海爾成立以來(lái),一直在創(chuàng)造著跨越式發(fā)展的神話,成長(zhǎng)為中國(guó)最受尊敬的企業(yè)之一。然而,企業(yè)發(fā)展越快,對(duì)財(cái)務(wù)工作的考驗(yàn)也越大。為適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要,更為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),以建設(shè)SBU經(jīng)營(yíng)管理體制為契機(jī),不斷優(yōu)化會(huì)計(jì)流程、提升財(cái)務(wù)職能。如今,海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作,已經(jīng)成為支持企業(yè)全球化品牌戰(zhàn)略實(shí)施的核心環(huán)節(jié)。
信息化時(shí)代,企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越趨向?qū)o(wú)形資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力的競(jìng)爭(zhēng);在瞬息萬(wàn)變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境里,誰(shuí)擁有更大的抓住機(jī)會(huì)應(yīng)對(duì)威脅的能力,誰(shuí)就有更大的成長(zhǎng)可能。
為應(yīng)對(duì)信息化時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng),世界上許多企業(yè)力圖轉(zhuǎn)型以應(yīng)對(duì)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng),于是出現(xiàn)了戴明的TQM,豐田的看板管理,以及平衡記分卡。
2006年,海爾集團(tuán)全面啟動(dòng)第四個(gè)發(fā)展階段,即全球化品牌戰(zhàn)略階段,(前三個(gè)階段為名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國(guó)際化戰(zhàn)略階段),目標(biāo)是在全球每一個(gè)地方都要打造第一競(jìng)爭(zhēng)力。海爾的SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制體現(xiàn)出的戰(zhàn)略思想是為應(yīng)對(duì)信息化時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)需要,解決企業(yè)內(nèi)部速度和準(zhǔn)確性有效統(tǒng)一的矛盾,力圖解決信息化時(shí)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)形資產(chǎn)的最大難題——人力自動(dòng)、持續(xù)有價(jià)值自動(dòng)的問(wèn)題。
一、流程再造后的“市場(chǎng)鏈”核心管理體系
SBU是英文Strategic Business Unit的縮寫。SBU即“策略事業(yè)單位”,最早由經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫提出,20世紀(jì)70-80年代在美、日等發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)里試驗(yàn)操作。在以客戶經(jīng)濟(jì)為特征的信息時(shí)代,SBU對(duì)提高戰(zhàn)略管理及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有著不可替代的作用。美國(guó)的GE、日本的Panasonic在80年代初就開始推行以SBU為單元的戰(zhàn)略管理體系,并取得了很好的市場(chǎng)效果與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
從2001年底開始,海爾提出SBU建設(shè),同時(shí)創(chuàng)造性地提出了SBU損益表的操作思路:即“企業(yè)把人變成有價(jià)值的資產(chǎn),使人能夠成為創(chuàng)新的資源,員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn),有了他,企業(yè)所有資產(chǎn)都會(huì)增值;管理的提升不在于控制人的行為,而是給人一個(gè)創(chuàng)新的空間,企業(yè)的每一個(gè)人都應(yīng)該在開放的系統(tǒng)中創(chuàng)新,每個(gè)人都面對(duì)著市場(chǎng),每個(gè)人的價(jià)值都應(yīng)該體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價(jià)值上”。目標(biāo)是使全集團(tuán)的員工人人都成為經(jīng)營(yíng)者,人人都成為具有創(chuàng)新精神的SBU。
(一)SBU的三張表
海爾要讓員工成為自主經(jīng)營(yíng)的主體,成為一個(gè)自負(fù)盈虧的公司,把員工從靠企業(yè)發(fā)工資到自己經(jīng)營(yíng)盈利、自己掙工資,員工首先就應(yīng)該像企業(yè)一樣知道自己經(jīng)營(yíng)的盈虧情況。凡是獨(dú)立運(yùn)作、自負(fù)盈虧的企業(yè),一般都有三張表——資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。海爾推進(jìn)的人員經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新,將企業(yè)的一張財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為每個(gè)SBU經(jīng)營(yíng)體都有一張財(cái)務(wù)報(bào)表,讓每一個(gè)員工成為一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)體,成為一個(gè)SBU,有了每個(gè)員工的自主創(chuàng)新,才能滿足用戶的個(gè)性化需求。
