摘 要：組織行為學認為，不同性質、不同層次的工作崗位，需要不同類型、不同能力水平的工作人員。一定組織中的個體必須與組織中的工作職位要求相匹配。本文就如何實現(xiàn)人職匹配及當前煙草行業(yè)的“人—職匹配”問題進行初步探討。
關鍵詞：人職匹配 實現(xiàn)途徑
一、要實現(xiàn)良好的組織績效，必須盡可能做到人職匹配。
所謂匹配，一是指組織中個體的能力與工作職位相匹配，二是指組織中個體的人格特點與工作職位相匹配。從行政和管理的角度看，人格是個體所有的反應方式和與他人交往方式的總和。人格—工作適應性理論提出，個體人格存在著差異，工作具有不同的類型，所以，個體對職位的滿意度和流動的傾向性，取決于個體的人格特點與職位的匹配程度。當人格與職業(yè)相匹配時，則會產生很高的滿意度和最佳的流動率，從而奠定產生良好工作績效的基礎。簡言之，用適當?shù)娜瞬鸥蛇m當?shù)氖?。這是對人才資源實現(xiàn)科學合理使用的一條規(guī)律。因此，無論從職位要求提高行政效率出發(fā)，還是從人才資源的合理利用和開發(fā)出發(fā)，都要做到人職匹配。在市場經濟體制中，社會分工已愈來愈細，組織中的職位對個體的能力及個性要求越來越高。因而，要實現(xiàn)良好的組織績效，必須盡可能做到人職匹配。
二、要實現(xiàn)相對的人職匹配，必須解決人職匹配的專業(yè)化途徑。
人勝任特征和人才測評的結合與應用正是解決人職匹配的專業(yè)化途徑，即建立崗位的勝任特征模型，以此作為測評標準，通過測評實現(xiàn)人職匹配。人才測評可以界定為一個收集和評估有關候選人信息的過程，以便做出針對某職位的人事決策。這有兩層含義，一是收集有關某個體的各種信息，分析評估其素質特點；二是將其素質與其即將從事的崗位進行對照評估，確定其匹配程度。首先，勝任特征理論將崗位分析工作與人才測評工作緊緊結合起來。實踐中，我們的人才測評往往存在不知道該測試什么內容的問題，即缺乏規(guī)范的評價標準體系，缺少對測試崗位深入的量化研究。勝任特征的研究則填補了這一空白。其次，勝任特征理論對人才測評具有重要的指導意義。從投資回報的角度出發(fā)，組織應當選拔有核心的動機和個性等勝任者，然后教給他們特定崗位所需要的知識和技能，對這類崗位按照勝任特征的規(guī)律進行測評和選拔人才，可以獲得最高的投資回報率。第三，勝任特征在人才測評上的作用還有兩點：首先是選擇測試工具的依據(jù)，人們可以根據(jù)測試工具可測試的素質和特定崗位需要的素質來選擇測試工具；其次，勝任特征的操作化定義還是人才測評的觀察標準和行為評估的依據(jù)。第四，勝任特征模型重要的優(yōu)勢在于，可以給各個組織提供一種“通用語言”，人力資源管理人員可基于這種通用“語言”討論管理者的招聘與選拔，也就是說，人們在測評中有了共同的標準和共同的語言。人職匹配程度是人力資源工作中一個重要的現(xiàn)實課題，崗位勝任特征要求與個體的勝任力之間的匹配越好，個體的工作績效和工作滿意度越高。
三、要達到人職匹配的效果，必須讓“人”“職”分別擔負相應的責任。
從組織來講，就是把合適的人用在適合的崗位上。在人員管理中，組織的發(fā)展依賴于員工素質，依賴于將最合適的人放在最合適的崗位上，優(yōu)秀的員工之所以優(yōu)秀，能創(chuàng)造出良好業(yè)績，正是因為他們的特長與優(yōu)勢實現(xiàn)了人職匹配。根據(jù)工作的特點及人的特性，把合適的人安置到合適的職位上。一方面，要求我們做好工作分析，工作分析要對工作的性質、環(huán)境、責任以及工作人員的條件進行系統(tǒng)分析，明確回答“什么樣的工作”和“什么樣的人”等問題，在此基礎上，我們就可以確定招聘和選拔的標準，有了明確而具有可操作的標準，就可以運用各種方法去進行人—職匹配。另一方面，要求我們能夠準確地辨別人的特性。運用客觀和標準化的測驗、面試、評價中心技術等方法對人的特性作出評價，能夠有效提高人——職匹配的效果，降低成本。從個體來說，就是個體能夠找到與其自身能力相吻合的崗位。人們尋求能充分施展其能力與價值觀的職業(yè)環(huán)境。一個人在與其人格類型相一致的環(huán)境中工作，容易得到樂趣和內在滿足，最有可能充分發(fā)揮自己的才能。帕森斯在其著作《選擇一個職業(yè)》中提出了職業(yè)指導的一個三步驟模式，提出把自我分析工作分析和通過科學咨詢進行匹配作為一個人進行職業(yè)選擇決策的基礎，即：第一應清楚地了解自己的態(tài)度、能力、興趣、智謀、局限和其他特性，第二成功的條件及所需知識在不同工作崗位上所占有的優(yōu)勢、不足和補償、機會和前途，第三上述二條件的平衡。
今年是中國加入《煙草控制框架公約》第六年，從中國煙草系統(tǒng)來講，隨著國內外大環(huán)境的內擠外壓，壓力很大。怎樣提高工作效率，最大限度地調動員工的積極性，加快煙草事業(yè)的發(fā)展，提高中國煙草的市場競爭力，成為我們思考最多的問題之一。因此，在人力資源管理上，我們要積極探索“人—職匹配”問題，即“將合適的人用在適合的崗位”，在近幾年的用工分配制度改革中，我們一是積極實施員工上崗實行有條件的“雙向選擇”，首先公布所設置崗位的職位要求和上崗條件，然后員工根據(jù)自身條件、能力和喜好選擇工作崗位，再由相應部門根據(jù)崗位要求進行人員篩選，并最終選出部門認為比較適合的員工；二是通過個人自愿調換崗位，將年齡偏大、不適應一線工作的老員工調離到其他適應性的崗位上；三是積極組織那些不適應工作崗位的員工參加培訓和學習，以達到上崗要求；四是采用人才租賃的方式搞活用人機制，引進一批普通高校研究生以上的專業(yè)人才為煙草服務；五是利用辭職、辭退的通道讓那些不適應或不適合單位工作的員工走出去尋求新的發(fā)展空間。當然，作為一個國有性質的單位，我們目前所做得到的，也只是在現(xiàn)有條件和基礎上，最大限度地做到員工與崗位的匹配，盡可能地把員工安排到他們適合的崗位上，同完全科學意義上的“人—職匹配”要求還有一定差距，但從一定意義上講，這也是我們探索“人—職匹配”的一種做法。員工由原來的“要我做什么”變?yōu)椤拔乙鍪裁础?、“我能做什么”，積極性被最大限度地調動起來，思想觀念進一步轉變，不等不靠，搶抓機遇，跨越發(fā)展成為廣大員工的內在要求。
