摘 要：推行扁平化管理的實質(zhì)，就是追求一種具有快速反應(yīng)能力和崇尚創(chuàng)造的人性化企業(yè)文化。因此，在這個大環(huán)境下，會計委派制與財務(wù)扁平化顯得尤為重要。本文主要對會計委派制與財務(wù)扁平化管理進(jìn)行了探討分析。
關(guān)鍵詞：會計委派制;財務(wù)扁平化管理;改進(jìn)措施
1.前言
在企業(yè)改革大潮下，在國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會“扁平化”管理要求下，中央企業(yè)紛紛進(jìn)行瘦身行動，簡化企業(yè)管理層次。所謂扁平化管理，就是通過減少管理層級，壓縮不必要的職能機(jī)構(gòu)，裁減中間層管理人員建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型組織，它具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點。扁平化是企業(yè)組織管理的大勢所趨，它通過減少組織層級來提高組織信息收集、信息傳遞和組織決策的效率，充分發(fā)揮組織成員的內(nèi)在潛力的創(chuàng)新能力，從而提高組織的整體績效。推行扁平化管理的實質(zhì)，就是追求一種具有快速反應(yīng)能力和崇尚創(chuàng)造的人性化企業(yè)文化。因此，在這個大環(huán)境下，會計委派制與財務(wù)扁平化顯得尤為重要。
2.會計委派制與財務(wù)扁平化管理背景
（1）實行會計委派制的原由
實行會計委派制在一定程度上解決了會計領(lǐng)域出現(xiàn)的諸如會計信息失真、國有資產(chǎn)流失等一系列問題。
（2）財務(wù)扁平化管理的演進(jìn)
財務(wù)扁平化管理是在會計委派制基礎(chǔ)上的又一個制度的改變，是會計委派制的演進(jìn)。為適應(yīng)激烈的市場競爭，提升企業(yè)經(jīng)營管理效率，增強(qiáng)銷售能力，企業(yè)必須通過“組織市場化、管理扁平化”的動作模式，加強(qiáng)管理、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)和諧、高效的企業(yè)運營。而實行企業(yè)“財務(wù)管理扁平化”是這一動作模式不可缺少的部分發(fā)，是會計委派制的一項重要改革。會計委派制與財務(wù)扁平化管理實質(zhì)上就是在會計委派制的基礎(chǔ)上實行財務(wù)扁平化管理，財務(wù)扁平化管理是涵蓋會計委派制內(nèi)容的。
3 會計委派制存在的問題及實施財務(wù)扁平化管理的必要性
(1)會計委派制存在的問題
會計委派制只是在一定程度止強(qiáng)化了會計基礎(chǔ)工作的服務(wù)監(jiān)督，對避免國有資產(chǎn)流失，強(qiáng)化財務(wù)管理監(jiān)督，遏制社會腐敗現(xiàn)象，減少會計信息失真等起到了一定的作用。但是在加強(qiáng)財務(wù)控制和監(jiān)督的有效途徑和方式上以在在全面提高會計信息質(zhì)量，加強(qiáng)會計服務(wù)功能和目標(biāo)責(zé)任制管理等等方面仍然顯得不夠。具體表現(xiàn)為：會計派出機(jī)構(gòu)的權(quán)威性不夠；企業(yè)內(nèi)部法人結(jié)構(gòu)不合理，會計監(jiān)督支持力量不足；經(jīng)營者與委派會計人員責(zé)權(quán)利分配不均，影響了會計監(jiān)督力度，同時由于經(jīng)營者權(quán)力過大，利益與會計委派人員不一致，責(zé)任過小和委派會計人員的責(zé)權(quán)利不平衡等諸多因素的存在，目前會計委派制的作用只停留在形式上的委派，實際效果并不明顯。
（2）會計委派制解決思路
國有企業(yè)的資產(chǎn)流失、會計失真問題有其深刻的社會經(jīng)濟(jì)和文化背景，治理這引起問題是一個復(fù)雜的社會系統(tǒng)工程。會計委派制為解決國有企業(yè)的監(jiān)控問題提供了一種有效的監(jiān)督機(jī)制，但不能從根本上解決上述問題。若要揚長避短，必須標(biāo)本兼治，通過企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的治理和外部監(jiān)督機(jī)制的建立，為有效實行會計全方位監(jiān)督創(chuàng)造良好的環(huán)境，為此推出了與會計委派制相結(jié)合的財務(wù)扁平化管理。