(二)SBU的經(jīng)營(yíng)三原則
海爾提出SBU概念,是在借用“策略事業(yè)單位”內(nèi)涵的基礎(chǔ)上突出員工個(gè)人“三主經(jīng)營(yíng)”,即:
第一是主體:把原來(lái)的客體變成經(jīng)營(yíng)者,變成主體,員工以前都是被管理者,是管理的客體,現(xiàn)在要改為每個(gè)人都是經(jīng)營(yíng)的主體,從職能管理的客體即被管理者,變?yōu)槭袌?chǎng)鏈經(jīng)營(yíng)的主體。就是每個(gè)創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU,所有員工都是SBU,都是主體。
第二是主線:閉環(huán)的定單信息流程,從職能管理的層級(jí)傳遞到市場(chǎng)鏈的一票到底,這里面一定是市場(chǎng)買賣的交易關(guān)系。
第三是主旨:SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。從職能管理的發(fā)工資到市場(chǎng)鏈的從自己創(chuàng)造的有價(jià)值的定單中索酬。
流程再造是革命性變革,主線是基礎(chǔ),主旨是目的,也是我們工作的動(dòng)力。
(三)SBU收入分配和績(jī)效考核機(jī)制
為了克服傳統(tǒng)激勵(lì)分配模式的缺陷,適應(yīng)海爾市場(chǎng)鏈改造的進(jìn)行,充分調(diào)動(dòng)SBU現(xiàn)期、中期和長(zhǎng)期的積極性,使其成為真正意義上的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的實(shí)體,使生產(chǎn)活動(dòng)能夠緊緊跟隨市場(chǎng)的變化而調(diào)整,海爾集團(tuán)建立了與之相適應(yīng)的薪酬激勵(lì)模型。
SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制下的考核模式,充分體現(xiàn)了“量”與“質(zhì)”,“勞”與“效”長(zhǎng)期以來(lái)倒掛的局面。SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制打破了那種傳統(tǒng)“多勞多得”的分配機(jī)制,形成一種績(jī)效考核機(jī)制,按經(jīng)營(yíng)效果兌現(xiàn)報(bào)酬,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工市場(chǎng)咬合的關(guān)系,企業(yè)賺錢,員工才能賺錢,企業(yè)虧損,員工也得虧損。這樣就迫使每個(gè)人都與企業(yè)齊心協(xié)力,共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),使企業(yè)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)最小化。
考核制度是公司治理中最難的一項(xiàng),要想改進(jìn)經(jīng)營(yíng),提升競(jìng)爭(zhēng)力,首先是建立一套行之有效的考核機(jī)制,通過(guò)機(jī)制去推動(dòng)管理,提高經(jīng)營(yíng)。在目前的人力資源管理中,SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制下的績(jī)效考核是一種科學(xué)的管理模式,海爾已經(jīng)充分證明了這種考核模式的生命力與科學(xué)性。
二、海爾SBU經(jīng)營(yíng)損益機(jī)制的戰(zhàn)略體系
(一)SBU之間的“市場(chǎng)鏈”咬合機(jī)制
海爾在業(yè)務(wù)流程再造之后全面推進(jìn)以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制,建立SBU之間的“市場(chǎng)鏈”咬合機(jī)制。所謂流程咬合是指每個(gè)人的工資兌現(xiàn)由其客戶(包括外部客戶和內(nèi)部客戶)掛鉤,而最后一道是根據(jù)外部市場(chǎng)的效果,因此每一道工序會(huì)為追求外部市場(chǎng)效果而加倍的努力,將外部訂單轉(zhuǎn)化為內(nèi)部每個(gè)人的訂單,而工序與工序之間的訂單交接是買賣關(guān)系。
海爾已經(jīng)建立了內(nèi)部?jī)r(jià)格形成機(jī)制、流程和崗位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制、價(jià)值分配機(jī)制、SST機(jī)制等等以解決咬合問(wèn)題。
(二)SBU損益表
任何一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)都是由業(yè)務(wù)主流程和支持流程兩大部分組成的。海爾根據(jù)責(zé)任會(huì)計(jì)的思路,將公司的利潤(rùn)中心和成本中心歸納為業(yè)務(wù)主流程和支持流程,并針對(duì)這兩個(gè)流程,先從業(yè)務(wù)主流程入手搭建SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制,并從物流采購(gòu)經(jīng)理切入,先后建立起采購(gòu)經(jīng)理、成本經(jīng)理、費(fèi)用經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等人的SBU損益表。也就是說(shuō)這些人員的收入是以貨幣化的計(jì)量表現(xiàn)出來(lái)的,其經(jīng)營(yíng)成果可以直接量化。他們每個(gè)人的賬面收入之和應(yīng)該是公司(部門)的收入。該類型的SBU損益表就是采取ERP系統(tǒng)出個(gè)人毛利、費(fèi)用子母卡系統(tǒng)出個(gè)人費(fèi)用,其公式為:
(1)個(gè)人毛利 = 銷售數(shù)量*(銷售價(jià)格-采購(gòu)價(jià)格)
(2)個(gè)人費(fèi)用 = Σ(個(gè)人各項(xiàng)費(fèi)用子卡)
