摘 要：10多年前，蘋(píng)果公司曾經(jīng)遭遇過(guò)一次接近破產(chǎn)倒閉的風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)，此原因主要是創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯過(guò)分激進(jìn)、“特別”的管理方式導(dǎo)致的。后來(lái)他通過(guò)解決供應(yīng)鏈的管理方面的問(wèn)題成功地挽救了蘋(píng)果公司?，F(xiàn)在，蘋(píng)果通過(guò)實(shí)施差異化銷(xiāo)售渠道，以需求為導(dǎo)向，務(wù)實(shí)的設(shè)計(jì)創(chuàng)新和非核心業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略，成為了一個(gè)最最有價(jià)值的全球性企業(yè)。從中不難發(fā)現(xiàn)，不完全依賴(lài)低成本戰(zhàn)略的供應(yīng)鏈也是具有很大價(jià)值的，這主要是由公司和客戶(hù)雙方較好的溝通和聯(lián)系達(dá)成的效果。但是，在蘋(píng)果的供應(yīng)鏈的管理過(guò)程中也存在著一些問(wèn)題，如過(guò)度壓榨供應(yīng)商、供應(yīng)鏈聯(lián)盟不穩(wěn)定以及產(chǎn)品定價(jià)過(guò)高等問(wèn)題。
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 外包 差異化
引言
由于供應(yīng)鏈在我國(guó)發(fā)展的時(shí)間還很短，在各方面都還存在著很多很多的問(wèn)題，而國(guó)外一些知名的大公司在這方面已經(jīng)經(jīng)過(guò)了一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)期的發(fā)展，有很多公司已經(jīng)在這方面做得相當(dāng)?shù)牟诲e(cuò)了。蘋(píng)果公司就是其中之一，下面我將對(duì)蘋(píng)果公司在供應(yīng)鏈的管理這方面進(jìn)行一個(gè)深入的剖析，為我國(guó)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理指出一條走向成功之路。蘋(píng)果公司的供應(yīng)鏈只是眾多優(yōu)秀供應(yīng)鏈管理中的一個(gè)縮影，有一定的普遍性也有其特殊性，我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)其成功之處，拋棄那些不利的方面。
1. 公司供應(yīng)鏈管理成功之處
1.1需求導(dǎo)向的務(wù)實(shí)設(shè)計(jì)創(chuàng)新
蘋(píng)果公司在消費(fèi)趨勢(shì)的把握方面做得十分的好，這一點(diǎn)使得蘋(píng)果電腦在很早的時(shí)候就已成為著名的個(gè)人電腦品牌，但過(guò)于超前的產(chǎn)品理念，讓蘋(píng)果忽略的市場(chǎng)，在第一時(shí)間他們想到的不是盡快推出自己的產(chǎn)品，而是繼續(xù)地學(xué)習(xí)，研發(fā)出更先進(jìn)更好的產(chǎn)品。后來(lái)蘋(píng)果公司慢慢地開(kāi)始調(diào)整自己只顧研發(fā)的發(fā)展策略，轉(zhuǎn)而以市場(chǎng)作為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)師必須根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)。以市場(chǎng)角度出發(fā)，而非技術(shù)層面，我們可以從中學(xué)習(xí)這種優(yōu)秀的以市場(chǎng)為導(dǎo)向的方式，以確定什么樣的產(chǎn)品和策略的銷(xiāo)售價(jià)格。一家比較優(yōu)秀的企業(yè)，則必須以消費(fèi)者作為產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造的導(dǎo)向，只有滿(mǎn)足了消費(fèi)者的消費(fèi)需求，做出來(lái)的產(chǎn)品才會(huì)得到消費(fèi)者的親睞。蘋(píng)果公司在這一點(diǎn)將公司的創(chuàng)新與消費(fèi)者的需求完美的結(jié)合起來(lái)了，這是它所制造出來(lái)的產(chǎn)品能得到廣大消費(fèi)的親睞最關(guān)鍵的地方之一。
