《中國(guó)總會(huì)計(jì)師》 2006年第11期
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陳國(guó)鋼,男,1959年12月出生,福建人。博士,高級(jí)會(huì)計(jì)師,中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師。1986年7月-1987年7月,赴美國(guó)明尼蘇達(dá)大學(xué)管理學(xué)院作訪問(wèn)學(xué)者;2000年7月,參加美國(guó)哈佛商學(xué)院財(cái)務(wù)管理培訓(xùn);1991年7月-2000年12月,歷任中化公司美國(guó)農(nóng)化公司財(cái)務(wù)經(jīng)理、中化國(guó)際石油有限公司財(cái)會(huì)部總經(jīng)理、中化總公司財(cái)會(huì)本部副本部長(zhǎng)、中國(guó)國(guó)際石油化工聯(lián)合公司副總裁、中化總公司副總會(huì)計(jì)師、中化總公司財(cái)務(wù)部總經(jīng)理;2000年12月至今,任中國(guó)中化集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師。
獲獎(jiǎng)理由
陳國(guó)鋼作為中國(guó)中化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)人之一,具有豐富的財(cái)務(wù)管理理論素養(yǎng)和工作經(jīng)驗(yàn),在國(guó)際融資、資金運(yùn)作、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制等領(lǐng)域具有獨(dú)到的見(jiàn)解和實(shí)踐。陳國(guó)鋼參與策劃了一場(chǎng)漂亮的翻身仗,使中化公司順利地度過(guò)了1998年資金鏈斷裂、支付危機(jī)頻發(fā)的時(shí)期,采取了一系列卓有有效的措施,保證了中化公司的健康、快速、可持續(xù)發(fā)展。其中,陳國(guó)鋼參與策劃的中化公司化肥業(yè)務(wù)在香港的成功上市和中化國(guó)際公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范和股權(quán)分置改革的實(shí)施,實(shí)現(xiàn)了中化公司在國(guó)際資本市場(chǎng)上的重大突破,在推動(dòng)中化公司實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,逐步邁向受人尊敬、具有全球地位偉大公司的過(guò)程中,陳國(guó)鋼發(fā)揮了非常重要的作用。
中國(guó)中化集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中化公司”)是國(guó)務(wù)院國(guó)資委管理的53家大型骨干企業(yè)之一,前身為中國(guó)化工進(jìn)出口總公司,成立于1950年。中化公司已先后16次入圍《財(cái)富》全球500強(qiáng)企業(yè)排名,在2005年發(fā)布的排行榜中列第287位。中化公司在石油、化肥、化工領(lǐng)域?qū)嵤┤蚧\(yùn)作,是中國(guó)四大國(guó)家石油公司之一,也是目前中國(guó)化肥行業(yè)具有領(lǐng)導(dǎo)地位的化肥供應(yīng)商和主要的磷肥生產(chǎn)商,旗下上市公司中化國(guó)際(控股)股份有限公司是上證50指數(shù)企業(yè)。
中化公司經(jīng)歷過(guò)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的輝煌,也飽嘗過(guò)中國(guó)外貿(mào)體制改革、亞洲金融危機(jī)和自身管理粗放所帶來(lái)的無(wú)奈與陣痛。1998年,資金鏈斷裂、支付危機(jī)頻發(fā),使公司險(xiǎn)些栽倒在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變革的征途上。
1998年的劫難,震碎了長(zhǎng)期罩在中化人頭上的光環(huán),擊碎了中化人抱殘守缺的黃粱美夢(mèng)。滄海橫流,方顯英雄本色。在劫難面前,中化人挺了過(guò)來(lái),他們找出自身內(nèi)部控制環(huán)節(jié)薄弱這一主因,進(jìn)而勵(lì)精圖治,構(gòu)建中化公司的內(nèi)部控制體系,改革財(cái)務(wù)管理體制,迅速提高管理素質(zhì),追趕上中國(guó)經(jīng)濟(jì)前進(jìn)的步伐,取得了事業(yè)的大發(fā)展。從1999年以來(lái),中化公司銷(xiāo)售收入年平均增長(zhǎng)13%,凈利潤(rùn)年平均增長(zhǎng)23%,當(dāng)年新增逾期應(yīng)收賬款逐年下降,2004年控制在當(dāng)期利潤(rùn)的1%以?xún)?nèi),經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流明顯改善。對(duì)此,2003年國(guó)資委給予了較高評(píng)價(jià),充分肯定了中化公司內(nèi)控體系建設(shè)取得的經(jīng)驗(yàn)。
成績(jī)的背后,總有辛勞。中化公司這些成就的取得,有一個(gè)不能不提到的人物——陳國(guó)鋼。
