本文通過對(duì)企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一銷售模式下的會(huì)計(jì)核算相關(guān)問題進(jìn)行探討，進(jìn)一步對(duì)會(huì)計(jì)核算手段進(jìn)行分析、闡述。
一、企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一銷售模式下的會(huì)計(jì)集中核算重要性
在企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中常采取分權(quán)化形式來進(jìn)行較為復(fù)雜的管理層次以及更加結(jié)構(gòu)化的工作活動(dòng)相關(guān)管理，主要是迎合當(dāng)今時(shí)代日新月異的變化帶來的不可測(cè)影響。與之相匹配的是會(huì)計(jì)的結(jié)算方式是與管理的模式不盡相同的，正是借鑒到分權(quán)化形式管理的優(yōu)點(diǎn)很適用于會(huì)計(jì)的領(lǐng)域，所以會(huì)采用層層的遞進(jìn)式的核算原則，這樣的好處在于很清晰明了的了解到企業(yè)每個(gè)職能部門的財(cái)務(wù)情況，同時(shí)能夠有助于管理的科學(xué)運(yùn)行?？偛繒?huì)根據(jù)匯總的結(jié)果在法律法規(guī)的進(jìn)行整合，用于今后的各子公司的信息核對(duì)和比較。但是，按照會(huì)計(jì)分集合算模式也同時(shí)存在一定的紕漏，主要分為下列幾種。
(一)企業(yè)集團(tuán)管理工序過于復(fù)雜
在企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中的管理工序過于繁雜，導(dǎo)致會(huì)計(jì)核算主體較多，企業(yè)集團(tuán)公司下附屬有多個(gè)子公司，而子公司之下又有眾多孫公司，眾多會(huì)計(jì)核算主體讓財(cái)務(wù)核算戰(zhàn)線拉長(zhǎng)，造成了財(cái)務(wù)報(bào)告的層次多、流程長(zhǎng)及速度慢的現(xiàn)象。
(二)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)信息過于散亂
在企業(yè)集團(tuán)中的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)過于分散，同時(shí)也缺乏其資源信息的共享化，對(duì)于公司監(jiān)督控制方面難以實(shí)現(xiàn)其對(duì)子公司的管理。在通常情況下，每個(gè)公司的財(cái)務(wù)管理和統(tǒng)計(jì)的套路不同，就會(huì)導(dǎo)致資源分散無法集中管制，不能在需要的第一時(shí)間內(nèi)立即使用，相對(duì)來說還不夠便捷和不夠人性化設(shè)計(jì)。而只能通過之前整合的信息來完成查找工作，但這樣便無法確保其不會(huì)出現(xiàn)差錯(cuò)，這樣就無法保證總部對(duì)其他分公司或部門進(jìn)行正確指導(dǎo)性的規(guī)劃，總只能在數(shù)據(jù)報(bào)表上尋求進(jìn)一步分析。
(三)內(nèi)部交易繁雜造成核算困難
在企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一銷售模式下的會(huì)計(jì)核算較為繁瑣，信息的交錯(cuò)眾多且容積龐大，這無疑就會(huì)給工作人員帶來諸多的不便，徒添工作任務(wù)量。但是在實(shí)際操作中這部分信息又是必須的不能不去借鑒參考在內(nèi)的，并且不同的分公司的所屬類別又很多，大部分都有所關(guān)聯(lián)，這對(duì)日常核對(duì)工作者來說無疑是難于處理的，再加上每個(gè)會(huì)計(jì)月都要進(jìn)行一次審查核對(duì)工作，目的是能夠盡量減少在總匯中出現(xiàn)錯(cuò)誤，能夠在會(huì)計(jì)月的伊始項(xiàng)總公司的回報(bào)工作中順利進(jìn)行。
故此，企業(yè)集團(tuán)要強(qiáng)化管理，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一銷售模式的會(huì)計(jì)核算高效性、準(zhǔn)確性，則核算集中便成為必要條件之一，而要做到核算集中，則要先確立管理集中，又有彼此之間的關(guān)聯(lián)性，所以二者是相互融通貫穿，又緊密相互作用的。
二、企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一