(3)個(gè)人利潤(rùn) = 個(gè)人毛利 -個(gè)人費(fèi)用
(三)MMC
MMC(Micro Micro Company),即“小小公司”的意思。MMC是將一個(gè)人或者幾個(gè)人組合在一起形成的一個(gè)微型的虛擬公司,它可以是一個(gè)人的公司,也可以是幾個(gè)人的公司(僅在海爾集團(tuán)內(nèi)部虛擬設(shè)置的,它不是《公司法》中的法人主體,但可作為一個(gè)會(huì)計(jì)經(jīng)營(yíng)體來(lái)核算其經(jīng)營(yíng)成果)。
三、海爾SBU經(jīng)營(yíng)損益對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的創(chuàng)新
損益表是會(huì)計(jì)報(bào)表中最常見(jiàn)的一種,也是會(huì)計(jì)為經(jīng)營(yíng)管理提供信息的基本的表現(xiàn)形式之一。海爾創(chuàng)造的SBU損益表對(duì)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)制度進(jìn)行了五項(xiàng)革新:
第一,會(huì)計(jì)期間由月結(jié)到日結(jié),實(shí)現(xiàn)了一種精細(xì)化的會(huì)計(jì)核算。
傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表都是月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)(現(xiàn)行的會(huì)計(jì)制度仍然是這樣規(guī)定的),當(dāng)前許多企業(yè)也是一個(gè)月終了才出具一個(gè)損益表,反映其經(jīng)營(yíng)的效果。從經(jīng)營(yíng)理論上講,損益表本來(lái)就是一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事后反饋,頂多起到一個(gè)反映、分析的效果。
在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)時(shí)代,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)風(fēng)云變化更趨激烈,許多經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和會(huì)計(jì)對(duì)象處于一種急劇的變化之中。傳統(tǒng)的月度(年度)會(huì)計(jì)報(bào)表根本就無(wú)法及時(shí)提供精確的管理信息。信息的滯后、事后反饋的匯總式報(bào)表在網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代只是一種驗(yàn)資報(bào)告。
通過(guò)實(shí)行SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制,將每天的經(jīng)營(yíng)效果及時(shí)反饋,從局部到整體一目了然,每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)時(shí)段的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)都能從SBU損益表系統(tǒng)中實(shí)時(shí)體現(xiàn),使其能夠?yàn)榻?jīng)營(yíng)活動(dòng)提供最新高效的決策依據(jù),通過(guò)日常信息的及時(shí)預(yù)警反饋,避免出現(xiàn)死后驗(yàn)尸的被動(dòng)局面。
第二,SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制完善了“權(quán)責(zé)發(fā)生制”與“配比制度”在實(shí)務(wù)中的應(yīng)用。
會(huì)計(jì)制度核算原則要求遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制,但在會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中很難操作這種理想化的模式,許多企業(yè)實(shí)質(zhì)上是按照收付實(shí)現(xiàn)制來(lái)操作權(quán)責(zé)發(fā)生制。特別是許多業(yè)務(wù)實(shí)際在本月發(fā)生了,而因單據(jù)核銷在下月,為了簡(jiǎn)化工作,造成某些會(huì)計(jì)期間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)法真實(shí)體現(xiàn)。比如:3月購(gòu)買的辦公用品在4月份才來(lái)發(fā)票記賬(其實(shí)3月份辦公用品已經(jīng)消耗),造成該筆期間費(fèi)用不能按照理論上的權(quán)責(zé)發(fā)生制原則來(lái)記賬。而通過(guò)SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制則完全可以避免這種理論與實(shí)務(wù)的脫節(jié),因?yàn)镾BU經(jīng)營(yíng)機(jī)制是按日動(dòng)態(tài)核算,實(shí)時(shí)集成經(jīng)營(yíng)結(jié)果。所以SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制下的會(huì)計(jì)核算徹底解決了會(huì)計(jì)中的權(quán)責(zé)發(fā)生制與配比原則在實(shí)務(wù)中的不足。同時(shí),分到人的財(cái)產(chǎn)損失與費(fèi)用,使間接管理費(fèi)用的分?jǐn)偢泳?xì)化,改變?cè)瓉?lái)會(huì)計(jì)中單一的縱向配比,實(shí)現(xiàn)一種立體式配比(既有橫向經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的配比,又有縱向收入、成本的配比)。
第三,對(duì)責(zé)任會(huì)計(jì)的突破。
