一、企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀
全面預(yù)算管理是一種全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式，自20世紀(jì)初在美國企業(yè)誕生以來，很快被廣泛應(yīng)用，并成為西方大型工商企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序，而在20世紀(jì)90年代，我國企業(yè)也開始探索和積極推行全面預(yù)算管理，使越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到其重要性，其理念和方法也得到了廣泛運(yùn)用并取得了一定的效果，但由于認(rèn)識(shí)和理解及在應(yīng)用過程中措施不到位等原因，影響了其在企業(yè)管理控制中應(yīng)有的作用。
二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及原因分析
(一)全面預(yù)算管理的編制缺乏強(qiáng)有力的組織，且各部門之間溝通不夠
美國著名的管理學(xué)家戴維﹒奧利說過：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系中的管理控制方法之一。其預(yù)算管理體現(xiàn)在企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都可能影響到整個(gè)預(yù)算管理的運(yùn)行。而我國一些企業(yè)雖然設(shè)置了全面預(yù)算管理體系，但是流于形式,要么是過多的強(qiáng)調(diào)編制體系的完美，忽視企業(yè)自身的行業(yè)特點(diǎn)，缺乏適用性；要么在編制過程中既沒有參與實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)，也沒有與相關(guān)部門進(jìn)行良好的溝通，從而在實(shí)際運(yùn)行過程中，預(yù)算編制部門與執(zhí)行部門各行其是，形成很難相交的“平行線”，導(dǎo)致花費(fèi)精力物力編制的預(yù)算管理體系與實(shí)際工作脫節(jié)，成為企業(yè)管理中的“雞肋”。
目前許多企業(yè)預(yù)算依然不能與企業(yè)戰(zhàn)略有效銜接，沒有發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境下的預(yù)算管理，往往出現(xiàn)短期活動(dòng)，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并且企業(yè)預(yù)算編制出發(fā)點(diǎn)也不盡相同，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。
(二)企業(yè)在全面預(yù)算管理體系運(yùn)行過程中監(jiān)督不夠
“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”，企業(yè)的全面預(yù)算體系制定的再好，再切合實(shí)際，如果沒有得到有效實(shí)施，都不能將美好藍(lán)圖轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，甚至有可能會(huì)因此而失敗。全面預(yù)算管理工作理論和運(yùn)行模式引進(jìn)我國已經(jīng)有十多年了，在不斷的學(xué)習(xí)的實(shí)施過程中我國形成了具有中國特色的全面預(yù)算管理理論，同時(shí)也為我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了巨大的社會(huì)效益，提高了企業(yè)的管理水平。然而在實(shí)際工作中，有的企業(yè)認(rèn)為只要把預(yù)算工作做好就萬事大吉，至于在運(yùn)行過程中是不是嚴(yán)格按預(yù)算體系所要求的執(zhí)行，執(zhí)行情況如何卻漠不關(guān)心，沒有設(shè)立監(jiān)督機(jī)構(gòu)，或雖是設(shè)立了監(jiān)督機(jī)構(gòu)卻沒有很好的履行其監(jiān)督職能，想當(dāng)然的認(rèn)為企業(yè)會(huì)認(rèn)真執(zhí)行。另外，有的企業(yè)除制定的預(yù)算管理體系外，還有企業(yè)原有的指標(biāo)控制制度，監(jiān)督部門在做好內(nèi)控制度督促之外，認(rèn)為沒有必要也沒精力再去督
促做全面預(yù)算管理體系的運(yùn)行，沒做好二者的有機(jī)融合，導(dǎo)致對(duì)全面預(yù)算管理體系執(zhí)行情況的監(jiān)督力度不夠，也使得全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的作用難以發(fā)揮。
(三)企業(yè)對(duì)執(zhí)行情況缺乏認(rèn)真的分析和總結(jié)
全面預(yù)算管理一般是以年度為周期進(jìn)行預(yù)測(cè)編制，同時(shí)還有細(xì)化到季度、月的短期預(yù)算，而多數(shù)企業(yè)在當(dāng)前月或季度的短期預(yù)算任務(wù)完成后，只是按照預(yù)算對(duì)照考核，并按照考核結(jié)論進(jìn)行獎(jiǎng)懲，簡單進(jìn)行指標(biāo)對(duì)比分析，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)后又匆匆進(jìn)行下一期任務(wù)的完成，年度任務(wù)完成后，也來不及認(rèn)真的對(duì)當(dāng)年全面預(yù)算管理執(zhí)行情況進(jìn)行分析總結(jié)，就又開始了新一期的預(yù)算編制，致使老的問題依然存在，沒有得到有效的解決，使得全面預(yù)算管理形成了簡單重復(fù)和機(jī)械操作。