1.2差異化銷(xiāo)售渠道
對(duì)于不同類(lèi)型的產(chǎn)品，蘋(píng)果公司是采取不一樣的銷(xiāo)售渠道的。對(duì)于 IPhone產(chǎn)品，在美國(guó)和英國(guó)，蘋(píng)果公司主要是通過(guò)與運(yùn)營(yíng)商直接合作采取分成的方式獲利的。但到了中國(guó)，蘋(píng)果公司想繼續(xù)使用這種模式，但他忽視了中國(guó)運(yùn)營(yíng)商比其他的國(guó)家要遠(yuǎn)遠(yuǎn)的強(qiáng)勢(shì)，因此這種方式在中國(guó)是行不通的。對(duì)于其他產(chǎn)品，蘋(píng)果公司在終端銷(xiāo)售方面，主要是采取這三種方式：一、授權(quán)專(zhuān)賣(mài)店，二、網(wǎng)上直銷(xiāo)，三、網(wǎng)上授權(quán)零售。這類(lèi)授權(quán)專(zhuān)賣(mài)店對(duì)市場(chǎng)的變化有著很強(qiáng)的感應(yīng)能力，他們可以及時(shí)的調(diào)整策略，以達(dá)到更好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。而網(wǎng)上直銷(xiāo)的主要優(yōu)勢(shì)就是他的客戶(hù)群體十分的龐大，它具有傳統(tǒng)的零售店無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。而網(wǎng)上授權(quán)的零售一般是指那些名氣比較大的網(wǎng)站，他們有著很多老客戶(hù)，可以對(duì)產(chǎn)品的銷(xiāo)售具有一定的促進(jìn)作用，而且還能在一定程度對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行一個(gè)宣傳。
1.3外包非核心業(yè)務(wù)
蘋(píng)果公司稱(chēng)得上是世界上最為卓越的創(chuàng)新型公司。它將一些利潤(rùn)不高的業(yè)務(wù)都賣(mài)出去了，把更多的精力放在設(shè)計(jì)和一些核心的業(yè)務(wù)上。這使蘋(píng)果公司能夠?qū)⒆约鹤钌瞄L(zhǎng)的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)值發(fā)揮到一個(gè)極致，
2.供應(yīng)鏈的不足
2.1過(guò)度壓榨供應(yīng)商
與供應(yīng)商的溝通過(guò)程中，蘋(píng)果有絕對(duì)的主動(dòng)權(quán)。在電子行業(yè)中，蘋(píng)果公司是出了名的十分苛刻的客戶(hù)，由于蘋(píng)果公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量有著很高的要求，那些提供代工服務(wù)的公司只得對(duì)他們的員工進(jìn)行高強(qiáng)度的工作。在2006年發(fā)生了一起著名的鴻海精密公司的虐待勞工時(shí)間，此消息被國(guó)內(nèi)各大媒體大肆傳播。此事件的主要起因，是由于蘋(píng)果公司將臺(tái)企的利潤(rùn)控制得很低。如果蘋(píng)果要想讓臺(tái)灣的廠(chǎng)商改變勞工的生存狀況，就應(yīng)當(dāng)給他們更多的利潤(rùn)，以讓他們有更多的錢(qián)來(lái)提高工人們的待遇。
2.2定價(jià)過(guò)高
