一、企業(yè)并購(gòu)中存在的問題
?。ㄒ唬┎①?gòu)動(dòng)機(jī)偏離在西方國(guó)家，企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)主要是源于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力和目標(biāo)利潤(rùn)的追求。但在我國(guó)企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因一方面是政府以“減虧、緩解財(cái)政壓力、甩財(cái)政包袱”的動(dòng)機(jī)代替了企業(yè)的動(dòng)機(jī)；另一方面是由于我國(guó)上市公司的稀缺及其具有便利的融資功能，導(dǎo)致部分企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的價(jià)值取向就是“買殼上市”來獲取融資渠道，并非看中上市公司中既有的業(yè)務(wù)與資產(chǎn)價(jià)值，并購(gòu)行為的重點(diǎn)是放在如何粉飾報(bào)表，以實(shí)現(xiàn)“圈錢”為目的的財(cái)務(wù)性并購(gòu)，而不是戰(zhàn)略性并購(gòu)。這種重視資本經(jīng)營(yíng)，忽視產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的并購(gòu)思想，導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)形成不了核心競(jìng)爭(zhēng)力，缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
（二）政府干預(yù)過多企業(yè)并購(gòu)應(yīng)是企業(yè)間的市場(chǎng)交易行為，因而企業(yè)無疑是并購(gòu)的主體。但從我國(guó)企業(yè)并購(gòu)產(chǎn)生的背景分析，企業(yè)并購(gòu)并不是純粹的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)行為，企業(yè)的主體地位不夠獨(dú)立，只是導(dǎo)體而已。而政府在某種程度上不是作為并購(gòu)活動(dòng)的服務(wù)員、監(jiān)督員，而是充當(dāng)了企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的主體，直接主導(dǎo)企業(yè)之間的并購(gòu)。尤其是在困境企業(yè)、國(guó)有虧損企業(yè)的重組問題上，政府依靠行政手段，搞“拉郎配”，強(qiáng)行兼并。這樣，由于政府的不當(dāng)干預(yù)，企業(yè)并購(gòu)代替了企業(yè)破產(chǎn)，使并購(gòu)僅局限于“優(yōu)幫劣、強(qiáng)管弱、富扶貧”的強(qiáng)弱聯(lián)合，而導(dǎo)致一些優(yōu)勢(shì)企業(yè)在并購(gòu)后因兼并成本高、難于整合，出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益明顯滑坡，甚至需重申進(jìn)行企業(yè)清算的局面。
?。ㄈ┊a(chǎn)權(quán)界定不清 產(chǎn)權(quán)明晰是企業(yè)并購(gòu)順利進(jìn)行的基本前提。而在我國(guó)，一方面由于有的企業(yè)因行政隸屬關(guān)系幾經(jīng)變更、組織結(jié)構(gòu)多次調(diào)整，存在個(gè)人所有、集體所有、全民所有等多種所有制形式并存、復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使企業(yè)在并購(gòu)中遇到了諸如轉(zhuǎn)讓費(fèi)歸誰所有、兼并后企業(yè)性質(zhì)如何劃分等方面的許多難題；另一方面因地區(qū)之間、部門之間的利益磨擦，形成了“地區(qū)所有”、“行業(yè)所有”的條塊分割的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使企業(yè)并購(gòu)遇到了跨地域上的區(qū)域限制和跨行業(yè)上的部門限制等障礙。
?。ㄋ模﹪?guó)有資產(chǎn)流失嚴(yán)重目前，我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)占全社會(huì)總資產(chǎn)的70%左右，并且以股權(quán)，債權(quán)等各種形式存在于國(guó)有和非國(guó)有企業(yè)中。由于我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)存在產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)方面的問題，再加上國(guó)有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)的職能不到位，對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的管理滯后，產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)不完善，政府、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)并購(gòu)中存在腐敗行為等因素的影響，導(dǎo)致了企業(yè)并購(gòu)過程中國(guó)有資產(chǎn)價(jià)值的嚴(yán)重低估、所有權(quán)的喪失，造成了國(guó)有資產(chǎn)的大量流失。
?。ㄎ澹┵Y金籌措能力不足在我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中，一方面由于企業(yè)并購(gòu)的證券化程度很低，被并購(gòu)或交易的標(biāo)的多為實(shí)物形態(tài)的資產(chǎn)，而非證券資產(chǎn)，從而直接導(dǎo)致了企業(yè)并購(gòu)的資金需求量大，如我國(guó)目前國(guó)有企業(yè)的兼并收購(gòu)就需要籌措上千億元的資金， 如何籌備如此巨量的資金，是企業(yè)并購(gòu)面臨的現(xiàn)實(shí)問題；另一方面由于我國(guó)現(xiàn)行的財(cái)稅制度不夠規(guī)范，金融體系發(fā)展水平低，對(duì)社會(huì)資金的動(dòng)員能力弱，再加上投資銀行業(yè)介入不夠，資本市場(chǎng)發(fā)展滯后，致使企業(yè)并購(gòu)缺乏必要的資金支持，無法籌集所需資金，從而影響了企業(yè)并購(gòu)交易的規(guī)模、范圍與活躍程度。
