目前，國內(nèi)商業(yè)銀行在發(fā)展過程中主要采取以技術(shù)為核心內(nèi)容的科技領(lǐng)先戰(zhàn)略、以業(yè)務(wù)重新定位為主要內(nèi)容的零售銀行戰(zhàn)略、以縮小與先進(jìn)銀行差距為目標(biāo)的模仿跟隨戰(zhàn)略等，以期獲得有利的競(jìng)爭地位。銀行間的競(jìng)爭說到底是服務(wù)的競(jìng)爭、效率的競(jìng)爭，而在很多情況下，服務(wù)的好壞以效率為基礎(chǔ)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭的加劇，有效利差空間的縮小，成本控制的效率越來越成為銀行制勝的關(guān)鍵。然而，迄今為止，銀行的成本控制還主要停留在顯性成本控制的階段。偶爾或不自覺地才采取隱性成本的控制方法，隱性成本控制尚未納入戰(zhàn)略視野。隱性成本控制雖然容易被人所忽視，但日益成為銀行經(jīng)營管理工作好壞的分水嶺。
銀行隱性成本的十大表現(xiàn)
隱性成本是指在銀行經(jīng)營管理過程中發(fā)生的，未列入財(cái)務(wù)成本核算的那部分成本，從某種意義上講它是潛在成本和比較成本。概括起來，在銀行實(shí)際工作中，隱性成本主要表現(xiàn)在以下十個(gè)方面。
資源利用的機(jī)會(huì)成本。在進(jìn)行選擇性決策時(shí)，我們最?？紤]和使用的也是機(jī)會(huì)成本。如一項(xiàng)費(fèi)用開支，投入到零售業(yè)務(wù)中去而不是公司業(yè)務(wù)，損失的公司業(yè)務(wù)就構(gòu)成了這筆投入的機(jī)會(huì)成本。機(jī)會(huì)成本雖然耳熟能詳，但往往由于替代機(jī)會(huì)很多，在許多情況下衡量機(jī)會(huì)成本困難重重，或者由于信息缺乏，不知道機(jī)會(huì)成本的對(duì)照物，難以確定機(jī)會(huì)成本的大小，而做出了非最佳的選擇。
資源使用效率的成本。如果決策正確，實(shí)現(xiàn)了機(jī)會(huì)成本最小和資源的最優(yōu)配置，但資源利用效率不高，仍然會(huì)有隱性成本損失。如在網(wǎng)點(diǎn)地段選擇方面決策正確，但市場(chǎng)深度開發(fā)不夠，管理者人選非盡人意，沒有發(fā)揮出網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)，其潛在產(chǎn)出與實(shí)際產(chǎn)出之間的差距，就是一種隱性成本。資源利用的低效率還表現(xiàn)為骨干人員的流失,銀行潛在損失了巨額的培訓(xùn)支出,如資金交易員、風(fēng)險(xiǎn)控制人員等崗位，潛在損失更為巨大。從銀行規(guī)模與效率的關(guān)系來看，未達(dá)到或超過經(jīng)濟(jì)規(guī)模的銀行顯然都存在資源使用的低效率。
員工有效工作時(shí)間減少的成本。銀行資源利用效率的降低，有時(shí)直接來自員工有效工作時(shí)間的減少，甚至在加班加點(diǎn)，忙忙碌碌的氛圍中同樣如此。對(duì)銀行這樣的行業(yè)，絕大多數(shù)崗位只能實(shí)行計(jì)時(shí)工資，計(jì)時(shí)工資最大的弊端是無法保證被考核對(duì)象單位時(shí)間的產(chǎn)出。在計(jì)時(shí)工資體系下，一個(gè)壞的典型長期存在所造成的負(fù)面影響會(huì)超過一個(gè)正面典型的影響，追求閑暇的傾向使人們總是愿意向后進(jìn)分子看齊。在那些需要?jiǎng)?chuàng)造性地工作的崗位，有效工作時(shí)間減少帶來的隱性成本就更加巨大。