（3）實施財務(wù)扁平化管理的必要性
實施財務(wù)扁平化動作的前提是對會計人員實行委派制，保證公司整個資源得到更加有效的調(diào)配和運用，做到全局管理，使流程更加完整暢通，為以后系統(tǒng)的整合和優(yōu)化奠定良好基礎(chǔ)。通過該項舉措還可以提高企業(yè)的核心競爭力，起到規(guī)范和節(jié)支的重要作用，使企業(yè)管理和財務(wù)核算體制扁平化，降低核算成本，同時幫助上級公司全面掌握經(jīng)營情況，為決策者提供科學(xué)合理的依據(jù)。
實行財務(wù)扁平化管理一方面實現(xiàn)了財務(wù)管理體制的轉(zhuǎn)型，由按下級分公司分散核算轉(zhuǎn)變?yōu)橛缮霞壒矩攧?wù)部集中核算，統(tǒng)一了管理的體制，強(qiáng)化了公司集中管控職能，提高了決策的執(zhí)行力，弱化了基層核算職能，強(qiáng)化了下級公司財務(wù)派駐人員對市場一線的支撐與管控力度。另一方面合理配置了公司的財務(wù)資源，提高了財務(wù)信息質(zhì)量，提升了財務(wù)管理水平，建立了以上級公司財務(wù)部為資金運作、會計核算和預(yù)算管理的財務(wù)信息管理中心，完善了內(nèi)部控制流程。按照“效益最大化，成本最小化”的要求，以預(yù)算管理為導(dǎo)向，以信息系統(tǒng)為平臺，以內(nèi)部控制為手段，以業(yè)績評價為依據(jù)，通過集中管理，建立健全的、適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)營要求的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和管理型會計核算新體系，全面推進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定、持續(xù)、健康發(fā)展。
4 會計委派制與財務(wù)扁平化管理相結(jié)合的管理模式(以中國聯(lián)通某省分公司為例)
(1)具體實施辦法
實行財務(wù)扁平化管理，上級公司財務(wù)部是公司財務(wù)管理與核算的中心，下級分公司則設(shè)置賬務(wù)中心，財務(wù)部對各地市分公司派駐至少3名財務(wù)人員，與原地市財務(wù)部門組成賬務(wù)中心，由公司財務(wù)部派駐人員負(fù)責(zé)本地區(qū)財務(wù)管理及報賬，并指導(dǎo)分公司賬務(wù)稽核工作。
賦予委派人員與職責(zé)相匹配的權(quán)力，明確會計管理機(jī)構(gòu)與委派會計人員的關(guān)系。對于委派人員在派入單位的身份、定位，公司在制度上應(yīng)予以明確規(guī)定。
建立、健全與委派制配套的制度措施，通過檔案管理制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓(xùn)制度、輪換制度加強(qiáng)制度建設(shè)，健全機(jī)制，提供保障。
在工資、福利待遇等方面給予保障，明確委派會計人員的職權(quán)。
網(wǎng)絡(luò)化為財務(wù)扁平化管理提供了便利條件，目前，實行省級公司與地市級公司一套賬的做法已經(jīng)成為現(xiàn)實，省級公司財務(wù)部門可隨時監(jiān)控地市公司賬務(wù)中心的基本核算，收入及大的費用依靠信息系統(tǒng)的支撐完全由省級財務(wù)部門統(tǒng)一分地市計列。
(2)優(yōu)點和不足
