一、國有集團(tuán)公司資金集中管理的特征及重要性
(一)國有集團(tuán)公司資金集中管理的特征
國有集團(tuán)公司是由多個經(jīng)濟(jì)法人在自愿互利的基礎(chǔ)上，以追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益為目的，以產(chǎn)權(quán)為紐帶把各企業(yè)結(jié)合成為一個經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。國有集團(tuán)公司資金集中管理，是以“統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一融資”為主要特征，將整個企業(yè)集團(tuán)的籌資、融資以及內(nèi)部自由資金的調(diào)配，都統(tǒng)一交由集團(tuán)公司(母公司)的決策層根據(jù)實際需要進(jìn)行調(diào)度安排的管理方法。資金集中包含三層含義：一是資金信息集中，即要求下屬企業(yè)定期上報資金信息以強化集團(tuán)總部對成員企業(yè)的資金決策和控制能力；二是資金資源集中，即將分散在成員企業(yè)賬戶中的閑散資金集中到集團(tuán)總部指定的銀行賬戶中，資金不足的企業(yè)可以從該賬戶中拆借資金；三是資金管理權(quán)限集中，即將成員企業(yè)的資金管理權(quán)限集中到集團(tuán)總部，以方便整個集團(tuán)資金的統(tǒng)籌管理和使用。
(二)國有集團(tuán)公司資金集中管理的重要性
資金的集中管理的重要性主要通過以下三個方面體現(xiàn)。首先，可以充分發(fā)揮財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢,獲得廣泛而通暢的融資、投資渠道和手段。其次，能夠提高資金使用效率,降低整體資金成本。再次，有利于強化財務(wù)監(jiān)控力度,規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。
二、國有集團(tuán)公司在資金管理方面存在的問題
(一)銀行賬戶開立多，管理難度大
一方面，由于集團(tuán)下屬公司大多為企業(yè)法人單位，銀行開戶未完全通過集團(tuán)的審批，集團(tuán)對子公司的資金流向不能及時掌控,無法采取有效措施對資金進(jìn)行監(jiān)管。另一方面，集團(tuán)內(nèi)部各單位在社會金融機構(gòu)開立銀行賬戶,分散了資金, 極易產(chǎn)生資金沉淀。
(二)資金分權(quán)管理，缺乏總體監(jiān)控
主要體現(xiàn)在:一是資金使用隨意性,缺少計劃性,使集團(tuán)無法合理控制存貸資金，往往使集團(tuán)處于“存”“貸”兩高的境地；二是在投資上,個別企業(yè)的投資規(guī)模已遠(yuǎn)超凈資產(chǎn),投資結(jié)構(gòu)欠佳,投資收益下降,經(jīng)營風(fēng)險加大;三是在籌資上,集團(tuán)公司缺乏內(nèi)部資金的融通,對外舉債規(guī)模增大,資本結(jié)構(gòu)欠合理,利息支出增大,資金風(fēng)險加大。
(三)資金流動缺乏行之有效的管控措施
比如：只制定了年度總體資金計劃，缺乏月度滾動資金計劃；或者雖然實施了一些管控措施，但由于在資金流轉(zhuǎn)過程中重結(jié)算、輕管理，存在預(yù)算偏差度大、監(jiān)控缺少力度,考核流于形式等問題。
(四)資金效益意識和風(fēng)險防范意識淡薄
如:籌資計劃不精確,未能很好把握貸款規(guī)模和進(jìn)款時間,造成籌資成本增加;籌資渠道單一,單純依靠銀行借貸，在目前銀根緊縮的狀況下，易產(chǎn)生資金流斷鏈的風(fēng)險;重大投資測算風(fēng)險報酬偏離實際;缺乏風(fēng)險防范意識,未建立資金風(fēng)險預(yù)警及防范體系等。
三、加強國有集團(tuán)公司資金管理的對策
(一)確立國有集團(tuán)公司資金管理的目標(biāo)及原則
國有集團(tuán)公司資金管理的目標(biāo)體系包括總目標(biāo)和子目標(biāo)，總目標(biāo)是企業(yè)集團(tuán)整體價值最大化，子目標(biāo)包括資金的安全性目標(biāo)、流動性目標(biāo)和收益性目標(biāo)。根據(jù)管理需要，子目標(biāo)還可以繼續(xù)層層細(xì)化為更具體的目標(biāo)。在資金管理目標(biāo)體系中，總體目標(biāo)起駕馭作用，指明資金管理總的方向，子目標(biāo)反映了日常資金管理的目的，總目標(biāo)和子目標(biāo)互為條件。
實行資金集中管理要遵循三個基本原則；資金的所有權(quán)、使用權(quán)不變，誰的錢進(jìn)誰的帳、歸誰使用；資金有償使用的原則不變，集團(tuán)內(nèi)部的資金調(diào)劑建立在有償使用的基礎(chǔ)上；資金審批權(quán)不變，在資金計劃額度內(nèi)的各成員企業(yè)按照原流程審核批復(fù)。
(二)選擇適合企業(yè)發(fā)展的資金集中管理模式
集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身特點和資金運行的實際情況，選擇適合企業(yè)發(fā)展的資金集中管理模式。方式一，具備條件的企業(yè)可建立資金結(jié)算中心制度，嚴(yán)格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，保證資金管理的集中統(tǒng)一。下屬單位除保留日常必備的費用賬戶外，統(tǒng)一在結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算賬戶，充分發(fā)揮結(jié)算中心匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用，減少沉淀資金，并使下屬單位資金的出入處于集團(tuán)的嚴(yán)密監(jiān)管之下，減少銀行風(fēng)險，營造新型的銀企關(guān)系。