流程再造 平衡計分卡 ERP 多品種 小批量制造業(yè)
一、國內(nèi)外研究動態(tài)
在美國學者Michael Hammer和James Champy《改革公司》中，流程再造是針對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質(zhì)量、服務和速度等當前衡量企業(yè)業(yè)績的重要尺度上取得顯著的進展。
平衡計分卡簡稱BSC:The Balance Score Card，是績效管理中的一種新思路。在20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特﹒卡普蘭（Robert Kaplan）諾朗諾頓研究所的所長戴維﹒諾頓（David Norton）發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡認為：在工業(yè)時代，大部分管理方法都是只注重財務管理的，這種傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情，但無法評估組織前瞻性的指標。在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。
圖2-2 化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架
從上圖可以看出，平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動分為四個維度：財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長，這四個方面相互支撐，相互影響，有效的達到了財務和非財務，長期和短期目標，外部和內(nèi)部，結(jié)果和過程，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡：
國內(nèi)外理論界有很多有關流程再造的研究文獻，企業(yè)界也對流程再造進行了不少的實踐探索，取得了不少的成果，但是把流程再造與平衡記分卡結(jié)合起來的研究與實踐不多。
SAP公司的財務副總裁Werner Sinzig (2003)在從企業(yè)戰(zhàn)略管理到流程再造一文中提到：企業(yè)管理包括聚焦于長期價值創(chuàng)造和中期的盈利，同時優(yōu)化每天的業(yè)務流程服務于企業(yè)的長遠目標。這種復雜的挑戰(zhàn)涉及多重反饋循環(huán)，涵蓋每個部門和整個公司。
Yujong Hwang 和 Robert A. leitch（2005）提出：整合業(yè)務流程再造與平衡計分卡去控制，測量和評估業(yè)務流程再造可以將績效評估鏈接到戰(zhàn)略目標。因此，平衡計分卡正在成為一個實現(xiàn)組織目標的戰(zhàn)略基礎，平衡計分卡是流程再造最好的搭配。
羅韻軒 (2008) 用調(diào)查問卷形式實證研究其理論模型的有效，著重指出基于平衡計分卡視角的銀行流程再造是戰(zhàn)略性整體再造，流程再造戰(zhàn)略執(zhí)行的成功與否與戰(zhàn)略執(zhí)行工具的選擇有關。
中石化的廖衛(wèi)東先生 (2009)根據(jù)流程再造的特點，運用平衡計分卡四個維度建立評價指標體系，利用AHP方法求得各個指標權(quán)重，得到績效評價模型。
二、基于平衡計分卡的流程再造理論研究
平衡計分卡和流程再造兩者都是后工業(yè)時代最新發(fā)展的管理方法。但平衡計分卡著眼于將組織愿景和戰(zhàn)略落地，是自上而下的一個系統(tǒng)，而流程再造強調(diào)拋棄以前直線職能的組織界限，以流程為中心的自左至右的橫向整合改革。
圖2-4 基于BSC的BPR總框架圖
根據(jù)兩套理論體系的知識，我嘗試歸納了基于BSC的流程再造的幾個特征：
?。ㄒ唬﹥烧叨紡娬{(diào)以顧客為中心
