摘 要：在激烈的市場競爭中，經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)，而煤炭企業(yè)要提高經(jīng)濟(jì)效益，必須加強(qiáng)企業(yè)成本管理。本文分析了當(dāng)前我國煤炭企業(yè)成本管理存在的問題，提出了煤炭企業(yè)成本管理與控制的具體措施，來提高企業(yè)的競爭能力和實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)持久的經(jīng)濟(jì)效益，以便在競爭中處于較有利的地位。
關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；成本；管理與控制
一、 引言
如今企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)長期盈利能力下的吸引力以及企業(yè)自身在行業(yè)內(nèi)的相對競爭地位，二者的結(jié)合可以形成成本領(lǐng)先、差異化和集聚化三種基本戰(zhàn)略，這三者是不能離開成本的差異化，也是不能離開差異的成本領(lǐng)先。隨著信息技術(shù)革命和經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的發(fā)展，企業(yè)自身被定位為滿足客戶需求而不斷涉及緊密相連的創(chuàng)造價值的活動集合，他的目標(biāo)也被視為是價值最大化。以降低生產(chǎn)成本為中心的傳統(tǒng)成本控制方式難以促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步的生存和發(fā)展，應(yīng)全面地降低煤炭企業(yè)的成本，對成本進(jìn)行有效地控制，才有利于煤炭企業(yè)的發(fā)展。
二、 我國煤炭企業(yè)成本控制現(xiàn)狀
（一）成本控制觀念落后
我國企業(yè)普遍存在成本控制觀念落后的現(xiàn)象，表現(xiàn)在成本控制的范圍、目的及手段等方面的認(rèn)識存在偏差。很多企業(yè)仍將成本控制范圍局限于企業(yè)內(nèi)部，只包括生產(chǎn)過程，忽視了其他有關(guān)企業(yè)和相關(guān)領(lǐng)域的成本行為管理。成本控制的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節(jié)約方式，不能應(yīng)用成本效益原則，通過發(fā)生成本來實(shí)現(xiàn)更大的收益。
（二）成本控制方法陳舊
在計算煤炭成本時，各種直接成本一次進(jìn)入原煤成本，各種間接成本通過制造費(fèi)用歸集后也是一次進(jìn)入原煤成本。這種粗放的成本計算方法缺少中間步驟和明細(xì)，生產(chǎn)過程中各作業(yè)的成本資源沒有得到具體計算，給企業(yè)成本的精細(xì)管理造成障礙。
（三）成本控制主體的確立失誤
長期以來，人們存在一種偏差：認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務(wù)，廣大職工對于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。
三、 降低煤炭企業(yè)成本途徑
（一） 樹立戰(zhàn)略成本觀念
戰(zhàn)略成本是指管理人員對成本管理和控制足夠重視，充分認(rèn)識到企業(yè)成本降低的潛力是無窮無盡的。這種思想必須依靠組織措施協(xié)調(diào)，形成一個現(xiàn)代化的綜合戰(zhàn)略成本意識。表現(xiàn)為：把減少成本的工作從管理部門擴(kuò)展到供應(yīng)、生產(chǎn)和設(shè)計等各個部門，形成一個全廠全員式的降低成本模式，形成縱橫貫穿企業(yè)內(nèi)部各部門的“組織化成本意識”；將降低成本從戰(zhàn)略布局的高度加以定位，即從選擇開發(fā)項(xiàng)目類型規(guī)模、種類，注入成本觀念，樹立長遠(yuǎn)發(fā)展的“戰(zhàn)略成本意識”。
（二） 遵循成本效益原則
企業(yè)的成本管理活動應(yīng)遵循成本效益原則，從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”的必要性、合理性，即以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。比如，企業(yè)推廣合理化建議，雖然增加了一定的費(fèi)用，但可以使企業(yè)獲得更好的效益，引進(jìn)新的設(shè)備增加開支，但會節(jié)省設(shè)備維修費(fèi)用，提高設(shè)備的工作效率，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；為充分論證決策備選方案的可行性及先進(jìn)合理性而發(fā)生的費(fèi)用開支，能夠保證決策的正確性，使企業(yè)獲取最大的利益或避免可能發(fā)生的損失。這些支出都是為了長期的大量的減支應(yīng)該支出某些看來似乎高昂的費(fèi)用，這都是成本效益觀念的體現(xiàn)。
（三） 推行成本責(zé)任制度
成本控制牽涉很廣，成本責(zé)任是指在各個部門的協(xié)調(diào)下，對整個產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營全過程，也就是成本形成的每一環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制。成本責(zé)任是把不同層次的子目標(biāo)分配給各個責(zé)任中心，而這些不同層次的子目標(biāo)則是由企業(yè)的整體成本目標(biāo)分解而成的。成本控制責(zé)任中心是企業(yè)的生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、工資、財務(wù)等業(yè)務(wù)部門，它把非生產(chǎn)支出進(jìn)行最大限度地壓縮，將各項(xiàng)成本指標(biāo)層層分解，對每個部門、各道生產(chǎn)工序以及人頭、崗位進(jìn)行落實(shí)，確保可以把壓力傳遞到位，在企業(yè)里建立一種“沒有不承包成本指標(biāo)的單位和個人，也沒有不被分解的成本指標(biāo)”的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，并執(zhí)行“人人肩上有指標(biāo)”的管理機(jī)制，真正把科學(xué)化、目標(biāo)化、規(guī)范化帶到成本管理中。
（四） 找準(zhǔn)成本控制的切入點(diǎn)
煤炭生產(chǎn)企業(yè)要控制成本，就應(yīng)緊密聯(lián)系本單位實(shí)際情況，找準(zhǔn)突破口，確定切入點(diǎn)，達(dá)到事半功倍的效果。
首先，成本管理要從源頭抓起。從項(xiàng)目立項(xiàng)開始，對人才、資源的開發(fā)利用從市場調(diào)研、技術(shù)引進(jìn)、資金籌集、成本構(gòu)成、利潤形成等方面綜合考慮，技術(shù)設(shè)計部門應(yīng)當(dāng)把設(shè)計成本看作同技術(shù)設(shè)計一樣重要，從過去單純的技術(shù)設(shè)計，轉(zhuǎn)向以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)條件下的技術(shù)成本設(shè)計。技術(shù)上提高設(shè)計質(zhì)量和設(shè)計準(zhǔn)確性，并同投產(chǎn)后的利益掛鉤，承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險。
其次，從成本中比重較大項(xiàng)目抓起。煤炭生產(chǎn)成本包括工資、電費(fèi)、材料費(fèi)、折舊費(fèi)、福利費(fèi)等，其中工資及材料費(fèi)占成本的比重較大，從管理效能看，抓住工資和材料成本，應(yīng)作為管理工作的重點(diǎn)。
再次，從影響成本的動因抓起。一些傳統(tǒng)的成本管理沒有考慮的因素，如企業(yè)規(guī)模、地理位置、產(chǎn)品的復(fù)雜性，甚至廠房的布局、存貨內(nèi)部轉(zhuǎn)移及企業(yè)的管理制度等因素，將直接影響產(chǎn)品的成本。這些原因需要長期的積累才能形成且一經(jīng)形成就難以改變，因此，必須強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略予以綜合考慮。