優(yōu)點:財務(wù)“扁平化”管理是個趨勢，減少了中間環(huán)節(jié)，降低了運營成本，使下級公司騰出精力專心搞發(fā)展，同時增加了上級公司的掌控力。就目前而言，在建成若干個業(yè)務(wù)、管理支撐系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，充分利用信息技術(shù)，首先使決策層能夠與操作執(zhí)行層直接溝通，為減縮中間管理層提供了可能；其次，引入諸多信息系統(tǒng)后，以信息加工和傳遞為主要任務(wù)的中間管理機(jī)構(gòu)的功能將逐步減少，相應(yīng)地高層管理的控制能力得到加強(qiáng)；第三，提高了工作效率，為推行財務(wù)扁平化管理奠定了比較良好的物質(zhì)基礎(chǔ)；第四，加強(qiáng)了上級公司財務(wù)部統(tǒng)一核算職責(zé)，實施省公司——地市公司——縣區(qū)公司的全面預(yù)算管理與工作目標(biāo)管理相結(jié)合，發(fā)揮以財務(wù)為核算中心，集中管理，強(qiáng)化地市財務(wù)的監(jiān)控、稽核與支撐等職能；第五，結(jié)合地市財務(wù)管理的現(xiàn)狀，弱化地市財務(wù)核算職能，強(qiáng)化地市財務(wù)對業(yè)務(wù)發(fā)展和市場營銷的支撐能力，強(qiáng)化對派駐單位的經(jīng)營工作和基礎(chǔ)管理的服務(wù)支撐，加強(qiáng)營業(yè)賬款的稽核與監(jiān)控等職能，負(fù)責(zé)所轄地區(qū)的資產(chǎn)、資金的管理；第六，加強(qiáng)縣區(qū)經(jīng)營單位營業(yè)資金的管理，縣區(qū)經(jīng)營單位實行對地市分公司報賬方式，報賬會計建立會計輔助賬簿和備查登記表，按規(guī)定處理并及時記錄本單位發(fā)生的會計事項，定期以合規(guī)單據(jù)向地市分公司進(jìn)行報賬、對賬，辦理經(jīng)費或清算與核對備用金。
不足:委派會計主管和會計意味著對下級企業(yè)的財務(wù)實現(xiàn)了管控。委派人員如果干涉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，就會把企業(yè)越統(tǒng)越死，不利于企業(yè)發(fā)展。
財務(wù)扁平化管理是一項系統(tǒng)工程。推廣初期，需要結(jié)合?。▍^(qū)）市、縣機(jī)構(gòu)經(jīng)營職能的調(diào)整，還要加強(qiáng)市場管理和銷售管理，在形成業(yè)務(wù)、市場、銷售管理三管齊下局面的基礎(chǔ)上再推行財務(wù)扁平化管理會有很多障礙，并且現(xiàn)有金字塔形的管理結(jié)構(gòu)調(diào)整難度較大，信息從上至下傳遞過程中的層層加工、層層衰減的工作方式在短期內(nèi)也難以更改。
在財務(wù)扁平化管理實施的過程中還需要處理好以下幾個關(guān)系，如若處理不當(dāng)勢必影響管理模式的建設(shè)。一是要處理好地市分公司、縣分機(jī)構(gòu)與稅務(wù)部門的關(guān)系，由于收入核算集中在公司，稅務(wù)部門協(xié)調(diào)和稅務(wù)稽查存在一定的困難，各地市分公司的財務(wù)賬面沒有收入核算，需進(jìn)一步與稅務(wù)進(jìn)行匯報、溝通與協(xié)調(diào)；二是要處理好地市分公司領(lǐng)導(dǎo)與財務(wù)管理的關(guān)系，地市分公司領(lǐng)導(dǎo)存在收權(quán)或限制權(quán)限的想法，因此需要其對財務(wù)體制扁平化有正確的理解與認(rèn)識。處理好財務(wù)扁平化管理與地市業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系；三是要處理好財務(wù)扁平化管理與系統(tǒng)支撐的關(guān)系，系統(tǒng)對財務(wù)扁平化管理的支撐有待加強(qiáng)，系統(tǒng)出賬是否符合財務(wù)核算要求，手工出賬及賬務(wù)管理需加快解決；四是要處理好財務(wù)人員配置與內(nèi)控不相容職務(wù)的合理性，會計與出納、記賬與稽核等不相容崗位是否分離，資金管理及監(jiān)督、制約機(jī)制是否存在一定的缺陷，是否適應(yīng)公司當(dāng)前的內(nèi)控建設(shè)要求，通過這一模式的轉(zhuǎn)變，公司需要合理配置財務(wù)部、地市及縣級單位財務(wù)人員，勢必造成人員數(shù)量的增加。
5 會計委派制與財務(wù)扁平化管理相結(jié)合的管理模式的改進(jìn)
（1）激勵問題