蘋(píng)果公司的產(chǎn)品都有一個(gè)共同的方面，那就是在所有的同類(lèi)產(chǎn)品中，蘋(píng)果的產(chǎn)品都是居于價(jià)格最上層的，當(dāng)年iPod在普及的過(guò)程中，由于價(jià)格一直比較高，使得中低端的市場(chǎng)沒(méi)辦法涉及到。蘋(píng)果公司還面臨著與其具有相同的設(shè)計(jì)理念來(lái)自韓國(guó)三星的嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，在電子產(chǎn)品這一塊，三星有著更具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，而且還有著精細(xì)的做工，這讓蘋(píng)果感到了一股巨大的壓力。記得當(dāng)年蘋(píng)果的ipod，在剛上市的時(shí)候就已經(jīng)獲得了一個(gè)很好的開(kāi)端，但由于后期一直保持的高價(jià)格，導(dǎo)致中端市場(chǎng)一直無(wú)法進(jìn)入，也因此失去了一個(gè)發(fā)展的很好的機(jī)會(huì)。
2.3聯(lián)盟不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)
蘋(píng)果通過(guò)iPod+iTunes創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式，即“剃須刀與刀片”的模式，它的意思是指蘋(píng)果公司賣(mài)出昂貴的剃須刀(音樂(lè)播放器)，然后順帶著以十分低廉的價(jià)格賣(mài)出音樂(lè)制作方的刀片(音樂(lè))。這樣的商業(yè)模式引起了影視界和唱片界的強(qiáng)烈不滿(mǎn)。好萊塢一直都不讓電影在蘋(píng)果旗下的產(chǎn)品iPod和iPhone上進(jìn)行播放。當(dāng)前的蘋(píng)果公司利潤(rùn)，大部分都依賴(lài)于賣(mài)出的電視劇和電影，例如5200萬(wàn)部電視劇和電影。其相當(dāng)于每部iPod下載的視頻不到兩部。同樣，蘋(píng)果手機(jī)iPhone也是同樣情況。其主要依靠iTunes音樂(lè)商店收費(fèi)項(xiàng)目的收入，然后通過(guò)與手機(jī)進(jìn)行交互傳輸文件的形式，進(jìn)行營(yíng)利。如果沒(méi)有這些營(yíng)銷(xiāo)手段，蘋(píng)果公司的整體利潤(rùn)值會(huì)有相當(dāng)大的跌落。
與此同時(shí)，在微軟也蓄勢(shì)待發(fā)，準(zhǔn)備在電子產(chǎn)品這一塊發(fā)力，現(xiàn)在已經(jīng)有越來(lái)越多周邊設(shè)備和配件的生產(chǎn)商坐上了微軟這艘大船，如果微軟能夠在利潤(rùn)的分配這一塊做的更好，不知道還會(huì)有多少企業(yè)愿意為蘋(píng)果設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和加工非主流的產(chǎn)品呢? 蘋(píng)果公司在這方面應(yīng)當(dāng)好好的反思下，該如何更好的進(jìn)行利潤(rùn)的分配，讓其他的企業(yè)不能有縫可鉆。
2.4供應(yīng)鏈監(jiān)管的缺失
蘋(píng)果公司一直沒(méi)有給與供應(yīng)商以下三方面的承諾：職業(yè)健康、勞工權(quán)益以及環(huán)境保護(hù)。蘋(píng)果是一家承諾對(duì)員工的身心狀況負(fù)責(zé)的企業(yè)，但從這些年的發(fā)展來(lái)看，盡管它每年它都會(huì)發(fā)布一份“供應(yīng)商社會(huì)責(zé)任進(jìn)展報(bào)告”，但這并未對(duì)員工的待遇有很大的提高，它僅僅停留在了口頭上了。
在供應(yīng)鏈的監(jiān)管上，蘋(píng)果公司還存在著嚴(yán)重的缺失。在2011的上半年，一份有關(guān)蘋(píng)果旗下供應(yīng)商公司的調(diào)研報(bào)告在北京發(fā)布，這份由公眾環(huán)境研究中心等三家民間組織發(fā)布的報(bào)告，將蘋(píng)果公司的另一面展現(xiàn)在了公眾的視野中。這份報(bào)告詳細(xì)的紕漏了蘋(píng)果公司對(duì)供應(yīng)商對(duì)員工的不人道的對(duì)待員工，反映出蘋(píng)果公司在管理上的不人性化。
