為適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟和電力體制改革的需要,適應(yīng)建設(shè)“電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)績優(yōu)秀”現(xiàn)代省電力公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),湖南省電力公司財務(wù)工作者積極探索,以財務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以財務(wù)信息化為突破口,通過創(chuàng)新財務(wù)管理體制、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、預(yù)算管理模式,建立了以價值管理為核心的財務(wù)管理模式,全面提升了管理能力,促進了公司全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。 2002年以來,湖南電力在電網(wǎng)建設(shè)還本付息任務(wù)繁重的情況下,利潤平均每年以15%的速度增長,盈利能力快速提升;資產(chǎn)規(guī)模在迅速擴張的同時,有效資產(chǎn)比重快速上升。
一、以財務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)航促進公司可持續(xù)發(fā)展
財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施必須促進公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。2004年,湖南電力提出了建設(shè)“電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)績優(yōu)秀”現(xiàn)代省電力公司的戰(zhàn)略目標(biāo),根據(jù)整體戰(zhàn)略公司制定了“權(quán)衡收益與風(fēng)險,謀求最大與最優(yōu)”的財務(wù)戰(zhàn)略,實現(xiàn)省公司的資產(chǎn)規(guī)模擴大,資本結(jié)構(gòu)和財務(wù)狀況最優(yōu),最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
在戰(zhàn)略制定過程中,公司財務(wù)積極與各方面溝通,從公司價值最大化的角度對公司戰(zhàn)略進行全面闡述。公司戰(zhàn)略目標(biāo)的四個方面是有機聯(lián)系的整體,但如果沒有衡量標(biāo)準(zhǔn),各部門(或單位)之間就有可能只從有利于本部門(或單位)工作開展的需要,扭曲對“一強三優(yōu)”戰(zhàn)略的解釋。為了清晰地表達“一強三優(yōu)”戰(zhàn)略目標(biāo),公司財務(wù)與其他部門一道共同制定了“一強三優(yōu)”的具體標(biāo)準(zhǔn),為公司上下貫徹戰(zhàn)略目標(biāo)樹立了標(biāo)桿。
在戰(zhàn)略實施過程中,公司財務(wù)與業(yè)務(wù)的良性互動,建立了優(yōu)化資源配置機制。電網(wǎng)發(fā)展要與國民經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng),但公司財務(wù)不是被動地去適應(yīng),在電網(wǎng)發(fā)展的同時,要確保公司價值穩(wěn)步增長。國民經(jīng)濟五年計劃出來之后,公司相應(yīng)地編制電網(wǎng)發(fā)展五年規(guī)劃。隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展,電網(wǎng)建設(shè)必須保持較大規(guī)模,另一方面,國家對電價管理越來越嚴(yán)格,新增電網(wǎng)資產(chǎn)還本付息任務(wù)必須依靠增量電量來消化,電網(wǎng)公司是資金密集型企業(yè),資源的合理配置對公司未來價值影響十分關(guān)鍵,電網(wǎng)不能無限制擴張。公司在制定五年規(guī)劃時,先商定一個可以接受的資產(chǎn)回報率,然后再來決定電網(wǎng)投資規(guī)模結(jié)構(gòu)等等,同時根據(jù)分層次管理原則,要求基層單位自行承擔(dān)新增資產(chǎn)還本付息任務(wù),確保資金流向合理,資源配置有效。
為了貫徹財務(wù)戰(zhàn)略,湖南電力建立了全面預(yù)算管理戰(zhàn)略支持保障體系。全面預(yù)算管理以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點,通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導(dǎo)現(xiàn)在的實踐,具體表現(xiàn)為將年度預(yù)算、三年滾動預(yù)算、五年財務(wù)規(guī)劃和公司遠(yuǎn)景財務(wù)目標(biāo)有機結(jié)合起來,使日常預(yù)算管理成為促進公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石,實現(xiàn)物理規(guī)劃與價值規(guī)劃,項目計劃與預(yù)算安排的有機統(tǒng)一,財務(wù)預(yù)算與專業(yè)規(guī)劃的有機銜接。