陳國(guó)鋼具有豐富的財(cái)務(wù)管理理論素養(yǎng)和工作經(jīng)驗(yàn),在國(guó)際融資、資金運(yùn)作、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制等領(lǐng)域具有獨(dú)到的見(jiàn)解和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。自1991年起,他就進(jìn)入到中化公司從事財(cái)務(wù)管理工作,摸爬滾打了十多年。在1998年的解難中,作為財(cái)務(wù)管理的主力之一,陳國(guó)鋼和財(cái)務(wù)部門(mén)一起認(rèn)真分析原因,共同策劃了一場(chǎng)漂亮的翻身仗。特別是自2000年12月起,陳國(guó)鋼作為中化公司的總會(huì)計(jì)師,分管風(fēng)險(xiǎn)管理和財(cái)務(wù)管理工作,兼任中化公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、預(yù)算及評(píng)價(jià)委員會(huì)主任,全面參與中化公司戰(zhàn)略制定和重大經(jīng)濟(jì)決策;推動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)了“點(diǎn)、線、面”相結(jié)合的公司內(nèi)部控制體系的構(gòu)建;確立了中化公司“三統(tǒng)一、一體系”的財(cái)務(wù)集中管理體系;推動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)中化公司的流程優(yōu)化,促進(jìn)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理信息化建設(shè),領(lǐng)導(dǎo)打造中化公司旨在控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、兼顧成本與效率的國(guó)際融資與資本運(yùn)作平臺(tái),實(shí)現(xiàn)了資金的集中管理,為公司獲取和合理配置財(cái)務(wù)資源,控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)公司健康、快速、可持續(xù)發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)。2005年,陳國(guó)鋼又主要參與策劃了中化公司化肥業(yè)務(wù)在香港的成功上市和中化國(guó)際(滬市:600500)公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范和股權(quán)分置改革的實(shí)施,實(shí)現(xiàn)了中化公司在國(guó)際資本市場(chǎng)上的重大突破。在推動(dòng)中化公司實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,逐步邁向受人尊敬、具有全球地位偉大公司的過(guò)程中,陳國(guó)鋼發(fā)揮著非常重要的作用。
一、構(gòu)建和不斷完善企業(yè)內(nèi)部控制體系
在研究和吸收國(guó)際先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,中化公司開(kāi)始了推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)的艱難起步。陳國(guó)鋼領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)不斷摸索,目前中化公司已逐步建成一套基于價(jià)值創(chuàng)造、以全面預(yù)算管理為核心、“點(diǎn)、線、面”相結(jié)合的內(nèi)部控制體系,從多方面、多角度對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控,從而有效保證了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全和資產(chǎn)安全。他們徹底改變了公司管理失控、濫用財(cái)務(wù)資源、損失浪費(fèi)驚人、資產(chǎn)效率低下的局面。所謂“點(diǎn)”,指風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)象,包括客戶(hù)信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和員工道德風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn);所謂“線”,指風(fēng)險(xiǎn)控制流程,前(業(yè)務(wù)審查)中(風(fēng)險(xiǎn)管理)后臺(tái)(財(cái)務(wù)監(jiān)督)分立制衡,依托ERP系統(tǒng),對(duì)包括事前、事中、事后的經(jīng)營(yíng)全流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制;所謂“面”,指風(fēng)險(xiǎn)控制協(xié)同機(jī)制,建立包括財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部審計(jì)、人力資源等多個(gè)職能參與、信息共享、綜合治理的風(fēng)險(xiǎn)控制協(xié)同機(jī)制。在“點(diǎn)、線、面”相結(jié)合的內(nèi)控體系中,全面預(yù)算管理是核心,體現(xiàn)為兩方面:一方面是推行事前(預(yù)算制定:戰(zhàn)略規(guī)劃-經(jīng)營(yíng)計(jì)劃-財(cái)務(wù)預(yù)算)、事中(預(yù)算監(jiān)控:分析實(shí)施情況-查找存在問(wèn)題-提出改進(jìn)要求)、事后(績(jī)效評(píng)價(jià):平衡記分卡-落實(shí)績(jī)效責(zé)任-獎(jiǎng)勵(lì)與處罰)的預(yù)算管理程序;另一方面實(shí)行涵蓋多方面(戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、資金管理、薪酬管理等)內(nèi)容的全面預(yù)算指標(biāo)體系,既包括供應(yīng)商和客戶(hù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化等反映戰(zhàn)略導(dǎo)向的指標(biāo),也包括銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)回報(bào)率等反映經(jīng)營(yíng)成果的財(cái)務(wù)指標(biāo);不僅包括應(yīng)收賬款、存貨、風(fēng)險(xiǎn)控制額度等反映經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)承受度的過(guò)程控制指標(biāo),還包括資金、薪酬等資源配置指標(biāo)。整套體系強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造、風(fēng)險(xiǎn)可控、資源優(yōu)化配置、全方位內(nèi)部控制。
