在現(xiàn)代企業(yè)組織中，績效考核是不可缺少的管理工具，是人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，可以通過它對(duì)企業(yè)員工工作的表現(xiàn)進(jìn)行周期性檢查，借此來挖掘企業(yè)人力資源的潛能，從而推動(dòng)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)積極努力作出有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所預(yù)期的經(jīng)營利潤。對(duì)于國有事業(yè)單位而言，大力推行員工績效考核，可以調(diào)動(dòng)單位員工的積極性，推動(dòng)事業(yè)單位業(yè)績?cè)鲩L。
一、國有事業(yè)單位在實(shí)施員工績效考核過程中普遍存在的問題
(一)員工績效考核的目的不明確
一些事業(yè)單位在實(shí)施績效考核時(shí)經(jīng)常忽略一個(gè)問題：為什么要進(jìn)行績效考核？不知道考核的目的是什么，而且越往單位的中下層越是不理解。有的單位是為了解決管理混亂的問題；有的單位是為了解決薪酬分配的問題。
(二)對(duì)員工考核的指標(biāo)要素不科學(xué)不全面
目前我國國有事業(yè)單位的考核指標(biāo)要素普遍存在不全面的現(xiàn)象，大多數(shù)單位沒有依據(jù)崗位分析所確定的工作職責(zé)進(jìn)行崗位的劃分，只是運(yùn)用大部分科研人員的共性目標(biāo)來作為考核的指標(biāo)，在實(shí)際工作中會(huì)出現(xiàn)不良現(xiàn)象：員工做的工作很多，但是考核的項(xiàng)目內(nèi)容卻很少。而且，很多單位的員工績效考核指標(biāo)的設(shè)置往往只是關(guān)注員工的工作數(shù)量。
(三)素質(zhì)考核同績效考核混淆不清
目前我國一些事業(yè)單位對(duì)素質(zhì)考核和績效考核混淆不清，員工績效考核仍然停留在對(duì)員工的德、勤、能、績的考核上，主要表現(xiàn)在思想品德、工作態(tài)度、工作能力和工作效率等方面。但是事業(yè)單位績效考核強(qiáng)調(diào)的是對(duì)員工的工作行為和工作效果的考核，思想品德、工作態(tài)度、工作能力的考核是屬于素質(zhì)范疇的考核，考核的結(jié)果主要是用于人員的任用和提拔。而績效考核的結(jié)果不僅僅是為了人員的任用和提拔，還要同單位員工的獎(jiǎng)金和工資掛鉤，也就是同單位的利益分配掛鉤。
(四)對(duì)基層員工沒有指定出一套科學(xué)合理的績效考核體系
對(duì)于國有事業(yè)單位來說，基層員工是單位工作的重要承擔(dān)者，對(duì)他們進(jìn)行績效考核非常必要。但是不少事業(yè)單位缺乏一套科學(xué)合理的績
效考核體系，一些單位將規(guī)定工作完成率作為員工工資發(fā)放的主要標(biāo)準(zhǔn)，而基層員工的工作就是按照標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序，規(guī)范的完成本職工作，這樣的考核體系顯然不合理也不科學(xué)。
(五)選擇了不合理的考核方法
大多數(shù)的事業(yè)單位在進(jìn)行員工績效考核時(shí)，奉行“拿來主義”，就是將其他組織的績效考核方法不加以修改直接照搬過來，或者只做了些許修改就在單位內(nèi)部施行，這樣不符合本單位實(shí)際的績效考核方法不可能給單位帶來良好的績效考核結(jié)果。一些事業(yè)單位片面地追求考核方法的新穎多樣，平衡計(jì)分卡、360度，拿來就用，認(rèn)為最新穎、最受歡迎地就是好的，殊不知，績效考核方法一定要能夠跟事業(yè)單位的實(shí)際情況相匹配，能對(duì)事業(yè)單位績效的提高產(chǎn)生幫助才是好的績效考核方法。
二、國有事業(yè)單位綜合業(yè)績考核獎(jiǎng)懲實(shí)施辦法
(一)薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)
各單位（部門）薪酬由基本薪酬和業(yè)績獎(jiǎng)金兩部分構(gòu)成?；拘匠曛笐?yīng)發(fā)工資部分，包括崗位（技）工資、工齡工資、津（補(bǔ)）貼，按本人實(shí)際出勤考核發(fā)放。業(yè)績獎(jiǎng)金指月度生產(chǎn)獎(jiǎng)金和季度（半年、年）業(yè)績兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，按業(yè)績貢獻(xiàn)和責(zé)任大小考核發(fā)放。
