■ 李雅萍
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《中國(guó)總會(huì)計(jì)師》 2006年第11期
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李雅萍,女,大學(xué)本科學(xué)歷,中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師。1992年至1994年任寧夏絨線廠財(cái)務(wù)部出納、主管會(huì)計(jì),1995年至2000任湖南省科技職業(yè)學(xué)院財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)教師,2000年至2002在湖南開(kāi)元有限責(zé)任會(huì)計(jì)師事務(wù)所從事審計(jì)工作,2003年至2004年任北京產(chǎn)權(quán)交易所財(cái)務(wù)主管,2005年至今任法制晚報(bào)社財(cái)務(wù)總監(jiān)。
從上個(gè)世紀(jì)九十年代起,國(guó)際傳媒領(lǐng)域資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)起云涌,掀起了一次又一次的傳媒并購(gòu)浪潮。與西方傳媒業(yè)的大規(guī)模并購(gòu)相對(duì)應(yīng),中國(guó)的傳媒業(yè)是用集團(tuán)化的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)行業(yè)規(guī)模化發(fā)展的。以1996年1月中宣部批準(zhǔn)《廣州日?qǐng)?bào)》作為全國(guó)第一家報(bào)業(yè)集團(tuán)試點(diǎn)為標(biāo)志,由此拉開(kāi)了一場(chǎng)以報(bào)業(yè)集團(tuán)為先導(dǎo)、從中央到地方的傳媒集團(tuán)化浪潮的序幕。到目前為止,我國(guó)已經(jīng)涌現(xiàn)出了一大批具有綜合實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力的綜合性傳媒企業(yè)集團(tuán)。
但是,長(zhǎng)期以來(lái),我國(guó)傳媒業(yè)一直處于按行政區(qū)劃多頭管理、條塊分割的四級(jí)辦報(bào)(臺(tái))體制,形成了森嚴(yán)的行政壁壘和區(qū)域市場(chǎng)封鎖,媒介資源無(wú)法通過(guò)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置,使得跨媒體、跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)很難進(jìn)行,這就要求傳媒集團(tuán)在整合戰(zhàn)略時(shí)要充分考慮政府的政策導(dǎo)向,使傳媒集團(tuán)整合的戰(zhàn)略既適應(yīng)國(guó)家的政策要求,又充分利用國(guó)家給予的優(yōu)惠政策,使傳媒集團(tuán)的戰(zhàn)略納入國(guó)家發(fā)展的產(chǎn)業(yè)政策之中。
從財(cái)務(wù)的角度而言,傳媒集團(tuán)化就是把不同經(jīng)營(yíng)體制的傳媒集團(tuán)融合在一起,由于每個(gè)傳媒集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)制度以及財(cái)務(wù)管理方式的差異,傳媒集團(tuán)并購(gòu)過(guò)程中必然會(huì)在財(cái)務(wù)管理上進(jìn)行一系列的整合,通過(guò)建立新的會(huì)計(jì)體系,實(shí)現(xiàn)并購(gòu)過(guò)程中的利益最大化。
一、發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的重要性
傳媒集團(tuán)在并購(gòu)過(guò)程中,一系列重要項(xiàng)目的實(shí)施,都離不開(kāi)財(cái)務(wù)部門(mén)的支持。具體來(lái)說(shuō),在并購(gòu)過(guò)程中充分發(fā)揮財(cái)務(wù)整合作用的重要性體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
一是通過(guò)有效配置集團(tuán)內(nèi)外部所有可利用的資源,獲得集團(tuán)各部門(mén)的協(xié)同效應(yīng),為決策提供依據(jù)。
二是進(jìn)行稅務(wù)管理,主要是利用國(guó)家有關(guān)行業(yè)的稅收優(yōu)惠政策,比如:根據(jù)國(guó)家對(duì)高新技術(shù)企業(yè)的稅收優(yōu)惠政策,高新技術(shù)企業(yè)減按15%稅率征收企業(yè)所得稅。此外,國(guó)家還規(guī)定了高新技術(shù)企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)費(fèi)的加計(jì)扣除,符合條件的工資、薪金在企業(yè)所得稅前全額列支,固定資產(chǎn)加速折舊等稅收優(yōu)惠政策,傳媒集團(tuán)的并購(gòu)行為應(yīng)該充分考慮稅務(wù)管理的重要性。
三是建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范機(jī)制。傳媒集團(tuán)并購(gòu)的目標(biāo)是通過(guò)核心能力的提升和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)化創(chuàng)造更多的新增價(jià)值,因此,在財(cái)務(wù)整合過(guò)程中,傳媒集團(tuán)也必須緊緊圍繞這一目標(biāo),以風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)管理流程的優(yōu)化為主要內(nèi)容,通過(guò)財(cái)務(wù)整合力求在并購(gòu)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上的統(tǒng)一管理,在投資、融資活動(dòng)上統(tǒng)一規(guī)劃,最大限度地實(shí)現(xiàn)并購(gòu)整合的協(xié)同效應(yīng)。
