托馬斯—基爾曼模型 合作原因 團隊建設(shè)
企業(yè)無論大小，在內(nèi)部都有各自的職能部門的劃分，實際上是工作性質(zhì)相近的團隊化工作，這樣的分團隊協(xié)作既便于各職能部門的正常工作與管理，也有利于企業(yè)整體的統(tǒng)籌與進步。
一、團隊合作的基本認(rèn)識
團隊合作是一種為了達(dá)到既定目標(biāo)所顯現(xiàn)出來的自愿合作和協(xié)同努力的精神。
?。ㄒ唬﹫F隊合作的層次
托馬斯—基爾曼模型展現(xiàn)了合作的幾個層次，值得注意托馬斯—基爾曼模型的前提是人際的兩種行為方式，即人的合作性行為和武斷性行為。由于人際行為的不同，要讓人與人之間達(dá)成真正的合作關(guān)系式需要一定階段和磨合的，需要經(jīng)歷競爭、回避、遷就、妥協(xié)和合作五個階段。在競爭階段團隊各方都采取高度武斷行為，互相敵視，暗自較勁，希望展現(xiàn)自己最好的一面?；乇茈A段，各方有合作意愿，但誰都沒有跨出第一步去爭取合作的意愿。遷就階段則是一方高度合作，愿意犧牲自己的部分利益，以協(xié)調(diào)全局，但另外一方卻只考慮自身利益。處于妥協(xié)階段，沖突雙方存在部分合作，雙方在要求和利益上都有所讓步，但同時又堅持一部分要求和利益。真正的合作階段，是指沖突雙方高度合作，并且高度武斷。即團隊成員考慮和維護自己及對方的要求和利益，他們會積極展現(xiàn)并貢獻自己的智慧，也會用自己的才智與資源來幫助隊友完成預(yù)定的目標(biāo)，使團隊的總體水平提升。
二、團隊合作動力來源
企業(yè)以追求利潤最大化為目標(biāo)，它的實質(zhì)就決定了企業(yè)內(nèi)部人的存在與合作肯定也有追求利益的目的和需求。
?。ㄒ唬牟┺恼摰慕嵌瓤梢越忉?，為什么團隊的成員有時候愿意犧牲自己利益來幫助其他成員，最終形成有效合作的良性循環(huán)。
在囚徒困境中，一次博弈的唯一均衡是不合作（即坦白）。在一次的博弈中，雙方?jīng)]有再次的利益相關(guān)關(guān)系，所以雙方都會選擇背叛。
重復(fù)博弈理論的最大貢獻是對人們之間的合作行為提供了理性解釋，如果博弈無限重復(fù)，合作就可能出現(xiàn)。因為如果是無限或者多次的重復(fù)博弈中，一旦有人先犧牲自己的利益以顯示合作的誠意后，另一方在下一次會因為感激或者追求合作時的更大利益而選擇合作。
?。ǘ奈⒂^經(jīng)濟學(xué)的角度，人們之間的合作行為也是可以預(yù)計的，格里高利.曼昆認(rèn)為理性人更多的會考慮邊際變動。理性人都知道，生活中的選擇很少是黑與白的選擇，而往往是介于其間。當(dāng)考試臨近時，你的決策不是放棄考試和一天學(xué)習(xí)24小時之間的選擇，而是是否多花一個小時時間復(fù)習(xí)功課而不是看電視或睡覺。
同樣的道理，在實際工作中，某些類型的工作靠自己一己之力是很難完成的，你的選擇也不可能完全放棄或一個人拼死去完成，而是怎樣在團隊合作中付出一分努力。 “合作”意味著“雙贏”，進行合作不是簡單的“1+1=2”，合作使競爭力發(fā)生了聚合，達(dá)到了“1+1>2”的效果。
（三）從競爭動態(tài)的戰(zhàn)略管理角度，企業(yè)集團內(nèi)部成員之間的獨立合作關(guān)系可被稱之為“半結(jié)合”，基于半結(jié)合關(guān)系形成的戰(zhàn)略則為半結(jié)合戰(zhàn)略。拜德勒克認(rèn)為，半結(jié)合戰(zhàn)略有利于可交流知識的流動，從而創(chuàng)造效益。從某種程度說，合作也是競爭的結(jié)果。
三、找到團隊合作的問題所在
?。ㄒ唬Q策者的影響
人都是經(jīng)濟的，人對于激勵都是會做出一定反應(yīng)的。經(jīng)濟學(xué)家佩茲曼對于汽車安全的分析有一項經(jīng)典研究，其說明了美國汽車安全法的實際效果是減少了每次車禍死亡的人數(shù)，但卻增加了車禍的次數(shù)。因為決策或制度可能改變員工面臨的成本和利益，所以管理者在分析每種決策，不僅要考慮它的直接影響，還要考慮通過激勵產(chǎn)生的不太明顯的間接的影響，如果政策改變了激勵，員工便會改變自己的行為。正如，聲譽既可能誘導(dǎo)出合作行為，也可能引發(fā)機會主義行為，群體的演化在這兩種動機的作用下就會引發(fā)合作的危機。
（二）利益群體的動態(tài)合作競爭