銷售模式下的會(huì)計(jì)核算途徑
(一)管理集中
管理行為的集中要表現(xiàn)在多個(gè)方面，財(cái)務(wù)方面的資金問題，生產(chǎn)方面的資本問題，以及運(yùn)營(yíng)方面的銷售問題，同時(shí)又不僅僅限于這三個(gè)核心方面的事項(xiàng)，也滲透到公司管理的每個(gè)部分，是一種維度的擴(kuò)散，但是內(nèi)容的集中。只有通過集中性的管理模式，如此才能為企業(yè)集團(tuán)的統(tǒng)一銷售模式的會(huì)計(jì)核算奠定基礎(chǔ)。
1、集中管理供應(yīng)系統(tǒng)
如何才能真正有效的進(jìn)行集中管理供應(yīng)？第一步要做到的就是單個(gè)的部門間的物資供應(yīng)而改成有總公司的集體是針對(duì)式的發(fā)放，這種行為會(huì)降低人員的冗雜帶來的浪費(fèi)，能夠各司其職，這樣就能防止成本的浪費(fèi)。
2、集中管理資金
如果將企業(yè)集團(tuán)比作人的軀體，將子公司比作肢體，那么資金便是奔流的鮮血，這樣就很形象的將資金的功能和用途展現(xiàn)出來，它的正常流動(dòng)才能保證整個(gè)機(jī)體的正常發(fā)展，如果能有個(gè)機(jī)體維護(hù)系統(tǒng)（這里就是集中管理）能夠不斷的進(jìn)行工作，將其管理與使用權(quán)限交予公司總部處理。
3、集中管理銷售
在企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一銷售模式下會(huì)計(jì)核算模式分為兩種，其一為代理模式，即集團(tuán)所屬單位交付集團(tuán)銷售公司及銷售處代為進(jìn)行產(chǎn)品銷售，當(dāng)產(chǎn)品發(fā)出并辦理結(jié)算手續(xù)后，集團(tuán)銷售公司或銷售處一面將客戶應(yīng)收貨款進(jìn)行反映，一面為集團(tuán)所屬單位應(yīng)付貨款進(jìn)行反映，當(dāng)貨款收訖交由集團(tuán)財(cái)務(wù)處后，再將貨款轉(zhuǎn)給集團(tuán)所屬單位的財(cái)務(wù)科歸賬，把收回的由集團(tuán)銷售處代墊的運(yùn)雜費(fèi)轉(zhuǎn)給集團(tuán)銷售處，集團(tuán)銷售處再注銷發(fā)貨時(shí)登記的債權(quán)債務(wù)賬戶。而其二則是買賣模式，即集團(tuán)所屬單位將產(chǎn)品賣給集團(tuán)銷售處，再由集團(tuán)銷售公司，轉(zhuǎn)為賣給客戶，集團(tuán)在內(nèi)部買賣當(dāng)中的貸款結(jié)算均通過集團(tuán)資金結(jié)算中心進(jìn)行。集中管理銷售也就是統(tǒng)一銷售模式所必然的步驟之一，如此便能控制資金流的走向如所預(yù)期或指定的方向行進(jìn)，這樣才能保證真?zhèn)€公司的科學(xué)發(fā)展。同時(shí)通過各個(gè)部門的有效調(diào)節(jié)集中，使財(cái)務(wù)的管理方面實(shí)現(xiàn)集中。
(二)核算集中
在進(jìn)行核算責(zé)任劃分時(shí)，要依照各責(zé)權(quán)中心的所負(fù)責(zé)的具體項(xiàng)目職能各司其職，且要管好其職。文中很大的篇幅都在敘述將分散資金能夠集中化的問題，需要控制加防止雙重把關(guān)，是一種提高運(yùn)行效率，降低資源流失浪費(fèi)的有效途徑，又能保證總公司對(duì)其他公司的控制，便于集中管理，這樣能夠在需要的時(shí)候?yàn)楦鱾€(gè)部分源源不斷的輸送養(yǎng)料，這又要回到財(cái)務(wù)部門的工作任務(wù)上去，因?yàn)橹挥胸?cái)務(wù)部門的集中管理才是集中管理核心，這樣也能對(duì)各個(gè)分公司的具體行為起到監(jiān)督的作用。目的就是在科學(xué)化規(guī)范化細(xì)節(jié)化相結(jié)合的管理模式下對(duì)企業(yè)的發(fā)展做貢獻(xiàn)。
三、結(jié)束語
綜上所述，企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一銷售模式下的會(huì)計(jì)核算十分必要，且要從管理集中與核算集中兩方面入手進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。希望通過此文對(duì)相關(guān)工作者有所借鑒、幫助，為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的綿薄之力。