內(nèi)部決策環(huán)節(jié)過多及失誤造成的成本。銀行在內(nèi)部決策方面有時(shí)處于尷尬境地，一方面市場(chǎng)競(jìng)爭要求銀行不斷提高管理效率，必須進(jìn)行分權(quán)和授權(quán)；另一方面，分權(quán)和授權(quán)又會(huì)引發(fā)新的問題，未必能夠獲得比總部集中決策更高的效率。在這樣的兩難選擇中，股份制商業(yè)銀行普遍選擇了以集權(quán)為主下的適度分權(quán)，決策與審批環(huán)節(jié)都比較多，內(nèi)部的溝通成本和摩擦成本比較大，構(gòu)成了銀行的隱性成本。集權(quán)也導(dǎo)致了風(fēng)險(xiǎn)決策及決策壓力的集中，如集體決策與集體審貸過程中的“廉價(jià)投票權(quán)”問題。由于投反對(duì)票的風(fēng)險(xiǎn)大大低于投贊成票的風(fēng)險(xiǎn)，出于個(gè)人回避風(fēng)險(xiǎn)的決策可能造成銀行實(shí)際損失與良好業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的喪失。同樣的原因也會(huì)導(dǎo)致做出局部或短期看是正確，而從全局及長期來看是一種失誤的決策。
決策執(zhí)行偏差造成的成本。銀行也常常遇到這樣的情況，決策從事前和事后來看都沒有問題，但在執(zhí)行中走了樣。商業(yè)銀行執(zhí)行環(huán)節(jié)越多，最高決策層的決策能夠不走樣地執(zhí)行到最基層也就越困難，決策執(zhí)行中的隱性成本就越大。為了保證決策的執(zhí)行，除了組織手段之外，銀行必須通過召開會(huì)議、加強(qiáng)培訓(xùn)、宣傳教育等手段來灌輸決策意圖。這部分隱性成本通常占了銀行內(nèi)部交易成本很高的比例，有時(shí)從會(huì)議的多寡、會(huì)議的質(zhì)量等“執(zhí)行費(fèi)用開支”的絕對(duì)額及變動(dòng)可以看出決策與執(zhí)行體系中的問題。
分級(jí)管理體系中激勵(lì)與約束的成本。銀行獨(dú)特的分級(jí)管理體系也會(huì)產(chǎn)生有執(zhí)行力但不賣力，賣力但不盡力的問題。首先，在總行與分行的博弈中，分行具有一定的信息優(yōu)勢(shì)并努力“壟斷信息”，僅對(duì)總行提供對(duì)自己有利的信息，管理人員的私人發(fā)展計(jì)劃也會(huì)嚴(yán)重影響到其行為取向。其次，在任務(wù)指標(biāo)確定過程中討價(jià)還價(jià)，分行隱瞞或夸大真實(shí)業(yè)務(wù)能力。我們大多數(shù)銀行業(yè)務(wù)指標(biāo)的訂立，基于銀行的資源占有、發(fā)展?jié)摿?、可投入資金及預(yù)期利潤等，經(jīng)過精心測(cè)算的較少，更多的是依據(jù)上一年度的增長速度，采用加碼的辦法，層層分解下達(dá)，再根據(jù)分解指標(biāo)，測(cè)定配套費(fèi)用等投入。幾項(xiàng)指標(biāo)之間常相互沖突或存在其他缺陷。如果分支行不積極爭取，可能就會(huì)在指標(biāo)分配中處于非常不利的地位。第三，指標(biāo)確定以后，下級(jí)（行）可以選擇完成和超額完成。由于年薪制的激勵(lì)作用在年初的談判中固定了下來，如果超額完成將得不到足夠的獎(jiǎng)勵(lì)，還會(huì)在明年的談判中處于不利的地位，下級(jí)（行）理性的最佳選擇就是剛好完成任務(wù)。這一部分浪費(fèi)的發(fā)展?jié)摿εc上級(jí)行對(duì)下級(jí)行真實(shí)行為甄別的支出，也構(gòu)成了銀行的隱性成本。
業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)不科學(xué)帶來的成本。銀行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)有幾個(gè)誤區(qū)：一是不斷增加新業(yè)務(wù)流程，或?qū)W習(xí)和借鑒其他銀行的業(yè)務(wù)流程，但缺乏整合；二是使用習(xí)慣以后難以接受對(duì)流程的改變；三是強(qiáng)調(diào)了銀行內(nèi)部風(fēng)控，忽視了與客戶辦理業(yè)務(wù)的滿意度、方便程度的結(jié)合。這里所說的業(yè)務(wù)流程包括銀行內(nèi)部的決策流程和審批流程等。有些基層的業(yè)務(wù)操作規(guī)范就是將就一種習(xí)慣，有些基層部門規(guī)章純粹是為了回避責(zé)任，根本沒有考慮效率。