?。┲薪闄C(jī)構(gòu)的服務(wù)功能薄弱企業(yè)并購(gòu)的復(fù)雜化以及并購(gòu)支付方式的多樣化需要中介機(jī)構(gòu)，如投資銀行、證券公司等發(fā)揮重要作用。目前世界上較有名的高盛、美林等不僅參與企業(yè)并購(gòu)的咨詢、策劃和組織，還可以通過參股或控股，參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理。而在我國(guó)，作為中國(guó)特色而發(fā)展起來的企業(yè)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)易中心，只能提供供求信息等方面的服務(wù)，僅是一個(gè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易的場(chǎng)所而已。
?。ㄆ撸┎①?gòu)后的整合成功率低 并購(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造源于后期的整合，是決定并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素。就我國(guó)的實(shí)際情況來看，企業(yè)并購(gòu)成功的案例不多，究其原因主要體現(xiàn)為：首先，我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)多以“借殼上市”的財(cái)務(wù)性并購(gòu)為主，并購(gòu)對(duì)象是在政府主導(dǎo)下強(qiáng)弱聯(lián)合，這樣就大大增加了并購(gòu)整合的難度和成本。其次，管理層在實(shí)施并購(gòu)交易和管理并購(gòu)整合方面缺少經(jīng)驗(yàn)，對(duì)原有企業(yè)的結(jié)構(gòu)慣性、變換沖突未進(jìn)行深入細(xì)致的分析和了解，導(dǎo)致職工抵觸情緒嚴(yán)重，阻礙了并購(gòu)整合工作，使得被并購(gòu)企業(yè)由于生產(chǎn)線、產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)及人員的調(diào)整而暫時(shí)癱瘓，原有的客戶、供應(yīng)商被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走。最后，存在大量形式上的并購(gòu)。很多企業(yè)的并購(gòu)只停留在表面，并購(gòu)雙方僅是使用同一個(gè)冠名而已，而在業(yè)務(wù)上仍然是各自單干、互不干涉，缺少真正意義上的實(shí)際整合。
二、企業(yè)并購(gòu)改進(jìn)措施
（一）從市場(chǎng)和戰(zhàn)略的高度把握并購(gòu)動(dòng)機(jī)并購(gòu)作為企業(yè)一項(xiàng)重要的資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是企業(yè)為了生存和發(fā)展而做出的戰(zhàn)略選擇，并購(gòu)的動(dòng)力主要源于源于競(jìng)爭(zhēng)壓力，追求資本最大增值的動(dòng)機(jī)。企業(yè)之間的并購(gòu)?fù)耆且环N市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)行為，必須按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事。因此，決策者一定不能頭腦發(fā)熱，或盲目服從政府的安排，要從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度去做調(diào)查研究，把握好并購(gòu)動(dòng)機(jī)不偏離。為避免并購(gòu)決策失誤，建議決策者做好如下思考：（1）樹立以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力、實(shí)現(xiàn)資本最大增值為動(dòng)機(jī)的并購(gòu)思想，充分認(rèn)識(shí)到通過并購(gòu)必須達(dá)到優(yōu)化企業(yè)資源配置，增強(qiáng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的目的。（2）充分考慮通過并購(gòu)能否實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。企業(yè)并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)主要體現(xiàn)為獲取企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)（如可實(shí)現(xiàn)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、多元化經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)展市場(chǎng)、減少主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等）；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上的協(xié)同效應(yīng)（即1＋1＞2的效應(yīng)。如可產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，減少銷售環(huán)節(jié)、降低交易成本，增加產(chǎn)品市場(chǎng)控制力等）；財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)（如可買“殼”上市、快速融資，實(shí)現(xiàn)合理避稅，使并購(gòu)雙方股價(jià)上漲、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值，發(fā)現(xiàn)被并購(gòu)方的資本價(jià)值嚴(yán)重低估等）；增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力（如獲取了關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵技術(shù)，解決了供應(yīng)短缺的問題等）。（3）從戰(zhàn)略的高度挑選目標(biāo)企業(yè)，走“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”之路。決策者要組織專業(yè)人士對(duì)目標(biāo)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)和增長(zhǎng)潛力進(jìn)行客觀評(píng)估和判斷，要多角度、全方位地對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行縝密的財(cái)務(wù)分析，應(yīng)重編財(cái)務(wù)報(bào)表，以深入了解目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。