3.對(duì)供應(yīng)鏈中存在的問(wèn)題應(yīng)采取的措施
3.1根據(jù)各國(guó)國(guó)情適當(dāng)定價(jià)，并改進(jìn)分利模式
對(duì)于不同的國(guó)家來(lái)說(shuō)，蘋(píng)果公司應(yīng)該從這兩個(gè)方面來(lái)做，一方面蘋(píng)果要針對(duì)不同的國(guó)家制定不一樣的銷(xiāo)售價(jià)格，以期擴(kuò)大自己的消費(fèi)群，這并不與其采取的饑餓營(yíng)銷(xiāo)相矛盾。另一方面適當(dāng)增加為其提供代工服務(wù)的供應(yīng)商的利潤(rùn)，使其利潤(rùn)在一個(gè)大家都較為滿(mǎn)意的水平，避免虐待勞工等不好的現(xiàn)象出現(xiàn)，減少負(fù)面影響。與此同時(shí)還應(yīng)當(dāng)鞏固與各供應(yīng)商的聯(lián)系，在整個(gè)供應(yīng)鏈中與上下游企業(yè)進(jìn)行整合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，為整個(gè)供應(yīng)鏈帶來(lái)更多效益。
3.2加強(qiáng)供應(yīng)鏈的監(jiān)管
解決蘋(píng)果公司上游供應(yīng)商中所暴露出來(lái)的問(wèn)題，最好的辦法就是實(shí)施綠色供應(yīng)鏈策略。讓它們形成一個(gè)有機(jī)的整體，可以很好的解決蘋(píng)果公司供應(yīng)鏈中所出現(xiàn)的問(wèn)題。除此之外,我覺(jué)得蘋(píng)果公司還應(yīng)當(dāng)引進(jìn)供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。整體績(jī)效評(píng)價(jià)模式對(duì)綠色供應(yīng)鏈有極大的作用，其可以從根本上完善改良，通過(guò)兩種以下方式：首先，分析指出影響其整體效益的根本因素；其次提出完備有效的施行建議。
3.3實(shí)現(xiàn)物流供應(yīng)鏈信息化和信息共享化
供應(yīng)鏈易脫節(jié)，不太順暢，此為一般意義上的物流供應(yīng)鏈最大的特點(diǎn)和缺陷。
供應(yīng)商和銷(xiāo)售點(diǎn)之間由于缺乏信息的溝通，不僅會(huì)造成庫(kù)存積壓，還可能會(huì)出現(xiàn)某個(gè)地方庫(kù)存很多，另外一個(gè)地方卻出現(xiàn)斷貨的情況。而物流供應(yīng)鏈的信息有著傳統(tǒng)物流供應(yīng)鏈無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)：即時(shí)性、低成本、透明性。物流供應(yīng)鏈信息化，不僅可以大大降低企業(yè)的物流運(yùn)輸這一方面的成本，而且還能增強(qiáng)我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。其中，物流供應(yīng)鏈信息資源共享和物流供應(yīng)鏈信息網(wǎng)絡(luò)集成就是物流信息化的出發(fā)點(diǎn)。為了改善傳統(tǒng)的物流系統(tǒng)，我們應(yīng)時(shí)時(shí)關(guān)注國(guó)外稱(chēng)之為“一把傘”的管理風(fēng)格。一把傘管理是一個(gè)人只有一個(gè)老板，這樣的職權(quán)范圍是很清楚的很明確的。發(fā)展現(xiàn)代化的物流模式實(shí)屬不易，其必須要全面促進(jìn)公共信息平臺(tái)的整體建設(shè)，建設(shè)健全的電子商務(wù)認(rèn)證體制，強(qiáng)化物流的信息資源從而抓住最好的機(jī)遇發(fā)展，緊跟全球化和信息技術(shù)擴(kuò)大化的趨勢(shì)。另外，還應(yīng)當(dāng)重視發(fā)展物流和分銷(xiāo)的管理體系，建立完善的網(wǎng)上支付平臺(tái)，從整體上加強(qiáng)信息資源的共享態(tài)勢(shì)。