?。ǘ﹥烧叨紡娬{(diào)對全局負責
?。ㄈ﹥烧叨紡娬{(diào)流程的重要性
?。ㄋ模﹥烧叨紡娬{(diào)高層支持的重要性
?。ㄎ澹〣SC作為BPR的起因和績效評價
通過以上分析，平衡計分卡和流程再造都是指導企業(yè)管理變革的方法論，并在學術界和客戶界產(chǎn)生了很大的共鳴，實踐中也取得了豐碩的成果，節(jié)約流程的時間可以給客戶帶來更多的便利和價值，提高快速企業(yè)的應變能力，從而強化企業(yè)的核心競爭力，也就是戰(zhàn)略的實現(xiàn)。兩者都是對企業(yè)經(jīng)營過程的關注和改革，是從不同角度和不同層面對現(xiàn)代企業(yè)的分析設計，BSC包含了一部分BPR的內(nèi)容，BPR反過來服務于這種全新的組織績效評估體系和戰(zhàn)略管理工具，兩者存在著必然的聯(lián)系。
三、ＣＳＭ公司應用案例研究
本文以CSM公司的應用案例佐證了這個理論視角的成效，CSM在面臨困境和重大商業(yè)機會的時候果斷采取變革思路，先運用平衡計分卡理清發(fā)展方向，達成戰(zhàn)略共識，進而專門找到其中的交集按S-A(階段－任務－步驟)通用模型進行流程再造工程，其實踐過程如下
首先介紹CSM公司的基本情況，同時對其行業(yè)背景包括全球和國內(nèi)的市場做了分析，以便對這種多品種小批量的制造業(yè)行業(yè)有基本的認識。根據(jù)平衡計分卡的方法把未實施流程再造前四個層面的重要指標清晰展示出實施變革的必要性，同時也簡單總結(jié)了CSM公司展開流程再造的一些有利條件。
論文的關鍵部分，詳細介紹了CSM公司流程再造的戰(zhàn)略規(guī)劃、確定客戶訂單服務流程，生產(chǎn)計劃流程為核心再造流程，進而成立平衡計分卡推進委員會和流程再造小組，定出為期約8個月的進度計劃。在診斷階段運用多種流程再造的方法分析原有流程的問題所在，在此基礎上根據(jù)新的戰(zhàn)略規(guī)劃重新思考，重新設計新流程、新的組織機構(gòu)和信息系統(tǒng)。
CSM流程再造的實施過程是最有參考意義的部分，前期導入培訓過程，重點是根據(jù)再造新流程而調(diào)整組織機構(gòu)，包括實際推進過程中與原設計的偏差，以及ERP信息系統(tǒng)的困難和解決方案，輔助于績效考評，最終正式啟動運行再造流程，期間困難重重，得益于很多管理工具和方法真實有效的應用最終獲得成功。
CSM實施流程再造后的結(jié)果，用BSC的關鍵指標衡量取得了初步成功。進而不斷改進，持續(xù)進行，取得了年復合增長率超過40%的巨大進步。據(jù)此總結(jié)了CSM公司實施基于平衡計分卡視角的流程再造取得成功的關鍵因素，并嘗試分析這種視角的理論方法推廣到多品種、小批量制造業(yè)的可行性。
四、結(jié)論和展望
綜上所述，本文的主要發(fā)現(xiàn)和貢獻在于:
（一）兩套先進的理論平衡計分卡BSC和流程再造BPR在現(xiàn)代企業(yè)實際應用過程中證明是可以融合的。
?。ǘ﹥烧呓Y(jié)合可以保證上下左右全方位對企業(yè)的體系改進。
?。ㄈ┙柚胶庥嫹挚ǖ膽?zhàn)略管理思想，保證了流程再造不偏離方向，公司戰(zhàn)略統(tǒng)一，資源充分保障。
?。ㄋ模┛梢杂肂SC四個維度的指標來衡量流程再造階段性的成效，從而實現(xiàn)顯著的業(yè)績和管理上的改善，達成流程再造的目標。
?。ㄎ澹〤SM公司案例的成功驗證了基于平衡計分卡視角的流程再造的一些基本思路、方法、實施步驟和評估標準的可行性，實際運行過程中流程、制度、文化、人文關懷對改革過程中克服很多的不確定性和挑戰(zhàn)都是非常重要的，這種經(jīng)歷也是一種非常寶貴的財富，希望對面臨同樣困境的企業(yè)有借鑒意義。
由于本人在兩套理論融合的邏輯機理和實現(xiàn)方法等方面還有一定局限，因此案例是否有足夠普遍性拓展到其他行業(yè)沒有充分信息數(shù)據(jù)佐證，有待進一步探索和研究。