建立健全的財務(wù)體系和員工崗位考核制度，建立以員工崗位職責(zé)和義務(wù)與工作目標(biāo)相結(jié)合的考核體系，結(jié)合財務(wù)扁平化管理，本著責(zé)任明確、量化可控、客觀公正以及有利于調(diào)動各個崗位員工積極性，充分發(fā)揮財務(wù)體系各個環(huán)節(jié)的職能作用，調(diào)動財務(wù)人員工作的積極性責(zé)任感。
財務(wù)部負(fù)責(zé)對財務(wù)派駐人員進(jìn)行管理，其工作業(yè)績由財務(wù)部與地市分公司按照一定權(quán)重考核，財務(wù)稽核人員以及縣級經(jīng)營單位設(shè)置的專職報賬人員由地市負(fù)責(zé)管理、考核。
激勵問題主要通過績效考核實現(xiàn)，分為部門內(nèi)工作人員和派駐地市的人員。根據(jù)規(guī)定的績效考核指標(biāo)體系，設(shè)立關(guān)鍵崗位考核指標(biāo)和其他崗位考核指標(biāo)兩部分。其中，關(guān)鍵崗位考核指標(biāo)主要由效益類指標(biāo)、管理類指標(biāo)和部門(崗位)特性指標(biāo)3部分構(gòu)成財務(wù)部及地市賬務(wù)中心其他崗位主要由部門績效指標(biāo)和崗位業(yè)績考核指標(biāo)構(gòu)成。部門內(nèi)部人員根據(jù)公司對財務(wù)考核得分與各崗位工作業(yè)績相結(jié)合進(jìn)行考核。地市分公司對各縣（市）報賬人員的績效考核，財務(wù)部派駐機(jī)構(gòu)應(yīng)占一定比重?？己私Y(jié)果將是崗位管理、薪酬分配、教育培訓(xùn)等的重要依據(jù)。
對下級公司的考核是注重市場發(fā)展的考核，費用上只對有現(xiàn)金流出的運營成本進(jìn)行考核，并且一些特定的、大額的支出費用也由上級公司統(tǒng)一監(jiān)控，資本性支出、籌資、融資也完全由上級公司掌控，地市級公司變?yōu)橐越?jīng)營績效考核為重點目標(biāo)的單位，從業(yè)務(wù)發(fā)展上約束其在財務(wù)管理上的權(quán)力。
(2)效率問題
通過實施財務(wù)體制的扁平化管理，實現(xiàn)公司集中核算，能夠及時準(zhǔn)確完成系統(tǒng)間對賬，快速準(zhǔn)確計提折舊，與財務(wù)有關(guān)的原始數(shù)據(jù)基本實現(xiàn)了信息化系統(tǒng)的支撐，能夠確保原始財務(wù)信息的真實性、準(zhǔn)確性。實行財務(wù)體制的扁平化管理后，可以合理整合原有資源，避免重復(fù)勞動，進(jìn)一步減輕地市財務(wù)派駐人員日常繁瑣的核算工作強(qiáng)度，提高工作效率，使派駐財務(wù)人員有更多的精力做好資金的稽核與管理工作，參與經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展，參與公司基礎(chǔ)管理和內(nèi)控建設(shè)等經(jīng)營管理活動。
收回基本建設(shè)投資權(quán)，杜絕了在基本建設(shè)投資方面出現(xiàn)的指舞弊現(xiàn)象，杜絕了下級公司對重大資產(chǎn)的隨意處置以及公司固定資產(chǎn)調(diào)撥、置換、對外出售、報廢、清理的隨意性；統(tǒng)一與保險公司簽訂公司財產(chǎn)保險合同，統(tǒng)一辦理全公司折資產(chǎn)保險及賠付等事宜；集中計提固定資產(chǎn)折舊，杜絕了少提、漏提或不提的現(xiàn)象；能夠統(tǒng)籌安排公司各類的融資工作，統(tǒng)一進(jìn)行資金調(diào)度，統(tǒng)一公司銀行賬戶的管理。公司上下一盤棋，大到財務(wù)管理，小到會計科目的設(shè)置，充分體現(xiàn)了會計委派與財務(wù)扁平化管理的統(tǒng)一性。省分公司與地市分公司共用一套賬，報表可以根據(jù)這一套賬自生成省分公司報表，也可生成地市分公司的報表，杜絕數(shù)出多源、數(shù)據(jù)不一致的現(xiàn)象。
6 結(jié)語
會計委派制與財務(wù)扁平化管理有利于深化財務(wù)體制改革，提升財務(wù)管理水平，有利于深化企業(yè)轉(zhuǎn)型，推進(jìn)中國聯(lián)通實現(xiàn)又好又快科學(xué)發(fā)展。
