有不少好事的經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)2008年金融危機(jī)中各個(gè)國(guó)家的救市效率作過(guò)評(píng)比，普遍認(rèn)為效率最高的當(dāng)屬中國(guó)，其次是美國(guó)，最差是歐洲。中國(guó)的救市效率竟出乎意料地?fù)艿妙^籌，中國(guó)的政府集中管理在提高效率上起到了重要作用。美國(guó)次之，而在歐洲，像歐盟這種松散的組織所做的決策最沒(méi)有效率，人人自保。歸根結(jié)底，還是體制的問(wèn)題。企業(yè)管理資金的效率就像這種國(guó)家的管理一樣：集中管理是一種節(jié)約成本、最大限度利用資源的有效途徑。
重慶有線電視網(wǎng)絡(luò)有限公司屬大型有線廣播電視城域網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)企業(yè)，于2011年初實(shí)現(xiàn)全市整合工作，收并30余個(gè)區(qū)縣網(wǎng)絡(luò)公司。下轄一級(jí)子公司3個(gè)，二級(jí)獨(dú)立核算分公司30余個(gè)，資產(chǎn)規(guī)模及收入規(guī)模均達(dá)數(shù)十億元。本公司級(jí)次多、地域廣的特點(diǎn)，資金分散在下屬的不同層次的企業(yè)中，同時(shí)，整合后的區(qū)縣又亟待完成網(wǎng)絡(luò)改造和數(shù)字電視整轉(zhuǎn)，需要大量資金投入。從2008年金融危機(jī)案例以及眾多成熟企業(yè)集團(tuán)的管理經(jīng)驗(yàn)不難發(fā)現(xiàn)，實(shí)行資金集中管控實(shí)現(xiàn)資源高效利用是重慶有線的必然選擇。
一、資金集中管理的必要性
(一)資金集中管理可有效調(diào)劑資金余缺
收并的區(qū)縣分公司十有八九都背負(fù)較大的銀行債務(wù)，需要穩(wěn)定的現(xiàn)金流來(lái)支持對(duì)外還本付息，加上國(guó)家對(duì)三網(wǎng)融合的推進(jìn)加劇了網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商的競(jìng)爭(zhēng)，促使公司必須啟動(dòng)區(qū)縣大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)改造和數(shù)字化整轉(zhuǎn)，這也需要大量的資金投入。另一方面各收入單位穩(wěn)定的現(xiàn)金流又導(dǎo)致大量現(xiàn)金滯壓于各基本單位，出現(xiàn)貨幣資金總量和銀行貸款規(guī)模、投資缺口三高的不合理現(xiàn)象。如采用資金集中管理的模式則可以在集中公司內(nèi)部資金的基礎(chǔ)上，由總部統(tǒng)籌分配，控制資金投向，有效利用沉淀資金，用于償還銀行債務(wù)和企業(yè)投資。
(二)資金集中管理可有效控制債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
由于公司所處行業(yè)屬于以基礎(chǔ)投入大、回報(bào)慢為特征的公益性產(chǎn)業(yè)，特別是基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及數(shù)字化整體轉(zhuǎn)換的原始投入資金量巨大，投資回收期較長(zhǎng)。如果不上收投資權(quán)和籌資權(quán)進(jìn)行統(tǒng)籌統(tǒng)投，任由各分公司自投自籌難免因盲目投資而陷入巨大的債務(wù)泥潭。整合時(shí)各區(qū)縣遺留的龐大債務(wù)就說(shuō)明了這一點(diǎn)，故公司應(yīng)該統(tǒng)籌調(diào)動(dòng)全集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源，集中資金，統(tǒng)一確定投資方向，統(tǒng)一確定資金來(lái)源，既盡最大可能利用閑余資金，又壓縮債務(wù)規(guī)模避免無(wú)效籌款的出現(xiàn)，在滿足投資需要的同時(shí)，控制債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
(三)資金集中管理能實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)監(jiān)督
在資金分散管理的情況下，公司對(duì)下屬各分子公司各資金運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力現(xiàn)象，資金的流向與控制脫節(jié)。公司成員眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長(zhǎng)，如何有效地監(jiān)控各級(jí)單位的資金運(yùn)作，確保其經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范、安全和高效，實(shí)現(xiàn)對(duì)所屬單位進(jìn)行事先監(jiān)督，防范違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，資金集中管理是有效的手段，是企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督的核心，控制住所屬企業(yè)的現(xiàn)金流量和流向，確保資金合理有效地使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各級(jí)公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。
> (四)資金的集中管理可減少大量財(cái)務(wù)費(fèi)用
