商業(yè)銀行；風(fēng)險管理；思考
一、前言
目前我國基層商業(yè)銀行的風(fēng)險管理還比較落后，商業(yè)銀行的全面風(fēng)險管理還存在著很多不足，隨著我國銀行業(yè)對外開放程度的逐步加大，人民幣業(yè)務(wù)的放開，外資銀行的不斷涌入，這在給我國銀行業(yè)提供了一次難得的發(fā)展機(jī)會，加劇了中資銀行與外資銀行之間的競爭。如何把握和抓住這種機(jī)會，增強我國商業(yè)銀行的盈利能力，提高自身的競爭力，在激烈的行業(yè)競爭中脫穎而出，這是我國商業(yè)銀行在新形勢下面臨的重要課題，而全面風(fēng)險管理水平能力的高低又是衡量商業(yè)銀行核心競爭力的重要標(biāo)準(zhǔn)。這已經(jīng)是擺在我國商業(yè)銀行經(jīng)營管理者面前的一個不容忽視的問題。
加快對商業(yè)銀行風(fēng)險管理進(jìn)行深入的研究，提高風(fēng)險管理水平，完善風(fēng)險管理體系是我國基層商業(yè)銀行經(jīng)營和發(fā)展的內(nèi)在要求，對于我國銀行業(yè)的改革和發(fā)展具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義。
二、基層商業(yè)銀行風(fēng)險工作問題分析
本質(zhì)上，風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展是相互融合的關(guān)系，很多問題既是風(fēng)險管理問題，也是業(yè)務(wù)經(jīng)營問題。制約風(fēng)險管理水平的因素主要是關(guān)注類貸款占比高，經(jīng)濟(jì)資本占比高，風(fēng)險收益低?；鶎由虡I(yè)銀行“兩高一低”的逐年大幅改善不但大幅提升了基層商業(yè)銀行風(fēng)險管理考核評價排名，同時對基層商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展與經(jīng)營績效也產(chǎn)生了實實在在的影響。目前，從基層行層面的風(fēng)險管理角度分析，工作問題如下：
?。ㄒ唬┚?xì)管理亟待提升?；鶎有兄苯觿?chuàng)造價值，也極易漏損價值。在風(fēng)險管理上，風(fēng)險條線通過對經(jīng)濟(jì)資本與計提準(zhǔn)備的管理直接影響經(jīng)營效益的增減。所以，如果對風(fēng)險收益缺乏清晰而直接的認(rèn)識，尤其對風(fēng)險政策的理解和認(rèn)識不到位，則將直接造成經(jīng)營收益的減少。如果基層行沒有精細(xì)化意識，重營銷而輕管理，在創(chuàng)造價值的同時也在造成價值漏損。
?。ǘ┝炕己藢?dǎo)向不足。風(fēng)險管理工具與指標(biāo)日趨量化，但對風(fēng)險條線考核卻鮮有量化標(biāo)準(zhǔn)，各家銀行風(fēng)險體制改革后，逐級建立了年度風(fēng)險管理評價制度。但目前，對風(fēng)險條線人員的考核同比層次最多，且定性多而定量相對少，已有評價尚未與盡職考核建立直接的聯(lián)系，而在基層商業(yè)銀行層面較易量化的風(fēng)險收益管理上考核導(dǎo)向也不足。在相對垂直的風(fēng)險條線管理體制下，量化的使用考核從上級行到基層商業(yè)銀行形成明顯的剪刀差。
?。ㄈ╇y以把握工作重點?；鶎由虡I(yè)銀行風(fēng)險管理面廣而散，風(fēng)險工作涉及行內(nèi)每項工作和每個崗位?；鶎由虡I(yè)銀行風(fēng)險授權(quán)審批、平行作業(yè)、預(yù)警管理、系統(tǒng)維護(hù)、操作風(fēng)險關(guān)鍵點檢查等具體規(guī)定動作，還有很多風(fēng)險管理牽頭與協(xié)調(diào)等事務(wù)性工作。而實際操作中則千頭萬緒，涉及風(fēng)險的工作基本都與風(fēng)險條線有關(guān)。基層行風(fēng)險經(jīng)理大多還同時兼任了其他很多工作職責(zé)，譬如內(nèi)控審計、法律合規(guī)、信貸綜合等等。對基層行風(fēng)險條線而言，工作職責(zé)廣而散，條線管理與其他工作并存，規(guī)定動作與事務(wù)性工作共在，難以把握工作重點，極易按部就班工作。
三、基層商業(yè)銀行工作定位認(rèn)識
促進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高資產(chǎn)質(zhì)量一直是風(fēng)險條線的工作主線。但如何具體落實到基層商業(yè)銀行的操作層面則取決于基層商業(yè)銀行風(fēng)險管理工作的實際定位。從基層商業(yè)銀行風(fēng)險管理工作講，主要定位在以提升基層商業(yè)銀行的風(fēng)險收益水平為切入點，并以此確定每年工作重點，切實發(fā)揮“做好規(guī)定動作，守住風(fēng)險底線，傳播風(fēng)險文化”這三大職責(zé)。
（一）以提高風(fēng)險收益為切入點
在基層商業(yè)銀行，績效管理最有凝聚力，以此也最易形成全行工作共識。實際中，經(jīng)營條線在做加法，從而創(chuàng)造價值。風(fēng)險條線則是通過風(fēng)險收益管理以經(jīng)濟(jì)資本等形式在做減法，也是創(chuàng)造價值。在基層商業(yè)銀行，所有風(fēng)險管理工作最終都是聚焦在風(fēng)險收益上，所以，工作切入點應(yīng)在于提升風(fēng)險收益水平。通過風(fēng)險收益分析與管理，既能使大家看見實實在在的績效獲取，也可以從客戶綜合風(fēng)險收益、產(chǎn)品風(fēng)險收益、貸款定價水平等方面較完整地考量基層商業(yè)銀行風(fēng)險價值創(chuàng)造能力，從而優(yōu)化客戶和項目的選擇，提高未來持續(xù)發(fā)展的能力。