在合作過程中，利益群體對關(guān)聯(lián)目標(biāo)的識別和集成有助于各利益主體價值的定位，并利用他們目標(biāo)的正相關(guān)性來提高公共利益，同時也增加各利益主體的利益；明確的集成目標(biāo)也能使各利益主體的合作效率提高，合作關(guān)系加強，并能修正他們的態(tài)度。
合作不是基于利他，而是利益主體認(rèn)識到如果他們有確定相關(guān)的目標(biāo)，自利需要伙伴；合作性的工作能把自利整合成為實現(xiàn)相關(guān)目標(biāo)的聯(lián)盟，而競爭性工作能把自利掀起一場為爭輸贏的斗爭。
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合作是現(xiàn)實各個方面、各個領(lǐng)域存在的主流現(xiàn)象，為實現(xiàn)某些共同的目標(biāo)，一些成員集結(jié)成群，有效地將資源（人、物或理念）投入并組合。但該群體成員在一次合作之后，由于在一定規(guī)則下的各成員的實際分配收益與該成員進入群體前的先驗基準(zhǔn)收益存在偏差，這就導(dǎo)致有些成員行為發(fā)生改變。實際收益低于基準(zhǔn)的成員就會降低自己的合作意愿而部分地選擇非合作戰(zhàn)略，這就勢必減少了群體收益，減弱群體的競爭力及決策效能。
不難推測，如果團隊合作是出于團隊成員自覺自愿的情況下，它必將會產(chǎn)生一股強大而且持久的力量。
四、團隊合作與建設(shè)
團隊的管理中，很大程度上需要管理者維護好團隊成員的合作關(guān)系，即團隊建設(shè)。企業(yè)團隊建設(shè)成功與否，決定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是否能實現(xiàn)，企業(yè)有無核心競爭力，企業(yè)的知識能不能共享，企業(yè)有沒有共同的奮斗目標(biāo)，因此，團隊建設(shè)越來越重要。
在普遍的團隊建設(shè)有幾個因素是相對比較重要的：
?。ㄒ唬﹥?yōu)秀的組織領(lǐng)導(dǎo)
所謂“小勝靠智，大勝靠德”，一個好的團隊離不開好的領(lǐng)導(dǎo)，而一個讓團隊成員們信服的團隊領(lǐng)頭人必須具備高素養(yǎng)、強能力和好品德，他做的更多的是領(lǐng)導(dǎo)而不是管理，如此才能提高團隊成員合作的意愿程度讓他們緊密團結(jié)在一起。
（二）共同的事業(yè)愿景和目標(biāo)
組織存在并讓人認(rèn)可的價值和意義賦予了團隊的生命力，其次要制定團隊組織經(jīng)營的目標(biāo)，明確具體的工作質(zhì)量、范圍、工期、成本等目標(biāo)約束；再次，明確各團隊成員的角色和責(zé)任分工，充分發(fā)揮團隊成員各自的作用，增強競爭聚合力從而加強團隊的合作。
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團隊內(nèi)部的制度上或管理決策上往往存在偏差，不可能得到全體一致的同意，可以提出建議，但不能固執(zhí)理論或者拉幫結(jié)派敷衍工作抗議，這樣影響執(zhí)行力的作法嚴(yán)重降低了工作效率。
作為同伴要互相學(xué)習(xí)，共同進步。在某些問題上要幫教而不是幫做，要有樂于分享經(jīng)驗的心胸，在團隊工作中必須要自我調(diào)整，協(xié)調(diào)好工作中競爭與合作的利益天平。
（四）合理的考核與獎懲
薪酬考核體系要合理而有挑戰(zhàn)性，才能穩(wěn)定團隊利益群體動態(tài)合作競爭的狀態(tài)。此外，團隊的利益分配的度是激勵制度的關(guān)鍵所在，懲罰制度即要增加影響團隊合作與利益的機會成本，以減少非合作的戰(zhàn)略行為。
五、總結(jié)
企業(yè)團隊合作的建設(shè)與管理是企業(yè)自身發(fā)展建設(shè)、經(jīng)營管理策略中非常重要的一個環(huán)節(jié)，對企業(yè)的發(fā)展以及整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展都有著重要的意義。所以，對于企業(yè)內(nèi)部的團隊合作的思考與探索是必要的，雖然從不同的角度，針對不同類型的隊友，可能的合作方式會有所不同，但只要了解合作的源動力，加上管理得當(dāng)，一支優(yōu)秀的企業(yè)團隊會散發(fā)無限的商業(yè)魅力。