二、以信息化為突破口推動財務(wù)管理現(xiàn)代化
財務(wù)管理現(xiàn)代化包括五個方面的內(nèi)涵:理念現(xiàn)代化、組織現(xiàn)代化、方法現(xiàn)代化、手段現(xiàn)代化和人才現(xiàn)代化。財務(wù)管理信息化是財務(wù)管理現(xiàn)代化的重要組成部分,融入了現(xiàn)代化的理念、組織、方法、手段和人才,因此,湖南電力選擇了從信息化入手積極推進財務(wù)管理現(xiàn)代化。
湖南電力財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)的目標(biāo)是堅持以價值鏈為主線、以預(yù)算控制為核心的原則,建立統(tǒng)一的財務(wù)信息化平臺,實現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的高度融合,總分公司信息合一,母子公司信息實時穿透,確保能夠?qū)崟r查詢到所屬各單位詳盡的財務(wù)信息,為公司經(jīng)營決策提供及時準(zhǔn)確的信息支持,確保公司價值不斷增值。
在可行性研究的基礎(chǔ)上,湖南電力制定了財務(wù)信息化統(tǒng)一的發(fā)展規(guī)劃和統(tǒng)一的信息標(biāo)準(zhǔn);有計劃、有步驟、有重點地穩(wěn)步實施,沒有搞重復(fù)建設(shè);充分發(fā)揮現(xiàn)有財務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源的作用,積極整合,使財務(wù)信息由分散管理轉(zhuǎn)為集中監(jiān)控,由事后統(tǒng)計轉(zhuǎn)為實時共享,徹底扭轉(zhuǎn)了由于缺乏數(shù)據(jù)整合,存在“信息孤島”,部分?jǐn)?shù)據(jù)不能融合到整個管理信息平臺上的問題,使湖南電力管理能力大大增強。
在決策支持能力建設(shè)層面,湖南電力建立了“財務(wù)管理信息門戶系統(tǒng)”,在集團層面建立管理數(shù)據(jù)平臺,該門戶系統(tǒng)既能從各層級單位垂直取數(shù),同時也可從集成的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)中取數(shù),確保了數(shù)據(jù)的高度集成,為綜合分析、交叉分析提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)的展現(xiàn)與發(fā)布簡潔、直觀,以“數(shù)字儀表盤”的方式為各級決策人員提供實時、可層層深入分析挖掘的、以財務(wù)管理信息為主的企業(yè)管理信息,利用數(shù)據(jù)、評價指標(biāo)體系和決策模型庫,對公司的經(jīng)營績效、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)狀況、獲利能力和經(jīng)營成果進行客觀、有效的評價和判斷,并通過分析結(jié)果反饋指導(dǎo)業(yè)務(wù)運作,為管理者和決策者提供決策支持。
湖南電力特別注重利用現(xiàn)有財務(wù)信息系統(tǒng)的潛力,通過信息化載體規(guī)范公司系統(tǒng)財務(wù)基礎(chǔ)管理工作,優(yōu)化和固化主營業(yè)務(wù)與管理流程,循序漸進推進財務(wù)管理現(xiàn)代化。
三、以財務(wù)管理創(chuàng)新為手段提升企業(yè)價值
一是創(chuàng)新了財務(wù)管理體制。適應(yīng)建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代省公司的需要,湖南電力構(gòu)建了“責(zé)權(quán)明確、機制健全、手段現(xiàn)代、運轉(zhuǎn)高效”的現(xiàn)代化財務(wù)管理新體制。
二是創(chuàng)新了資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制。湖南電力資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制的基本模式是“模擬市場、工效掛鉤、指標(biāo)考核”,但具體內(nèi)容每年都在不斷完善。這種模式從理論上來講,通過核定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格,建立內(nèi)部電力市場,將基層單位從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?直接在財務(wù)報表上反映企業(yè)經(jīng)營成果;根據(jù)效益完成情況兌現(xiàn)工資和留利;另外還要考核安全生產(chǎn)等關(guān)鍵指標(biāo)。在市場經(jīng)濟大環(huán)境下,作為市場參與者的個體利益非常強,湖南電力既認(rèn)同公司是一個整體,同時也承認(rèn)每個所屬單位是相對獨立的經(jīng)濟主體,公司借鑒市場運作機制對基層單位進行引導(dǎo),在建立內(nèi)部電力市場的基礎(chǔ)上,建立了內(nèi)部資金市場,借助公司集團賬戶,資金集中度大大提高;建立了投入產(chǎn)出機制,新增資產(chǎn)還本付息任務(wù)由基層單位自行承擔(dān),并納入資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制考核,對于穩(wěn)定公司價值發(fā)揮了積極的作用。2005年,湖南電力公司資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制被列入國家電網(wǎng)公司同業(yè)對標(biāo)最佳實踐庫。