?。ǘ┒ㄎ恢唬鹤龊靡?guī)定動作
主要是提高規(guī)定動作的執(zhí)行力，在風(fēng)險管理上各個環(huán)節(jié)都有很多規(guī)定動作的要求。認(rèn)真做好規(guī)定動作是崗位設(shè)置的基本要求。相對于風(fēng)險評估識別與計量分析，規(guī)定動作沒有要求高技術(shù)含量，如同篩沙子一樣，它是風(fēng)險防范與管理的初始關(guān)口。但實際中，以習(xí)慣代替制度，以信任代替監(jiān)督在很大程度上依然存在。在貸后管理、操作風(fēng)險管理等很多方面，規(guī)定動作不到位，留下風(fēng)險隱患，甚至漏損價值。所以，基層商業(yè)銀行風(fēng)險條線基本職責(zé)之一就是切實提高風(fēng)險管理規(guī)定動作的執(zhí)行力。
?。ㄈ┒ㄎ恢菏刈★L(fēng)險底線
在直接參與市場競爭的基層商業(yè)銀行，最能體會發(fā)展是硬道理，對風(fēng)險的認(rèn)識則難以統(tǒng)一。所以，基層商業(yè)銀行風(fēng)險管理工作主要應(yīng)定位于按照統(tǒng)一風(fēng)險偏好堅守風(fēng)險底線。風(fēng)險底線是風(fēng)險防范與管理的最后關(guān)口。但實際中，基層商業(yè)銀行風(fēng)險管理的底線并未明晰和量化。甚至對底線的認(rèn)識也尚不清晰。
（四）定位之三：傳播風(fēng)險文化
風(fēng)險管理應(yīng)融于基層商業(yè)銀行整個業(yè)務(wù)發(fā)展的全過程，風(fēng)險政策與管理應(yīng)貫穿于全行每個崗位，風(fēng)險管理水平的提升則必須依靠全行員工的努力。實際上，處在市場觸角的層面，基層商業(yè)銀行風(fēng)險條線人員承擔(dān)了建行風(fēng)險文化傳播的職責(zé)，促進(jìn)一線基層商業(yè)銀行形成風(fēng)險管理的共識。風(fēng)險條線除了通過日常工作來引導(dǎo)傳播外，傳播途徑還有會議、培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、監(jiān)督、檢查、溝通等等?？陀^上，風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展是融合而非對立。風(fēng)險管理水平高的基層商業(yè)銀行，其經(jīng)營水平也更高，也更有持續(xù)性。
四、工作建議思考
風(fēng)險收益會直接影響經(jīng)營效益，從而影響資源分配。風(fēng)險收益涵蓋了平行作業(yè)、操作風(fēng)險檢查、評級分類、押品管理、數(shù)據(jù)維護(hù)等風(fēng)險管理主要職責(zé)。通過風(fēng)險管理可以調(diào)節(jié)和改善風(fēng)險收益，進(jìn)而提高經(jīng)營績效的獲取。風(fēng)險管理工作的精細(xì)化顯得尤為重要。
（一）建議建立完善風(fēng)險條線量化考核體系
以風(fēng)險調(diào)整后的收益為工作核心，積極推動業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險管理的融合，促進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)風(fēng)險收益平衡。為此，風(fēng)險條線做了大量基礎(chǔ)性工作。當(dāng)出現(xiàn)相關(guān)風(fēng)險問題時，基層商業(yè)銀行風(fēng)險條線人員均被按章問責(zé)處理，而風(fēng)險管理指標(biāo)的改善與風(fēng)險收益的提升與風(fēng)險條線人員的績效分配與考核卻缺乏直接的聯(lián)系，風(fēng)險條線難以分享這種業(yè)務(wù)發(fā)展的成果。不利于風(fēng)險收益意識的樹立以及業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險管理的相互融合。建議建立完善年度風(fēng)險收益評價制度，明確有關(guān)重點指標(biāo)升降與改善的獎罰機(jī)制，并與相關(guān)實際利益考核分配及工作盡職評價掛鉤，使風(fēng)險工具的量化向工作考核的量化發(fā)展，促進(jìn)形成良好的工作評價導(dǎo)向。
?。ǘ┙ㄗh加強風(fēng)險條線隊伍建設(shè)
風(fēng)險收益管理直接與價值創(chuàng)造相關(guān)。而風(fēng)險工具日趨量化以及精細(xì)管理對風(fēng)險條線提出了更高的要求。目前，甚至很多基礎(chǔ)管理的忽略，如客戶財務(wù)報表的更新以及客戶的分類重檢不及時，均會影響減值準(zhǔn)備的計提，從而影響到經(jīng)營利潤。而實際上，基層商業(yè)銀行風(fēng)險經(jīng)理疲于應(yīng)付日常事務(wù)，工作基本按部就班。故建議加強風(fēng)險條線隊伍管理，明確按基層商業(yè)銀行信貸規(guī)模或客戶經(jīng)理數(shù)量的一定比例配置風(fēng)險經(jīng)理，并加強對專職審批人的考核管理，有效發(fā)揮風(fēng)險條線的作用。