工作方式方法落后帶來的成本。更好的方法意味著更少的成本，更周全的思路代表著更高的效率。一個(gè)發(fā)展很快的銀行，除了產(chǎn)品創(chuàng)新外，必須高度重視觀念創(chuàng)新，具體工作的方式與方法的創(chuàng)新。這方面的潛力是無窮的，少花冤枉錢的潛力也是很大的。如有的銀行談及成本控制，就先想到類似取消卡賬單以節(jié)省費(fèi)用方法，而從隱性成本控制的思維模式出發(fā)會(huì)有更多種解決方法，其中既包括縮小賬單、賬單印在信封內(nèi)面等減少支出的方法，也包括提高渠道使用率，將可出售的賬單空間賣給廣告商，將成本轉(zhuǎn)嫁出去的增加收入的方法。衡量了隱性成本后，相信我們對(duì)如何認(rèn)識(shí)花了多少錢、讓誰來花錢和如何花錢的態(tài)度會(huì)有所轉(zhuǎn)變。
員工道德風(fēng)險(xiǎn)帶來的成本。銀行中員工的道德風(fēng)險(xiǎn)分為三個(gè)層次：一是決策層道德風(fēng)險(xiǎn)。大多數(shù)人不擁有本行股份，也沒有足夠的能為決策結(jié)果負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)能力；決策行為非市場(chǎng)化，對(duì)違規(guī)行為反應(yīng)遲鈍；存在“廉價(jià)投票權(quán)”及其他“機(jī)會(huì)主義行為”等。二是銀行管理層的道德風(fēng)險(xiǎn)。不從實(shí)際出發(fā)而是“曲迎上意”，利益目標(biāo)短期化，不同形式的越權(quán)經(jīng)營，認(rèn)可調(diào)整統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等。三是經(jīng)營層道德風(fēng)險(xiǎn)。工作人員利用制度和電腦系統(tǒng)漏洞作案，刪除有利信息或提供不實(shí)信息誤導(dǎo)管理層，配合或默許客戶違規(guī)行為等等。這些道德風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)給銀行帶來直接或間接的損失，其中很多無法進(jìn)入財(cái)會(huì)核算的部分構(gòu)成了銀行巨大的隱性成本。這種隱性成本在銀行實(shí)現(xiàn)盈利與業(yè)務(wù)大發(fā)展時(shí)一樣存在，如員工缺乏進(jìn)取精神自愿放棄業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，尤其在業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)中，對(duì)其他業(yè)務(wù)忽視甚至有意回避；在產(chǎn)品定價(jià)談判時(shí)，主觀努力的欠缺，未獲得滿意的價(jià)格；營銷中，夸大費(fèi)用開支及利用營銷或管理環(huán)節(jié)尋租；清收中，減少投入，高估資產(chǎn)價(jià)值，降低變現(xiàn)價(jià)格；貸款調(diào)查中，減少勞動(dòng)投入或提供未核實(shí)信息等等。
信息資源利用不充分帶來的成本。銀行業(yè)在某種程度上是信息產(chǎn)業(yè)，在這一行業(yè)中，最大的浪費(fèi)是對(duì)信息資源的浪費(fèi)。問題在于，銀行努力將方方面面的信息匯集起來后，又發(fā)現(xiàn)原來對(duì)海量信息的加工利用是一項(xiàng)難度極大的工作。于是，對(duì)信息工作的不同認(rèn)識(shí)，對(duì)銀行信息工作發(fā)展方向的不同認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致了不同的銀行擁有了截然不同的信息加工能力。即便在同一銀行中，不同的部門、不同的分支機(jī)構(gòu)對(duì)信息的加工能力也是不同的。而且，銀行的信息工作縱向的遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于橫向的，上下傳導(dǎo)的多，橫向傳導(dǎo)的少；對(duì)內(nèi)部信息工作的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于外部信息工作。以至于好的工作方法囿于某地長期無法推廣，同樣的錯(cuò)誤在同一個(gè)行的不同地區(qū)反復(fù)出現(xiàn)，同一個(gè)行的客戶去了外地服務(wù)待遇一落千丈等等。