另外,傳媒集團(tuán)的并購(gòu)工作還要接受?chē)?yán)格的審計(jì),接受相應(yīng)的社會(huì)監(jiān)督,做到公正、透明。在這方面,上市和不上市的傳媒集團(tuán)略有差異:沒(méi)有上市的傳媒集團(tuán),財(cái)務(wù)部門(mén)的報(bào)表主要接受股東大會(huì)的監(jiān)督,股東如果對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表有異議,可以邀請(qǐng)審計(jì)部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行調(diào)查、審核;上市傳媒集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門(mén),還要把經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表(主要是季度報(bào)表和年度報(bào)表)報(bào)送給證監(jiān)會(huì)。股東大會(huì)也應(yīng)該具有相應(yīng)的約束力。
二、并購(gòu)過(guò)程中財(cái)務(wù)整合的原則和模式選擇
綜合國(guó)內(nèi)外的相關(guān)經(jīng)驗(yàn),傳媒集團(tuán)并購(gòu)過(guò)程中的財(cái)務(wù)整合必須遵循以下原則,以確保并購(gòu)工作的順利進(jìn)行和并購(gòu)后集團(tuán)的良性運(yùn)作。
(一)統(tǒng)一性原則
財(cái)務(wù)整合中的統(tǒng)一性原則包括兩個(gè)方面的內(nèi)容:目標(biāo)統(tǒng)一原則,指財(cái)務(wù)目標(biāo)與傳媒集團(tuán)目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一,財(cái)務(wù)上的子目標(biāo)與總目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一;財(cái)務(wù)制度體系及會(huì)計(jì)核算體系的統(tǒng)一性原則,財(cái)務(wù)制度體系及會(huì)計(jì)核算體系的統(tǒng)一有利于并購(gòu)傳媒集團(tuán)對(duì)下屬的各個(gè)子公司的信息統(tǒng)計(jì)、監(jiān)督以及考核評(píng)價(jià)等。
(二)協(xié)調(diào)性原則
財(cái)務(wù)管理是傳媒集團(tuán)眾多管理子系統(tǒng)中的一個(gè)分支,因此,財(cái)務(wù)整合的實(shí)施必須與其他子系統(tǒng)的整合如文化整合、人力資源整合、營(yíng)銷(xiāo)整合、組織整合等配合進(jìn)行,與其它子系統(tǒng)的整合相互協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)。
(三)創(chuàng)新性原則
傳媒集團(tuán)在并購(gòu)過(guò)程中,其發(fā)展空間、生產(chǎn)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)條件等都會(huì)隨著并購(gòu)的實(shí)現(xiàn)而發(fā)生極大的變化。為適應(yīng)這些變化,傳媒集團(tuán)的財(cái)務(wù)體系必須按照創(chuàng)新性原則進(jìn)行調(diào)整、改革和創(chuàng)新,不斷提高傳媒集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平,建立適應(yīng)并購(gòu)后新環(huán)境的財(cái)務(wù)管理體系。
(四)成本效益原則
傳媒集團(tuán)進(jìn)行任何重大決策,都要考慮和遵循成本效益原則,進(jìn)行財(cái)務(wù)整合也不例外。因此在整合之前,傳媒集團(tuán)要認(rèn)真比較各種方案,對(duì)整合的成本效益進(jìn)行科學(xué)、合理的估算,選擇成本最低、產(chǎn)生效益最大的財(cái)務(wù)整合方案。
三、財(cái)務(wù)整合過(guò)程中要注意文化的融合
企業(yè)要致力于建立與戰(zhàn)略、HR協(xié)同的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化模式,重點(diǎn)培養(yǎng)忠誠(chéng)于企業(yè)哲學(xué)并能夠系統(tǒng)思考、執(zhí)行的具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人才。文化整合模式具有多樣性,并購(gòu)企業(yè)如何選擇適合自己的文化整合模式呢?一般來(lái)講,并購(gòu)企業(yè)選擇文化整合模式需要考慮兩個(gè)主要因素:企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略和企業(yè)原有文化。
企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略指并購(gòu)的目的及該目的的實(shí)現(xiàn)途徑,內(nèi)容包括確定并購(gòu)目的、選擇并購(gòu)對(duì)象等。并購(gòu)目標(biāo)直接影響文化整合模式的選擇,例如以追求企業(yè)在財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)和管理上的協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)的企業(yè)并購(gòu),在文化整合時(shí)顯然與僅僅以財(cái)務(wù)協(xié)同為目標(biāo)的兼并不同。在前一種戰(zhàn)略目標(biāo)下,并購(gòu)方會(huì)更多地干預(yù)被兼并企業(yè),并且對(duì)它進(jìn)行更多的調(diào)整。并購(gòu)戰(zhàn)略類(lèi)型對(duì)文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰(zhàn)略中,并購(gòu)方往往會(huì)將自己部分或全部的文化注入被兼并企業(yè)以尋求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng);而在縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略下,兼并方對(duì)被兼并方的干涉大為減少。因此,在橫向兼并時(shí),兼并方常常會(huì)選擇吸納式或滲透式文化整合模式,而在縱向兼并和多元化兼并時(shí),選擇分離式的可能性較大。