(二)單位業(yè)績考核及獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)
月度指標(biāo)完成情況依次累加為季度、季度累加為半年（年度）指標(biāo)完成情況。月度考核結(jié)果加權(quán)平均為季度考核結(jié)果，季度考核結(jié)果加權(quán)平均為半年（年度）考核結(jié)果。月度、季度、半年（年度）分別考核分別獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰，當(dāng)月（季、半年、年）獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰當(dāng)月清零，不予累加。按照以上的業(yè)績考核方法對(duì)國有事業(yè)單位進(jìn)行考核并進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
(三)單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員業(yè)績考核及獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)
業(yè)績合同業(yè)績分值由效益類、營運(yùn)類KPI分值加權(quán)求和，扣減控制類指標(biāo)應(yīng)扣分值后得出。計(jì)算公式為：業(yè)績合同業(yè)績分值=∑（KPIi業(yè)績分值×KPIi權(quán)重）-∑應(yīng)扣控制類KPIi分值。
在年度干部考核中，考核為“優(yōu)秀”的班子成員，年業(yè)績兌現(xiàn)獎(jiǎng)金在根據(jù)綜合考核業(yè)績分值計(jì)算結(jié)果的基礎(chǔ)上全額兌現(xiàn)；考核為“良好”的班子成員，年業(yè)績兌現(xiàn)獎(jiǎng)金減半執(zhí)行；考核為“較差”的班子成員，年業(yè)績兌現(xiàn)獎(jiǎng)金不予兌現(xiàn)。
單位同時(shí)還要進(jìn)行后續(xù)管理：業(yè)績跟蹤、業(yè)績反饋及幫助與懲戒等。
三、完善國有事業(yè)單位員工績效考核策略
(一)提高事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效考核重要性的認(rèn)識(shí)
國有事業(yè)單位要想讓績效考核發(fā)揮其應(yīng)有的效果，必須先讓單位領(lǐng)導(dǎo)明白績效考核的核心價(jià)值、戰(zhàn)略思想和目標(biāo)是什么，讓其領(lǐng)悟到績效考核對(duì)單位的發(fā)展將會(huì)起到巨大的作用。國有事業(yè)單位實(shí)施績效考核的主要目的就是要協(xié)調(diào)單位員工，使其能夠積極的提高自己，為單位的發(fā)展做出自己最大的貢獻(xiàn)，從而使單位的經(jīng)濟(jì)效益得到增加。國有事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)層必須堅(jiān)持有效的植入員工績效考核的正確管理思想，明確績效考核的方針，使得人本管理在單位中成為共識(shí)，并在實(shí)際運(yùn)行的過程中，想方設(shè)
法地發(fā)掘單位中蘊(yùn)含的豐富的人力資源，將其提拔出來為單位更好的服務(wù)，從而使單位達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。
(二)完善國有事業(yè)單位員工績效考評(píng)系統(tǒng)