?。ǘ┺D(zhuǎn)變政府職能，切實(shí)改變企業(yè)并購(gòu)的行政管理模式 在并購(gòu)市場(chǎng)上，政府的角色是“裁判員”，不是“運(yùn)動(dòng)員”，其職能應(yīng)主要體現(xiàn)為：（1）以產(chǎn)業(yè)政策為導(dǎo)向，從宏觀上引導(dǎo)企業(yè)并購(gòu)行為向優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、促進(jìn)資源優(yōu)化配置的方向發(fā)展，積極扶持大型企業(yè)采取并購(gòu)的方式發(fā)展壯大。（2）制定有關(guān)企業(yè)并購(gòu)的法律、法規(guī)體系，制定有利于并購(gòu)的財(cái)稅制度，金融制度等，為企業(yè)并購(gòu)的有效性和高效運(yùn)作創(chuàng)造條件。（3）利用行政手段打破并購(gòu)中的條塊分割，消除并購(gòu)中的非資產(chǎn)因素的影響，特別是對(duì)于企業(yè)債務(wù)剝離、富余人員安置等關(guān)系到職工切身利益的問題，應(yīng)積極主動(dòng)幫助企業(yè)協(xié)調(diào)好各種關(guān)系，為企業(yè)并購(gòu)提供一個(gè)良好的社會(huì)環(huán)境。（4）充分履行監(jiān)管的職責(zé)，要用立法的形式對(duì)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范和控制，積極預(yù)防企業(yè)并購(gòu)過程中國(guó)有資產(chǎn)價(jià)值嚴(yán)重低估、所有權(quán)喪失的問題；要制定措施規(guī)范國(guó)有資產(chǎn)的管理，保護(hù)中小股東和債權(quán)人合法權(quán)益，維護(hù)正常的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序。
?。ㄈ﹦?chuàng)新金融產(chǎn)品和完善資本市場(chǎng)，解決并購(gòu)資金的瓶頸問題我國(guó)目前的金融資本市場(chǎng)與經(jīng)擠快速發(fā)展的要求相比是滯后的，不能夠?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)提供有力的資本保障，制約了并購(gòu)市場(chǎng)的充分發(fā)展。為解決這一問題，應(yīng)做好以下方面的工作：（1）強(qiáng)化金融產(chǎn)品創(chuàng)新，豐富和完善金融融資工具如可轉(zhuǎn)換證券、表外工具等，促使金融工具多樣化，為企業(yè)并購(gòu)開創(chuàng)多種多樣的籌資渠道。（2）積極培育投資銀行、證券公司等中介機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)，并依托其資本實(shí)力、信用優(yōu)勢(shì)和融資功能，為企業(yè)并購(gòu)融資提供保障服務(wù)，如投資銀行可利用表外工具來幫助企業(yè)順利完成杠桿收購(gòu)。（3）積極實(shí)行產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的結(jié)合，設(shè)立有雄厚資金實(shí)力的金融機(jī)構(gòu)或中介機(jī)構(gòu)通過參股或控股的方式，參與企業(yè)的并購(gòu)過程，參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。（4）完善企業(yè)并購(gòu)支付方式和融資方面的法律法規(guī)，解決支付方式落后和單一的問題。
?。ㄋ模┲匾暺髽I(yè)并購(gòu)后的整合，解決并購(gòu)中低效率、低成功率的問題并購(gòu)過程中的最后一個(gè)階段就是雙方的整合。并購(gòu)后的整合在整個(gè)并購(gòu)中是最關(guān)鍵也最艱難的環(huán)節(jié)，整合的成功與否，對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成敗起著至關(guān)重要的作用。建議從以下方面做好并購(gòu)后的整合工作：（1）制定系統(tǒng)的整合規(guī)劃和有效的整合執(zhí)行計(jì)劃。在整合中要緊緊圍繞企業(yè)核心能力的塑造和提升來進(jìn)行，注重對(duì)如何實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方協(xié)同效應(yīng)的透徹研究。（2）做好經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合包括經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略、資本運(yùn)作戰(zhàn)略等方面的重構(gòu)與協(xié)調(diào)，以及與之相配套的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程等方面的重組和再造等。（3）做好人力資本的整合。人力資本的合理配置和人才的保留及充分發(fā)揮作用，決定了整合的有效性。在并購(gòu)整合過程中，要預(yù)防因企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及人員的調(diào)整而出現(xiàn)人心渙散的局面。要制定措施，調(diào)動(dòng)被并購(gòu)方員工的積極性，防止關(guān)鍵人員和技術(shù)人才流失，解決好并購(gòu)方與被并購(gòu)方員工的矛盾。（4）重視企業(yè)文化整合。每個(gè)企業(yè)都有相對(duì)穩(wěn)定的組織文化，如行為準(zhǔn)則、思維慣性等。對(duì)企業(yè)文化的整合不能一蹴而就，應(yīng)采用循序漸進(jìn)的手段來進(jìn)行，要多組織活動(dòng)，讓雙方員工多接觸、多交流、多溝通。在整合方式上，可根據(jù)雙方企業(yè)的文化特點(diǎn)及各自的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，分別采取輸出式、互補(bǔ)式、吸收式、共存式等方式進(jìn)行整合。（5）做好財(cái)務(wù)方面的整合。有效的財(cái)務(wù)整合可以實(shí)現(xiàn)合理避稅、節(jié)約交易費(fèi)用的目的，也是并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方實(shí)施有效控制的根本途徑。進(jìn)行財(cái)務(wù)整合要重點(diǎn)抓好會(huì)計(jì)核算體系、存量資產(chǎn)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制、債權(quán)債務(wù)等方面的工作。