商業(yè)銀行隱性成本的控制
隱性成本控制的幾個(gè)階段
由于這類成本是隱性的，認(rèn)識(shí)與控制的難度較大，甚至?xí)徽J(rèn)為是嘩眾取寵之舉。真正實(shí)現(xiàn)對(duì)其的有效控制，一般來講要經(jīng)過幾個(gè)艱苦的階段。當(dāng)然，這種路徑絕對(duì)不是唯一的。
第一階段：實(shí)現(xiàn)基于財(cái)會(huì)成本科學(xué)核算基礎(chǔ)上的隱性成本控制。也就是說，在不改變?nèi)魏维F(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，探討與評(píng)估顯性成本控制過程中可能存在的隱性成本及可行的控制方式。這一階段主要是完成思想準(zhǔn)備、達(dá)成共識(shí)。
第二階段：一般性的經(jīng)營成本控制。將前一階段中發(fā)現(xiàn)的，一般性的和重復(fù)性的生產(chǎn)經(jīng)營過程中的隱性成本納入成本控制范圍，開展隱性成本控制嘗試。這一階段主要是堅(jiān)定信心，積累經(jīng)驗(yàn)，觀察實(shí)效。
第三階段：全面成本控制。如前兩階段獲得成功，綜合前兩階段的成果，將隱性成本控制向決策環(huán)節(jié)、分級(jí)管理體系等層次擴(kuò)展。嘗試改變部分業(yè)務(wù)的操作流程，改變部分業(yè)務(wù)的決策流程，甚至改變個(gè)別業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)，在保持體系穩(wěn)定及有效運(yùn)作的前提下，廣泛發(fā)動(dòng)員工嘗試新的工作方法。
第四階段：復(fù)合成本控制。全面實(shí)現(xiàn)顯性與隱性成本的雙控制，建立起體系完備、運(yùn)作有效的雙成本控制體系，成本評(píng)估與控制涵蓋所有業(yè)務(wù)行為與環(huán)節(jié)。
隱性成本的度量
隱性成本控制的好壞，很大程度上取決于隱性成本的判定與度量。在隱性成本的度量中需明確，一是隱性成本的度量是動(dòng)態(tài)和無界的，總會(huì)有更好的思路或方法。針對(duì)某項(xiàng)事務(wù)第一次成功的隱性成本控制，意味著后續(xù)的隱性成本控制的開始。二是隱性成本的度量是多向的，不單單是上級(jí)對(duì)下級(jí)，也可以是下級(jí)對(duì)上級(jí)，更可以是同級(jí)之間的度量；不單單是內(nèi)部的度量，還可以是同業(yè)的度量。必須在這樣廣泛的比較與度量中，才能找到在特定時(shí)間、在特定條件下的改進(jìn)目標(biāo)與渠道。初步設(shè)想，量化的隱性成本度量可以考慮借助以下幾種方式。
比較成本法。銀行可以通過邊界效率排序及自身的內(nèi)部績效測(cè)度來判斷問題之所在。簡單地說就是比較同類活動(dòng)同事、同行、上級(jí)誰的總成本更低，差額部分就是目前的隱性成本。從總體上看，各股份制銀行的資產(chǎn)利潤率、人均費(fèi)用率指標(biāo)等一系列的指標(biāo)都是比較容易獲得的，落后銀行與先進(jìn)銀行之間在占用資源與產(chǎn)出指標(biāo)上的差額，剔除規(guī)模因素外，就是隱性成本的總量，代表著隱性成本最小可壓縮的空間。從具體的業(yè)務(wù)上看，人均業(yè)務(wù)筆數(shù)、機(jī)具設(shè)備損耗、單位營業(yè)場(chǎng)地投入等等方面的同業(yè)差額及系統(tǒng)內(nèi)部差額也可以代表隱性成本的高低。至少要向先進(jìn)看齊就是這個(gè)道理。
EVA衡量方法。EVA就是經(jīng)濟(jì)增加值的核算，核算每一項(xiàng)業(yè)務(wù)中實(shí)際消耗的資本成本。這一方法必須與經(jīng)濟(jì)資本衡量（RORAC）方法結(jié)合起來，改變僅僅看利潤額的方法。EVA方法有比較廣泛的應(yīng)用，根據(jù)不同銀行的實(shí)際情況還可以計(jì)算不同條件下的EVA。在SAP系統(tǒng)的支持下，這項(xiàng)工作將獲得豐碩的成果。