實(shí)施集團(tuán)內(nèi)部的資金集中管理，可以有效集中集團(tuán)內(nèi)部資金，使得集團(tuán)內(nèi)部可以融通資金、盤(pán)活資金、提高資金使用率。在同等投資和經(jīng)營(yíng)規(guī)模情況下，對(duì)外界資金需求量相應(yīng)減少，從而降低因?qū)ν饨杩疃Ц兜睦ⅲ梢赃_(dá)到有效減少財(cái)務(wù)費(fèi)用的目的。
二、資金集中管理模式選擇及框架的搭建
(一)資金集中管理基本模式的選擇
企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有很多種模式，一般常用以下五類(lèi)：
1、 統(tǒng)收統(tǒng)支模式
企業(yè)的一切現(xiàn)金收支活動(dòng)都集中在頂層財(cái)務(wù)部門(mén)，各成員單位不單獨(dú)開(kāi)立銀行賬戶，現(xiàn)金收支權(quán)高度集中。這是一種財(cái)權(quán)高度集中的管理模式，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制支出方向。但缺點(diǎn)就是不利于調(diào)動(dòng)各層級(jí)開(kāi)源節(jié)流的積極性，影響經(jīng)營(yíng)的靈活性和效率性。
2、 撥付備用金模式
營(yíng)業(yè)收入全額上繳，頂層單位撥付給各成員單位一定標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)金備用，各成員單位實(shí)際開(kāi)支后憑票報(bào)銷(xiāo)以補(bǔ)足現(xiàn)金。該方式算是統(tǒng)收統(tǒng)支的一種優(yōu)化模式，既有效集中分散現(xiàn)金，又充分考慮各成員單位經(jīng)營(yíng)的靈活性。
3、 結(jié)算中心模式
在頂層財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)設(shè)立結(jié)算中心，具體辦理各成員單位現(xiàn)金收付及往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)。各分公司根據(jù)結(jié)算中心所核定標(biāo)準(zhǔn)定時(shí)將現(xiàn)金收入上劃至結(jié)算中心賬戶。結(jié)算中心核定各成員單位一定時(shí)期所需貨幣資金，統(tǒng)一撥付給各成員單位并監(jiān)控貨幣資金的使用方向。為確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要，由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，辦理各成員公司之間的往來(lái)結(jié)算。該方式有在有效減少資金沉淀提高資金利用效率的同時(shí)，也讓各成員單位擁有較大的資金經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。
4、 內(nèi)部銀行模式
內(nèi)部銀行是較結(jié)算中心更為完善的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。與結(jié)算中心不同的是：它把一種模擬的銀企關(guān)系引入集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，實(shí)行銀行化管理，各成員單位與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，建立貸款責(zé)任制，強(qiáng)化資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)行相對(duì)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。
5、 財(cái)務(wù)公司模式
集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是專(zhuān)門(mén)從事集團(tuán)公司內(nèi)部資金融通業(yè)務(wù)的非銀行性金融機(jī)構(gòu)。在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，作為集團(tuán)的子公司設(shè)立。它是大型企業(yè)集團(tuán)或跨國(guó)公司投資設(shè)立的一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體。與前幾種模式相比，財(cái)務(wù)公司不僅能實(shí)現(xiàn)資金的整合控制，還能承擔(dān)集團(tuán)的理財(cái)職責(zé)，為集團(tuán)成員企業(yè)提供全方面的金融服務(wù)。具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所不具有的同業(yè)拆借、外匯及有價(jià)證券交易、發(fā)行債券或股票等優(yōu)勢(shì)，為集團(tuán)開(kāi)辟?gòu)V泛的融資渠道，充當(dāng)集團(tuán)的融資中心，同時(shí)還可扮演投資中心的角色。
根據(jù)公司目前有三個(gè)子公司，除主城分公司外，最大子公司廣電網(wǎng)絡(luò)下轄三十余個(gè)區(qū)縣分公司，三級(jí)及以上的管理層級(jí)及較廣的管理幅度導(dǎo)致資金流動(dòng)面較大，各分公司雖獨(dú)立核算卻并不自負(fù)盈虧且處于建設(shè)投資高峰期，各分子公司所處經(jīng)營(yíng)基本面一致，凈現(xiàn)金規(guī)模并不大，故雖要采用集中管控方式，卻不適合立即推動(dòng)內(nèi)部銀行或財(cái)務(wù)公司模式，決定設(shè)立結(jié)算中心進(jìn)行資金集中管理方式。
(二)完善資金集中管理制度體系