在陳國(guó)鋼的推動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)下,中化公司內(nèi)控體系的建設(shè)有效保證了企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全和資產(chǎn)安全,促進(jìn)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷提升,有力地支持了公司市場(chǎng)化戰(zhàn)略的推進(jìn)。
二、實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理體制
在財(cái)務(wù)管理體制上,中化公司借鑒國(guó)際跨國(guó)公司(特別是美國(guó)GE公司)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),根據(jù)內(nèi)部控制體系的需要,實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理。從組織形式上將原來(lái)的集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部分拆為資金管理部(資金集中管理與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制)、會(huì)計(jì)管理部(會(huì)計(jì)政策與信息化)、分析評(píng)價(jià)部(預(yù)算管理與過(guò)程控制)、財(cái)務(wù)綜合部(財(cái)務(wù)人員集中管理與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃),實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理;從管理職能上將過(guò)去集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部只單純管理總部核算、資金事項(xiàng)以及簡(jiǎn)單匯總分析全系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)成果的財(cái)務(wù)管理體制轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭y(tǒng)一、一體系”的財(cái)務(wù)管理模式,即實(shí)行資金管理統(tǒng)一、會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一和財(cái)務(wù)人員管理統(tǒng)一,構(gòu)建以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心的預(yù)算管理與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析評(píng)價(jià)體系,形成中化公司大財(cái)務(wù)管理體系,卓有成效地實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督與服務(wù),中化公司實(shí)現(xiàn)了健康、快速、可持續(xù)的發(fā)展。
三、創(chuàng)新資金集中管理模式
財(cái)務(wù)集中管理體制的確立與推進(jìn)為中化公司資金集中管理的實(shí)現(xiàn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。中化公司已實(shí)現(xiàn)所有全資經(jīng)營(yíng)單位的統(tǒng)一融資和現(xiàn)金頭寸集中管理;融資方式上直接融資和間接融資相結(jié)合,包括銀行(團(tuán))借貸、資本市場(chǎng)融資、債券融資、票據(jù)融資、貿(mào)易融資等多種方式,并運(yùn)用金融工具進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范,保證了公司發(fā)展所需的低成本資金來(lái)源和財(cái)務(wù)安全。中化公司目前已形成了融資渠道多元、資源配置效率優(yōu)先、資金管理剛性、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可控的資金管理模式,實(shí)際效果顯著。
近年來(lái),公司的效益和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量逐年大幅提高。2005年,公司實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1728億元,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)32.4億元,凈資產(chǎn)收益率達(dá)到15.5%。逾期應(yīng)收賬款占銷(xiāo)售收入比例由1998年的2%降為2005年的0.08%。
在陳國(guó)鋼總會(huì)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)下,中化公司仍在不斷地完善自身的內(nèi)部控制體系,提升財(cái)務(wù)管理水平,努力塑造國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的品牌。從陳國(guó)鋼總會(huì)計(jì)師充滿自信的眼神中,我們感受到:隨著近年來(lái)管理改善工程的實(shí)施和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的逐步推進(jìn),中化公司這個(gè)具有55年歷史的企業(yè)正以強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神發(fā)生著巨大的變化。中化公司包括內(nèi)部控制體系在內(nèi)的管理實(shí)踐,將為我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的管理變革提供積極的啟示。