三、完善全面預(yù)算管理的措施建議
(一)加強(qiáng)全面預(yù)算管理編制的科學(xué)性
全面預(yù)算以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為起點(diǎn)，以提高投入產(chǎn)出比為目的，其編制和執(zhí)行過程就是將企業(yè)有限的資源加以整合，協(xié)調(diào)分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率效果的業(yè)務(wù)、活動(dòng)、環(huán)節(jié)中去，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，提高資源的價(jià)值創(chuàng)造力，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。由于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)、內(nèi)外環(huán)境等因素的不同，因此企業(yè)編制全面預(yù)算管理之前，不僅要切實(shí)做好企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的調(diào)研，還要對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)有完全詳盡的了解，在此基礎(chǔ)上所確定的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略才能更好的貼近企業(yè)實(shí)際，更利于企業(yè)發(fā)展。
全面預(yù)算管理將企業(yè)的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為短期目標(biāo)，然后再細(xì)化到各項(xiàng)指標(biāo)，其預(yù)算管理對(duì)象是全方位的。企業(yè)的經(jīng)營、投資、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以及企業(yè)的人、財(cái)、物各個(gè)方面，供、產(chǎn)、銷各個(gè)環(huán)節(jié)，都必須納入預(yù)算管理。因此，全面預(yù)算管理是由經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。面對(duì)這樣一項(xiàng)龐大、復(fù)雜的管理體系工程，企業(yè)需建立“統(tǒng)一計(jì)劃、自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級(jí)編制、綜合平衡、分解下達(dá)”的預(yù)算編制程序，有利于實(shí)現(xiàn)各層預(yù)算機(jī)構(gòu)之間的充分溝通和協(xié)調(diào)，形成企業(yè)各個(gè)職能部門的橫向結(jié)合，以及企業(yè)各級(jí)業(yè)務(wù)（或生產(chǎn)）部門的縱向結(jié)合。
(二)全面預(yù)算管理在執(zhí)行過程中要做到與企業(yè)原有的內(nèi)部控制制度、企業(yè)的精細(xì)化管理相結(jié)合，不能各行其道
全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一個(gè)工具，是為了更好進(jìn)行內(nèi)部控制、企業(yè)內(nèi)部管理而產(chǎn)生的。執(zhí)行過程中要做到與企業(yè)原有的內(nèi)部控制制度、企業(yè)的精細(xì)化管理相結(jié)合，不能因執(zhí)行全面預(yù)算而忽視了原有內(nèi)控制度的執(zhí)行，更不能各行其是。要對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分級(jí)控制、垂直管理、橫向交叉、逐級(jí)負(fù)責(zé), 對(duì)于每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),各預(yù)算執(zhí)行單位嚴(yán)格執(zhí)行各自的預(yù)算指標(biāo),使每項(xiàng)業(yè)務(wù)在現(xiàn)有預(yù)算范圍內(nèi)按預(yù)算執(zhí)行程序進(jìn)行,確?？傤A(yù)算目標(biāo)和分預(yù)算目標(biāo)一致。
各級(jí)預(yù)算執(zhí)行單位時(shí)刻掌握預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)于新情況、新問題和與預(yù)算偏差較大的指標(biāo)，及時(shí)查明原因，上報(bào)上級(jí)部門，并提出改進(jìn)措施和建議。定期召開例會(huì)，對(duì)實(shí)際發(fā)生情況與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，及時(shí)調(diào)整行動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