SBU經(jīng)營(yíng)損益機(jī)制是將企業(yè)看成若干個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)體,在企業(yè)內(nèi)部按照虛擬的市場(chǎng)關(guān)系進(jìn)行結(jié)算。如:財(cái)務(wù)部門、人力部門按照當(dāng)前會(huì)計(jì)理論都應(yīng)該是一種沒(méi)有任何收益的成本中心;但在海爾的SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制下,財(cái)務(wù)、人力看成了一個(gè)經(jīng)營(yíng)體,是一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自付盈虧的利潤(rùn)中心,財(cái)務(wù)、人力部門的每一個(gè)人都有他自己的服務(wù)收入及利潤(rùn)(并以此兩個(gè)指標(biāo)作為責(zé)任考核)。雖然它沒(méi)有形成真正的貨幣結(jié)算,但通過(guò)內(nèi)部銀行這種客觀存在虛擬的結(jié)算關(guān)系,仍可以將結(jié)算信息計(jì)量化。這種無(wú)形的計(jì)量結(jié)算實(shí)質(zhì)上是信息時(shí)代會(huì)計(jì)核算方式的需求,隨著虛擬經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展,以SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制為雛形的虛擬會(huì)計(jì)必將應(yīng)運(yùn)而生。
第四,將靜態(tài)的會(huì)計(jì)報(bào)表動(dòng)態(tài)化,并使之與會(huì)計(jì)系統(tǒng)進(jìn)行了對(duì)接和自動(dòng)轉(zhuǎn)賬,實(shí)現(xiàn)了管理報(bào)表與會(huì)計(jì)報(bào)表的信息相對(duì)獨(dú)立與統(tǒng)一。
傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)報(bào)表都是一種賬結(jié)法下的會(huì)計(jì)報(bào)表(目前國(guó)內(nèi)一些財(cái)務(wù)軟件上也很少有表結(jié)法的報(bào)表程序),很難將動(dòng)態(tài)化的經(jīng)營(yíng)結(jié)果實(shí)時(shí)反饋;而使用SBU損益表則是一種高度集成(以業(yè)務(wù)量化數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)為準(zhǔn))的管理報(bào)表,它是用表結(jié)法的核算形式,實(shí)時(shí)采集經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù),反饋經(jīng)營(yíng)成果,是一種能分能總兼容并收的動(dòng)態(tài)化報(bào)表。
第五,財(cái)務(wù)職能的提升。
以前,財(cái)務(wù)人員大都局限在核算理財(cái)、服務(wù)閘口等職能上,對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理咨詢不夠,無(wú)論是報(bào)警、跳閘都是一種既定事實(shí)的事后反饋,很像一個(gè)經(jīng)濟(jì)警察的角色。而現(xiàn)在實(shí)行SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制管理模式后,能夠通過(guò)對(duì)每天損益表數(shù)據(jù)的剖析,實(shí)時(shí)反映經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)、提出經(jīng)營(yíng)建議,協(xié)助業(yè)務(wù)主流程去提高經(jīng)營(yíng)效果。所以,財(cái)務(wù)人員在SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制管理模式下,逐漸從原來(lái)的那種“經(jīng)濟(jì)警察”角色轉(zhuǎn)換成“經(jīng)濟(jì)顧問(wèn)”。從根本意義上講,是SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制推動(dòng)了財(cái)務(wù)職能的創(chuàng)新,將原來(lái)那種反映與監(jiān)控的傳統(tǒng)職能提升為一種財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)。
四、海爾以SBU經(jīng)營(yíng)損益為核心全力打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
SBU損益表在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中如同一面鏡子,可以實(shí)時(shí)檢查經(jīng)營(yíng)得失,改進(jìn)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量,避免走彎路,讓干好干壞的人和經(jīng)營(yíng)效果一目了然,防止出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)大。SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制管理模式不僅推進(jìn)了海爾的企業(yè)經(jīng)營(yíng),而且是對(duì)傳統(tǒng)粗放式管理的一次革新。通過(guò)在海爾近年的實(shí)際操作來(lái)看,效果明顯,其主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
(一)員工觀念的轉(zhuǎn)變。首先是每一個(gè)員工都樹立了自我經(jīng)營(yíng)的意識(shí)。把個(gè)人的價(jià)值與企業(yè)價(jià)值鏈結(jié)在一起,實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化就是使自己與企業(yè)增值。