企業(yè)原有文化對(duì)于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購(gòu)方對(duì)多元文化的容忍度。根據(jù)企業(yè)對(duì)于文化差異的包容性,企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類(lèi)型。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性,多元文化的企業(yè)不但容許多元文化存在,還對(duì)此十分贊同,甚至加以鼓勵(lì)與培養(yǎng)。因此,一個(gè)多元文化的并購(gòu)企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項(xiàng)財(cái)富,往往允許被并購(gòu)者保留其自身文化;與之相反,單一文化企業(yè)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一性,不愿意被并購(gòu)企業(yè)擁有與之不同的文化。由此可見(jiàn),處理好新舊文化的關(guān)系其重要性顯而易見(jiàn)。
四、整合財(cái)務(wù)體系的內(nèi)容
財(cái)務(wù)制度體系的整合是保證并購(gòu)公司有效運(yùn)行的重要一環(huán)。財(cái)務(wù)制度的整合包括財(cái)務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。
(一)財(cái)務(wù)管理制度的整合
并購(gòu)雙方在實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)人員的整合后,接下來(lái)的重點(diǎn)便是財(cái)務(wù)管理制度的整合,只有人員、機(jī)構(gòu)、制度三方面的整合工作都做好了,才能為并購(gòu)公司對(duì)被并購(gòu)公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)控制奠定基礎(chǔ)。
(二)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的整合
財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)部門(mén)的責(zé)權(quán)分工必須明確,并能相互制約。財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該滿足精簡(jiǎn)、高效的要求,防止崗位重疊,人浮于事,避免人力、物力的浪費(fèi)和低效率的工作環(huán)境。只有形成一個(gè)既能調(diào)動(dòng)各部門(mén)和職工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性,又能夠?qū)嵤┙y(tǒng)一指揮和有效控制的財(cái)務(wù)組織系統(tǒng),才能使并購(gòu)后傳媒集團(tuán)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源得到合理配置和充分利用。
(三)財(cái)務(wù)組織職能的整合
一個(gè)傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)的基本分工為:集團(tuán)稅務(wù)經(jīng)理主要負(fù)責(zé)稅務(wù)管理工作;集團(tuán)管理會(huì)計(jì)師主要對(duì)內(nèi),向管理層提供財(cái)務(wù)報(bào)告和決策依據(jù);集團(tuán)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)新項(xiàng)目(如集團(tuán)的并購(gòu)案)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析和業(yè)務(wù)論證;司庫(kù)則負(fù)責(zé)對(duì)現(xiàn)金進(jìn)行管理;集團(tuán)注冊(cè)會(huì)計(jì)師主要對(duì)外,按照相關(guān)規(guī)則(如在美國(guó)需遵循美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則GAAP)做賬上報(bào)股東會(huì)、證監(jiān)會(huì);集團(tuán)系統(tǒng)會(huì)計(jì)師首先要懂會(huì)計(jì),同時(shí)還要懂IT,能夠給集團(tuán)財(cái)務(wù)的ERP管理等提供服務(wù)和支持。
總之,傳媒集團(tuán)并購(gòu)過(guò)程中的財(cái)務(wù)整合是一項(xiàng)較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程,不僅包括內(nèi)容繁多,而且需要與其他方面的整合密切配合。
點(diǎn)評(píng):
建立完善的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制,要求我國(guó)進(jìn)一步加快包括文化體制改革在內(nèi)的各項(xiàng)改革步伐。同國(guó)際同業(yè)相比,我國(guó)的傳媒產(chǎn)業(yè)在發(fā)展規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益和人力資源等方面都存在很大的差距,因此,走兼并重組道路是做大、做強(qiáng)中國(guó)傳媒產(chǎn)業(yè)的必經(jīng)之路。財(cái)務(wù)資源的有效整合是傳媒企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié),對(duì)并購(gòu)工作的順利開(kāi)展和并購(gòu)后集團(tuán)的有效運(yùn)行都具有非常重要的意義。本文從傳媒企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)的重要性、原則和意義等多個(gè)角度對(duì)此做了比較詳細(xì)深入的分析。
應(yīng)該說(shuō),加強(qiáng)對(duì)這一問(wèn)題的更深層次研究是非常有必要的。