三是創(chuàng)新了預(yù)算管理模式。湖南電力預(yù)算管理逐步從利潤目標(biāo)管理模式過渡到“戰(zhàn)略導(dǎo)向、集分結(jié)合、環(huán)環(huán)相扣”的管理模式?！皯?zhàn)略導(dǎo)向”是指以價值最大化為目標(biāo),協(xié)助公司確定戰(zhàn)略目標(biāo),編制戰(zhàn)略規(guī)劃,實施戰(zhàn)略規(guī)劃,評價戰(zhàn)略管理業(yè)績?！凹纸Y(jié)合”是指集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。對于具有獨立法人資格的子公司,實行以分權(quán)管理為主的模式,主要是考慮子公司很早就進入市場,成為了“四自”主體,具有比較強的市場競爭能力,并且主輔分離馬上要實施,除了按規(guī)定需要省公司審批的重大事項外,其余事項由各子公司自行確定;而對于分公司,主要是發(fā)供電企業(yè),由于受國家政策管制,對分公司采取相對集權(quán)的管理模式,對分公司嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線,建立了預(yù)算集中審批制度,省公司除了下達預(yù)算總金額外,還要規(guī)定具體的項目,規(guī)定資金的使用方向。環(huán)環(huán)相扣是指預(yù)算管理不是僅僅停留在預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定,更重要的是通過預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控、預(yù)算的分析與調(diào)整、預(yù)算考核與評價,真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。在預(yù)算編制環(huán)節(jié),在內(nèi)容上要求財務(wù)與業(yè)務(wù)高度融合,在體系上包括公司各層次預(yù)算以及各類別預(yù)算。在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié),強調(diào)通過資金調(diào)撥牢牢控制公司系統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營活動;借助財務(wù)管理信息系統(tǒng),主要信息實現(xiàn)了適時反饋;同時建立了預(yù)算執(zhí)行分析檢查匯報制度,財務(wù)與其他相關(guān)專業(yè)部門共同監(jiān)督基層單位預(yù)算執(zhí)行情況,確保了預(yù)算管理在公司生產(chǎn)經(jīng)營中的龍頭作用。在預(yù)算考評環(huán)節(jié),將主要預(yù)算指標(biāo)納入責(zé)任制中考核,通過責(zé)任制與預(yù)算的有機結(jié)合,既管好了結(jié)果,又管住了過程。
四是努力倡導(dǎo)優(yōu)良的理財文化。在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的過程中,受計劃經(jīng)濟慣性思維影響,湖南電力一些人對財務(wù)工作重要性的認(rèn)識不足,財務(wù)知識也比較粗淺,影響了財務(wù)工作的正常開展和公司價值創(chuàng)造,湖南電力以總會計師為首的廣大財務(wù)人員特別注重與其他業(yè)務(wù)部門進行溝通,爭取理解和支持,加上外部寬松的政企關(guān)系、銀企關(guān)系等,統(tǒng)一了公司上下對財務(wù)工作重要性的認(rèn)識,保證了理財措施的有效落實,價值管理在公司經(jīng)營中的中心地位得到認(rèn)同。
四、以依法理財為保障防范公司經(jīng)營風(fēng)險
依法經(jīng)營是企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營、健康發(fā)展的保證。作為國有企業(yè),公司高度重視內(nèi)控制度的建設(shè),強調(diào)既要遵守國家的法令法規(guī),同時還要遵守公司內(nèi)部的規(guī)章制度。針對最近幾年國內(nèi)外出現(xiàn)的財務(wù)管理失控的典型案例,對一些關(guān)鍵業(yè)務(wù),容易出問題的環(huán)節(jié),湖南電力開展了財務(wù)控制內(nèi)部評價,并根據(jù)評價結(jié)果,不斷完善財務(wù)內(nèi)控制度。
由于采取了適合公司實際的財務(wù)管理模式,公司經(jīng)營業(yè)績不斷提升,年年完成了國家電網(wǎng)公司下達的業(yè)績考核目標(biāo),既促進“一強三優(yōu)”現(xiàn)代省公司的建設(shè),又保證了湖南國民經(jīng)濟發(fā)展對電力增長的需求,2004年公司榮獲國家電網(wǎng)財務(wù)工作先進單位稱號,2005年榮獲湖南省會計工作先進單位,湖南電力財務(wù)工作獲得了各方面的肯定。
