當(dāng)今時(shí)期，集團(tuán)型的企業(yè)逐漸成長起來，集團(tuán)中各企業(yè)的聯(lián)系及影響不斷地加深，而企業(yè)的子公司和母公司之間的關(guān)系也日益趨于緊密。推動(dòng)企業(yè)中子公司的健康發(fā)展，不再是單個(gè)公司的事情，它還直接關(guān)系著整個(gè)集團(tuán)公司的順利運(yùn)營。從集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況而言，目前為企業(yè)的子公司構(gòu)建科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理模式，以推動(dòng)整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展是尤為必要的一項(xiàng)工作任務(wù)。本文從核心型的控股子公司構(gòu)建財(cái)務(wù)管理模式的角度出發(fā)，通過分析集團(tuán)企業(yè)的子公司實(shí)施財(cái)務(wù)管理的相關(guān)理論，談?wù)摿藰?gòu)建科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理模式的相關(guān)措施。
一、集團(tuán)企業(yè)的子公司開展財(cái)務(wù)管理的理論分析
集團(tuán)企業(yè)作為一種新型的企業(yè)形式，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展日趨提升的表現(xiàn)，它是將一個(gè)或者幾個(gè)大型的企業(yè)作為核心進(jìn)行資本聯(lián)結(jié)，以吸引與核心企業(yè)相關(guān)的其他企業(yè)利益群體圍繞核心企業(yè)開展經(jīng)營管理工作而形成的企業(yè)聯(lián)合體。集團(tuán)企業(yè)的各內(nèi)部企業(yè)之間對(duì)于資源、技術(shù)以及產(chǎn)品和管理等可以進(jìn)行有效的共享應(yīng)用，而且整個(gè)大的企業(yè)利益群體在財(cái)務(wù)管理工作中，要一同在財(cái)務(wù)政策及財(cái)務(wù)目標(biāo)的指引下推動(dòng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。因此，集團(tuán)企業(yè)子公司的財(cái)務(wù)管理狀況對(duì)企業(yè)整體發(fā)展具有極為重大的影響，本文下面就簡單談?wù)撘幌伦庸鹃_展財(cái)務(wù)管理工作的相關(guān)理論。
集團(tuán)企業(yè)的各成員之間通過控股、參股或者是經(jīng)營、技術(shù)及人事等方面的聯(lián)結(jié)，圍繞在核心企業(yè)周圍共同推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集權(quán)經(jīng)營管理。這種集權(quán)管理主要是指企業(yè)集團(tuán)的子公司在母公司相關(guān)的財(cái)務(wù)部門管理下，接受母公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)決策，子公司不具有獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策權(quán)力。然而，由于成員公司參與集權(quán)管理的方式眾多，集團(tuán)企業(yè)成員實(shí)施分權(quán)管理又成為了一項(xiàng)必然的事情。在這種分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式中，母公司并不對(duì)子公司的經(jīng)營管理以及財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行干預(yù)，而是由子公司獨(dú)立進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，但是母公司在一些重大的財(cái)務(wù)決策上面，依然享有對(duì)子公司進(jìn)行審批和決策的權(quán)力，子公司只需要把財(cái)務(wù)決策的提案上交到母公司中即可。
當(dāng)今時(shí)代，我國的集團(tuán)企業(yè)發(fā)展還不夠完善，集團(tuán)企業(yè)實(shí)施集權(quán)的財(cái)務(wù)管理和分權(quán)的財(cái)務(wù)管理都具有一定的優(yōu)勢。然而，若是單獨(dú)實(shí)施集權(quán)管理，則會(huì)在一定的程度上限制住小企業(yè)成員的個(gè)性發(fā)展，單獨(dú)實(shí)施分權(quán)的財(cái)務(wù)管理則會(huì)使母公司與子公司之間的一致性降低，從而不利于二者聯(lián)合開展業(yè)務(wù)。因此，核心型的控股子公司最好在構(gòu)建財(cái)務(wù)管理模式的工作中，將集權(quán)和分權(quán)的模式有效地連接起來，以推動(dòng)自身的協(xié)調(diào)發(fā)展。
二、核心型的控股子公司構(gòu)建財(cái)務(wù)管理模式的策略
近幾年來，我國的市場經(jīng)濟(jì)迅速地發(fā)展完善，集團(tuán)企業(yè)在時(shí)代的背景下應(yīng)運(yùn)而生。而核心型的控股子公司作為集團(tuán)企業(yè)中非常重要的環(huán)節(jié)，為其構(gòu)建科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理模式是非常必要的。具體而言，這種財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建可以從下面幾個(gè)方面進(jìn)行：
首先，由母公司對(duì)核心型的控股子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)人員，針對(duì)其重要性提高其薪資并對(duì)其實(shí)施其他福利，還要明確其財(cái)務(wù)管理的具體職責(zé)，由財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理問題進(jìn)行有效的監(jiān)管。而且，在委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作中，還要對(duì)其實(shí)施必要的輪換制度，避免財(cái)務(wù)總監(jiān)與子公司財(cái)務(wù)管理聯(lián)結(jié)起來危害集團(tuán)企業(yè)的利益，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作實(shí)施考核。財(cái)務(wù)總監(jiān)的設(shè)計(jì)主要是分析子公司的財(cái)務(wù)決策是否合理、審核并上交子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表、對(duì)子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)狀況實(shí)施監(jiān)督、參與子公司的投資方案等的擬定工作，以及落實(shí)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的真實(shí)性及合法性等，根據(jù)集團(tuán)公司的具體安排及時(shí)地要求子公司開展工作。
其次，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的全面財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)于子公司財(cái)務(wù)管理的參與。集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制工作的過程中要及時(shí)地針對(duì)本企業(yè)可能遇到的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)及其他的特點(diǎn)，然后要求子公司積極參與。具體來講，集團(tuán)公司要制定總的預(yù)算方針以及經(jīng)營目標(biāo)，然后子公司將自身的具體情況分析上交給集團(tuán)公司，進(jìn)而有針對(duì)性的擬定集團(tuán)公司總預(yù)算下的分預(yù)算及經(jīng)營目標(biāo)。待集團(tuán)公司批準(zhǔn)以后，就可以實(shí)施具有自身特性的分目標(biāo)，但是要將實(shí)施的具體狀況以及成果以資料的形式上交給集團(tuán)公司，并積極地配合集團(tuán)公司的監(jiān)督考察。
再者，集團(tuán)企業(yè)要建立全面的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，通過網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建核心型的子公司的財(cái)務(wù)管理模式，通過企業(yè)間信息的及時(shí)傳遞，來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司經(jīng)營管理狀況的掌握，針對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)的問題予以必要的干預(yù)解決，進(jìn)而在集權(quán)管理的模式下，幫助子公司實(shí)現(xiàn)分權(quán)管理。而且，集團(tuán)企業(yè)還可以通過網(wǎng)絡(luò)來對(duì)子公司進(jìn)行在線的遠(yuǎn)程遙控，從而對(duì)子公司實(shí)施有目的的管理，避免子公司的管理不善對(duì)于集團(tuán)的不良影響。
三、結(jié)語
集團(tuán)企業(yè)要在當(dāng)今時(shí)代獲得健康的發(fā)展，就必須推動(dòng)核心型的控股子公司在財(cái)務(wù)管理中自主性的實(shí)現(xiàn)，采取措施幫助子公司在集團(tuán)企業(yè)的宏觀調(diào)控下，實(shí)現(xiàn)自身的個(gè)性管理。