C-SQ-P評(píng)估方法。該方法起源于工業(yè)企業(yè)的“市場(chǎng)結(jié)構(gòu)——市場(chǎng)運(yùn)作——經(jīng)營水平”模型，是服務(wù)能力（Capabilities）、服務(wù)質(zhì)量（Service Quality）及績效（Performance）三者的最優(yōu)組合(簡稱C-SQ-P模型)。該模型圍繞顧客忠誠度，全面評(píng)估了銀行技術(shù)創(chuàng)新、人力資源開發(fā)、整體運(yùn)作水平及要素生產(chǎn)力等與績效的關(guān)系，而且在服務(wù)質(zhì)量中考察了無形質(zhì)量、關(guān)聯(lián)質(zhì)量和有形質(zhì)量等內(nèi)容，能夠揭示潛在產(chǎn)出與實(shí)際產(chǎn)出的差別。
業(yè)務(wù)流程分析。利用動(dòng)作與時(shí)間研究的方法對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析。這一套工具借鑒于工業(yè)工程理論，在工業(yè)領(lǐng)域里的應(yīng)用已經(jīng)接近100年。它起源于上個(gè)世紀(jì)初泰勒的科學(xué)管理和加爾布雷斯夫婦的動(dòng)作與時(shí)間研究。其核心目的是減少不必要的動(dòng)作、時(shí)間及流程環(huán)節(jié)浪費(fèi)。
決策的后評(píng)估分析。建立分行一級(jí)及以上的決策分析庫，定期對(duì)照分析分行不同決策的實(shí)際效果，結(jié)合銀行短中長期戰(zhàn)略評(píng)估（如平衡計(jì)分卡），分析決策的偏差，評(píng)估相關(guān)成本，并對(duì)決策環(huán)節(jié)，決策需要提供的支持等方面的缺陷進(jìn)行改進(jìn)。
此外，可使用的分析工具還有X-效率衡量、隨機(jī)邊界法（SFA）、不定分布法（DFA）和模糊邊界法（TFA）等方法。總之，只要瞄準(zhǔn)了這個(gè)方向，可以選擇的方式方法很多。
構(gòu)建面向未來的銀行隱性成本控制體系
上述十個(gè)方面的隱性成本控制是相輔相成的，需要逐步建立面向未來的、多維的銀行隱性成本控制體系。這一體系的構(gòu)成應(yīng)包括四大塊：一是培育隱性成本控制的專業(yè)化的隊(duì)伍（可以是非專職的），使員工掌握更多的控制隱性成本的技巧、技能。二是建立隱性成本控制的控制評(píng)估與考核的機(jī)制體系，包括技術(shù)手段、信息手段、考核手段等，及建立決策與業(yè)務(wù)信息的歸集和分析支持體系，并將這一體系與銀行顯性成本控制體系有機(jī)地融合起來。三是建立隱性成本控制的激勵(lì)體系，加大選擇性激勵(lì)的力度，鼓勵(lì)創(chuàng)新，加大獎(jiǎng)懲力度以減少員工道德風(fēng)險(xiǎn)。四是發(fā)展隱性成本控制的文化體系，建立長效的隱性成本控制與評(píng)價(jià)機(jī)制。倡導(dǎo)鼓勵(lì)創(chuàng)新高效、自由溝通的企業(yè)文化氛圍，倡導(dǎo)止于至善的工作精神。在這樣的體系下，銀行應(yīng)能夠具備：操作的靈活性與反應(yīng)能力；對(duì)顧客需要和預(yù)期反應(yīng)的理解能力；低成本快速擴(kuò)容和改善顧客服務(wù)通道的創(chuàng)新能力；通過高素質(zhì)的員工和優(yōu)質(zhì)系統(tǒng)低成本快速引入創(chuàng)新性產(chǎn)品的發(fā)展能力；有效匹配產(chǎn)品和顧客預(yù)期的能力等一系列更加強(qiáng)大的業(yè)務(wù)能力。
由于隱性成本控制在國內(nèi)外都是全新的事物，我們既要對(duì)隱性成本有充分的認(rèn)識(shí)，也要對(duì)控制隱性成本的難度有充分的估計(jì)。希望我們能將銀行在日常決策中已經(jīng)使用了的好的隱性成本控制方法發(fā)展成系統(tǒng)的，有意識(shí)的行為，尤其是成為一種全員的行為；更希望以此為開端，在商業(yè)銀行成本控制領(lǐng)域開展一些新的探索。
作者：高宇輝