方式二，財務(wù)核算相對集中的企業(yè)可建立會計核算中心制度，會計核算中心隸屬于集團(tuán)財務(wù)部，集團(tuán)公司資金管理、使用統(tǒng)一由集團(tuán)財務(wù)部審批。一是集團(tuán)公司及下屬企業(yè)的賬戶開立由集團(tuán)財務(wù)部統(tǒng)一審批，對集團(tuán)公司的資金使用實施全方位的監(jiān)控；二是集團(tuán)內(nèi)部資金統(tǒng)一調(diào)劑，減少銀行貸款，降低財務(wù)費用，提高資金使用效益。三是統(tǒng)一融資管理，以集團(tuán)辦理整體授信，分解到企業(yè)使用為主，發(fā)揮整體優(yōu)勢，提高集團(tuán)在銀行信用等級，使各企業(yè)也能充分享受到整體授信的優(yōu)惠條件。四是統(tǒng)一對外投資，提高集團(tuán)公司的整體投資效益。
(三)推行資金全面預(yù)算管理
集團(tuán)公司應(yīng)加強資金預(yù)算管理工作，以現(xiàn)金流量管理為核心，細(xì)化資金預(yù)算安排，高效配置企業(yè)財務(wù)資源。一是規(guī)范資金預(yù)算編制與審核。集團(tuán)公司應(yīng)以企業(yè)年度經(jīng)營計劃作為資金預(yù)算編制依據(jù)，制訂科學(xué)合理的年度資金預(yù)算和月度資金計劃；集團(tuán)公司總體資金預(yù)算方案應(yīng)經(jīng)集團(tuán)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)審核。二是嚴(yán)格資金預(yù)算，逐步建立剛性控制機制。根據(jù)資金預(yù)算和月度資金計劃籌集、使用資金；未列入預(yù)算或改變預(yù)算內(nèi)容的項目，原則上不予實施，如必須實施應(yīng)補報有關(guān)審核程序。三是加強資金預(yù)算執(zhí)行的跟蹤分析。集團(tuán)公司應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行分析制度，對資金預(yù)算執(zhí)行的重大差異進(jìn)行檢查分析，強化資金預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督力。
(四)完善資金管理制度
集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等法律法規(guī)以及企業(yè)自身的管理需要，明確資金內(nèi)部控制流程，完善資金管理制度，健全資金內(nèi)控管理。資金管理制度包括崗位分工、付款審批權(quán)限、現(xiàn)金管理、銀行存款管理、信貸管理、監(jiān)督檢查及工作責(zé)任等方面的規(guī)定。
集團(tuán)公司應(yīng)強化對資金管理制度的執(zhí)行力，各項資金業(yè)務(wù)應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)操作，任何崗位和個人不得超越操作權(quán)限；嚴(yán)格執(zhí)行以基本戶為主的開戶制度，禁止資金賬外循環(huán)，保證資金處于監(jiān)管之下。
(五)推進(jìn)資金管理信息化建設(shè)
資金管理信息系統(tǒng)應(yīng)將資金預(yù)算管理和資金實時監(jiān)控相結(jié)合，及時準(zhǔn)確反映資金的運行狀況和風(fēng)險。集團(tuán)公司資金管理信息系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)依托企業(yè)集團(tuán)信息化建設(shè)工作同步推進(jìn)，并成為集團(tuán)信息化建設(shè)的重要組成部分。資金管理信息系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)當(dāng)全面涵蓋企業(yè)資金管理業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對資金的全范圍、全流程的監(jiān)督與控制，保證資金安全、及時、有效的運行。
(六)建立資金預(yù)警機制
公司應(yīng)建立資金風(fēng)險預(yù)警體系，健全的預(yù)警系統(tǒng)具有先兆性、敏感性和參考性，可以揭示風(fēng)險根源，對風(fēng)險事項、風(fēng)險損失發(fā)揮預(yù)警作用。首先，測試資金的配置效率，合理的資金配置，可以提高資金使用效率，防范配置風(fēng)險損失；其次，進(jìn)行預(yù)警評價指標(biāo)體系的設(shè)計，通過觀察敏感性財務(wù)指標(biāo)的變化，對公司將來可能要面對的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測報警；最后，建立相應(yīng)的制度以提高預(yù)警系統(tǒng)分析的及時性和準(zhǔn)確性。
(七)加強資金管理的監(jiān)督和評價
集團(tuán)公司財務(wù)、內(nèi)審等部門應(yīng)當(dāng)開展資金管理的監(jiān)督及評價工作，對所屬企業(yè)資金運行情況、資金預(yù)算的執(zhí)行情況、重大資金決策程序的合規(guī)性、資金的使用效率、資金管理模式的效果及資金風(fēng)險防范等進(jìn)行監(jiān)督和評價，及時了解和掌握資金管理工作中存在的問題和風(fēng)險隱患，確保資金安全高效運轉(zhuǎn)。董事會（決策層）應(yīng)及時聽取和分析企業(yè)資金管理的情況報告，針對資金管理中反映的問題和風(fēng)險隱患，及時加以改進(jìn)和完善。
(八)加強資金管理的培訓(xùn)
國資監(jiān)管部門要適時組織國有企業(yè)開展資金管理相關(guān)的培訓(xùn)和座談活動，加強溝通和交流，相互學(xué)習(xí)和借鑒企業(yè)資金管理中好的做法和經(jīng)驗，以促進(jìn)國有企業(yè)提高整體資金管理水平。