俗話說：“無規(guī)矩不成方圓”，事業(yè)單位的員工績效考核也是一樣，在有了考核內(nèi)容的基礎(chǔ)上，需要建立考核標(biāo)準(zhǔn)，制定明確、客觀的考評(píng)指標(biāo)。國有事業(yè)單位實(shí)施績效考核的目的就是要協(xié)調(diào)單位員工，使其能夠積極的提高自己，為單位的發(fā)展做出自己最大的貢獻(xiàn)，從而使單位的經(jīng)濟(jì)效益得到增加。在對(duì)國有事業(yè)單位員工進(jìn)行績效考評(píng)時(shí)，首先要根據(jù)不同的考評(píng)對(duì)象、要求和目的設(shè)計(jì)相應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，所謂的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)就是考評(píng)項(xiàng)目，也就是單位員工既定的工作表現(xiàn)，可以對(duì)員工工作業(yè)績進(jìn)行定性和定量的衡量和判斷。其次，要想制定出科學(xué)合理的事業(yè)單位績效考核指標(biāo)，應(yīng)該從單位的戰(zhàn)略出發(fā)，先制定出事業(yè)單位的戰(zhàn)略和目標(biāo)，再按照部門的目標(biāo)及個(gè)人的目標(biāo)，進(jìn)行瀑布式的分解，這樣的單位績效考核指標(biāo)才是從上到下層層分解的，各層面之間才可以橫向連結(jié)。在這樣績效體系的指導(dǎo)下，單位員工的績效行為就會(huì)自主的同部門的目標(biāo)和單位的戰(zhàn)略緊密的連結(jié)在一起，就可以構(gòu)成一個(gè)個(gè)人業(yè)績從下到上層層支撐的局面，從而實(shí)現(xiàn)單位和員工雙贏的效果。再者，需要明確是為了保證考評(píng)的客觀公平才編制了績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，因此應(yīng)當(dāng)盡量對(duì)一些定性分析考核的內(nèi)容，轉(zhuǎn)化為用具體的數(shù)量來表示。
(三)加強(qiáng)國有事業(yè)單位績效溝通和考核反饋
所謂績效溝通就是進(jìn)行績效面談，通過與被考察者進(jìn)行面談，讓其了解自己的績效，從而明白自己的不足及優(yōu)勢，為以后的積極努力指明方向。而且沒有人會(huì)否認(rèn)良好的溝通本身就是一種激勵(lì)員工去提高自己工作意愿的最佳機(jī)會(huì)。對(duì)于國有事業(yè)單位來說，意愿不穩(wěn)定的員工大有人在，因此在制定績效目標(biāo)和公布績效考核結(jié)果時(shí)要進(jìn)行及時(shí)的、雙向的溝通，努力做到問題診斷和輔導(dǎo)同步進(jìn)行，不僅僅只是講講過去，更要立足未來。在員工進(jìn)步或做出成績時(shí)要實(shí)時(shí)給予表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，在他們遇到困難和挫折時(shí)要及時(shí)給予幫助和鼓勵(lì)，這樣可以有效的提高員工的滿意度，從而激發(fā)他們的工作意愿。事業(yè)單位進(jìn)行績效反饋是為了提高和改進(jìn)績效考核制度，通過績效反饋可以及時(shí)的讓被考評(píng)者了解自己在過去的工作中尚有哪些不足和取得哪些進(jìn)步，可以在今后的工作中加以提高和改進(jìn)。
(四)選擇合適的績效考核方法
近年來，平衡計(jì)分卡、360度績效考評(píng)在我國廣泛流行開來，受到了一些國有事業(yè)單位的熱捧。但是，先進(jìn)的績效考核方法需要單位各個(gè)方面的配合。對(duì)于平衡計(jì)分卡來說，首先需要單位有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，其次需要單位有良好的信息系統(tǒng)支持，便于對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行跟蹤與衡量，再者，由于平衡計(jì)分卡的理念是在國外企業(yè)多年實(shí)踐的基礎(chǔ)上建立與發(fā)展的，若是一個(gè)剛開始起步實(shí)施績效管理，尚未建立績效文化的事業(yè)單位來運(yùn)用平衡計(jì)分卡，很難取得成功。360度績效考核克服了傳統(tǒng)考核方法中單純由上級(jí)考核下級(jí)而造成的績效信息收集渠道、主觀性強(qiáng)等缺點(diǎn)，是我國國有事業(yè)單位中使用較為廣泛的一種考核方法。但360度考核的結(jié)果一般與員工的薪酬相聯(lián)系，有可能帶來員工之間的不合作，甚至產(chǎn)生敵意的現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致360度評(píng)估的信度與效度大打折扣。鑒于此，我國的國有事業(yè)單位在選擇績效考核方法時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的情況選擇適合的可操作的方法。
