng)該是：有助于調(diào)動各子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，同時又要保證集團(tuán)公司稅負(fù)最低、效益最大。集團(tuán)公司在各子公司間平衡利潤、進(jìn)行利益分配的一個重要問題是制定集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算價格，包括集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品、無形資產(chǎn)的結(jié)算價格。內(nèi)部結(jié)算價格的制定基礎(chǔ)，可以有市場價格、協(xié)商價格和成本價格等。在制定內(nèi)部結(jié)算價格時，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身實際，既著眼于集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任的落實，又著眼于集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的實際利益和集團(tuán)公司的整體利益。
集團(tuán)公司利益分配最復(fù)雜的方面應(yīng)屬集團(tuán)核心層與緊密層企業(yè)間稅后利潤的劃分。其原則應(yīng)該是：有助于調(diào)動各子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，同時又要保證集團(tuán)公司稅負(fù)最低、效益最大。集團(tuán)公司在各子公司間平衡利潤、進(jìn)行利益分配的一個重要問題是制定集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算價格，包括集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品、無形資產(chǎn)的結(jié)算價格。內(nèi)部結(jié)算價格的制定基礎(chǔ)，可以有市場價格、協(xié)商價格和成本價格等。在制定內(nèi)部結(jié)算價格時，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身實際，既著眼于集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任的落實，又著眼于集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的實際利益和集團(tuán)公司的整體利益。