(二)推動(dòng)企業(yè)的市場(chǎng)效果明顯。SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制實(shí)質(zhì)上是以發(fā)展指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)為考核中心,改變了原來(lái)單一的以收入考核機(jī)制;SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制不僅追求量的增長(zhǎng),更要求質(zhì)的提高。所以SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制的市場(chǎng)效果主要體現(xiàn)在“開源”與“節(jié)流”上。
第一,提供增值服務(wù),創(chuàng)造客戶效益。SBU通過(guò)經(jīng)營(yíng)自我,不但經(jīng)營(yíng)出了“客戶滿意”,而且創(chuàng)造出了“客戶效益”,自我經(jīng)營(yíng)不但使自己得到了發(fā)展,而且為企業(yè)創(chuàng)造出了更可觀的附加值,促使企業(yè)健康、快速發(fā)展。
第二,推動(dòng)了降費(fèi)節(jié)支的主動(dòng)經(jīng)營(yíng)。通過(guò)SBU損益表的推進(jìn),SBU主動(dòng)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略,降低自己的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目費(fèi)用,達(dá)到公司盈利、自我增值的目的。
(三)規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),防止大企業(yè)病,降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)由小到大后,容易出現(xiàn)機(jī)構(gòu)組織層級(jí)過(guò)多、信息傳遞緩慢、決策過(guò)程繁瑣,造成市場(chǎng)反應(yīng)鈍化。SBU這種經(jīng)營(yíng)模式既可以防止出現(xiàn)“大企業(yè)病”的弊端,還可以提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的靈敏性。
實(shí)行SBU經(jīng)營(yíng)模式還可以規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制體現(xiàn)出一種量化的數(shù)字化管理,它能及時(shí)、明確的反映出每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)部門當(dāng)天出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。如果哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題,就如動(dòng)態(tài)檢測(cè)儀可以及時(shí)有效的檢測(cè)出病灶,及時(shí)采取措施解決,不至于將問(wèn)題蔓延擴(kuò)大。同時(shí),好的經(jīng)營(yíng)效果和營(yíng)運(yùn)方式也可以及時(shí)體現(xiàn)推廣。在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,這種規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的SBU經(jīng)營(yíng)模式尤為可貴。
(四)以信息化為基礎(chǔ)又起到了推進(jìn)企業(yè)信息集成化、決策化發(fā)展。SBU損益表作為一種信息化的載體,對(duì)員工來(lái)講出來(lái)的只是一個(gè)結(jié)果,對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的信息集成則是一場(chǎng)革命,徹底改變以前計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)只是進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析的工具的角色,而提升為一種管理模式,系統(tǒng)之間建立起了邏輯關(guān)系并使整個(gè)業(yè)務(wù)流程之間成為一個(gè)系統(tǒng)、全面的整體。
(五)有助于建立科學(xué)的考核激勵(lì)機(jī)制。SBU經(jīng)營(yíng)機(jī)制是將員工的工作經(jīng)營(yíng)化,數(shù)字化的體現(xiàn),將各經(jīng)營(yíng)效果的量化指標(biāo)與績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)掛鉤,實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)透明,考核公開的公平激勵(lì)政策。
(六)完善了以人為本的企業(yè)文化。管理缺少的不是管理方法,而是企業(yè)持續(xù)不斷的創(chuàng)新文化。海爾從OEC管理發(fā)展到目前的SBU經(jīng)營(yíng),是一種企業(yè)文化創(chuàng)新的表現(xiàn),它適應(yīng)了當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要,能夠用最快的速度滿足用戶的個(gè)性化需求。從SBU損益表到資源存折、MMC無(wú)不體現(xiàn)一種與時(shí)俱進(jìn)的海爾文化。
企業(yè)文化是企業(yè)的價(jià)值觀,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工價(jià)值觀的統(tǒng)一是基業(yè)長(zhǎng)青的核心。追求價(jià)值與實(shí)現(xiàn)自我,并與企業(yè)實(shí)現(xiàn)一體感是SBU模式在海爾成功運(yùn)用的精華所在。
