摘 要：企業(yè)并購的動機是為獲取更大的市場份額與利潤空間及協(xié)同效應，實現(xiàn)管理者效用最大化和行業(yè)的戰(zhàn)略性轉移。但企業(yè)并購績效的研究方法卻在具體實施中不能充分適合我國的并購情況，本文針對橫向并購這一類型并購提出績效評價體系，在局部范圍內(nèi)全面合理評價績效問題。
關鍵詞：并購績效 平衡計分卡 評價體系
一、引言
企業(yè)并購是實現(xiàn)企業(yè)改造、產(chǎn)權重組、產(chǎn)業(yè)結構和產(chǎn)品結構調整的重要方式，同時更是實現(xiàn)企業(yè)資源在社會范圍內(nèi)重新有效配置的重要手段。經(jīng)濟全球化競爭的加劇，通過并購做大、做強企業(yè)，以贏得生存、謀求發(fā)展，將成為各國企業(yè)發(fā)展的必然選擇。然而隨著企業(yè)并購活動的不斷發(fā)生，規(guī)模和數(shù)量的不斷增長，企業(yè)并購失敗和并購后績效表現(xiàn)不理想的研究結論和報道也頻頻出現(xiàn)。這給理論界和企業(yè)家提出了疑問：現(xiàn)行并購績效評價是否能夠反映企業(yè)并購的真實效果，怎樣才能全面評價并購的績效？在此我們將以Kaplan和Norton的平衡記分卡為基礎，從多維度以及定性和定量的方法來評價企業(yè)橫向并購的績效，以期建立一個相對更加綜合的評價體系，對并購績效進行更為全面的評價。
二、平衡計分卡
Kaplan和Norton的平衡計分卡采用了衡量未來業(yè)績的驅動因素指標，彌補了僅僅衡量過去業(yè)績的財務指標的不足，這些指標分別從四個層面考察組織的業(yè)績，即財務維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務流程維度、學習與成長維度。平衡計分卡的四個維度具有因果關系。四個維度，任何一個維度出現(xiàn)了問題，都會殃及其他維度，組織都難以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標。因此，平衡計分卡首先需要平衡的便是上述四個維度之間的關系。平衡計分卡主要通過權重（Weight）來平衡四個維度以及各項指標之間的關系，權重體現(xiàn)了四個維度以及各項指標的重要程度。平衡計分卡除了要平衡財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長等四各維度之間的關系，還要平衡三方面的關系：第一，財務指標與非財務指標之間的平衡；第二，前置指標與滯后指標之間的平衡；第三，組織內(nèi)外不同群體利益的平衡。
三、基于平衡計分卡的評價體系
以平衡計分卡為基礎，本文從定量和定性的角度從財務績效、市場競爭力、成長能力、創(chuàng)新能力四個方面來評價并購的績效問題。具體評價指標如下表所示：
評價內(nèi)容
評價指標
定量指標
定性指標
財務績效
利潤率的變化
凈資產(chǎn)收益率增長率
總資產(chǎn)報酬率增長率
基礎管理水平的變化
在崗員工素質的變化
技術裝備水平的變化
關鍵管理人員的變化
行業(yè)影響的變化
顧客忠誠度的變化
業(yè)務覆蓋區(qū)域的變化
新產(chǎn)品開發(fā)的變化
關鍵技術人才的變化
市場競爭力
市場份額的變化
主營業(yè)務收入增長率
市場占有率增長率
成長能力
年增長率的變化
主營業(yè)務收入年增長率平均值
資本年積累率平均值
創(chuàng)新能力
技術儲備的變化
專利技術增長率
非專利技術增長率
（一）定量指標
對于定量指標，具體的計算方法在此不作贅述，不過需要強調的是應該使用并購后連續(xù)N年平均數(shù)以避免直接將并購后某一年的極端數(shù)據(jù)作為取值。其中N的具體年限可根據(jù)并購情況而定，一般取3年～5年；年限過短不符合并購的特點，年限過長會影響并購績效評價的時效性，難以剔除非并購因素的影響。
（二）定性指標
1、關鍵管理人員的變化。指并購前后企業(yè)董事長、總經(jīng)理及其他關鍵管理人員綜合素質的變化情況，包括知識結構、道德品質、敬業(yè)精神、開拓創(chuàng)新能力、團結協(xié)作能力、組織能力和科學決策水平等諸因素的變化。
2、顧客滿意度的變化。主要指并購前后企業(yè)主導產(chǎn)品由于技術含量、質量水平、品牌優(yōu)勢和營銷策略等因素所發(fā)生的變化。
3、技術裝備水平的變化。主要指并購前后企業(yè)生產(chǎn)技術設備和生產(chǎn)工藝流程等基本經(jīng)營手段的變化。
4、行業(yè)影響的變化。主要指并購前后企業(yè)的行業(yè)知名度、行業(yè)聲譽和行業(yè)影響力所發(fā)生的變化，可以通過潛在服務對象問卷調查和銷售的變化等加以反映。
5、業(yè)務覆蓋區(qū)域的變化。主要指并購前后企業(yè)服務區(qū)域發(fā)生的變化，如銷售服務網(wǎng)點地區(qū)分布的變化等。
6、關鍵技術人才的變化。主要指并購前后掌握企業(yè)核心技術的研發(fā)人員及掌握相關領域核心技術人才的增減變化情況。
7、新產(chǎn)品開發(fā)的變化。并購前后企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的變化情況，是企業(yè)創(chuàng)新能力變化的重要體現(xiàn)，也是企業(yè)市場競爭能力發(fā)生變化的一種表現(xiàn)。包括產(chǎn)品的開發(fā)速度、產(chǎn)品的技術含量和產(chǎn)品的市場認可程度的變化等。
8、員工素質的變化。即并購前后企業(yè)員工在文化水平、道德水準、專業(yè)技能、組織紀律性、參與公司管理的積極性及敬業(yè)精神等方面綜合情況的變化。
9、基礎管理水平的變化。基礎管理水平的變化是指并購前后企業(yè)按照國際規(guī)范、國家政策法規(guī)規(guī)定和公司實際情況，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的公司組織結構、內(nèi)部經(jīng)營管理模式、各項基礎管理制度、激勵與約束機制、信息支持系統(tǒng)和安全生產(chǎn)管理建設等方面的變動狀況。
對于定性指標，我們采用比較法，通過與標桿企業(yè)指標進行比較的方式來衡量并購前后的績效。在橫向并購中，企業(yè)是同一范圍內(nèi)的并購。并購公司和被并購公司在經(jīng)營范圍等特征上有及其多的相似，可以把它們在并購前后的數(shù)據(jù)進行對比，更可以尋找一標桿公司，與它們的數(shù)據(jù)進行對比。雖然沒有非常具體的比較結果，但是可以發(fā)現(xiàn)存在問題的領域，大致評價并購績效。對比可以更加細化下去，對改進公司管理有更多幫助。
四、結論
我國在并購績效的經(jīng)驗研究方面已有不少研究成果，但是總體而言并沒有全面的績效評價體系，總是一定的缺陷。例如，在對并購績效的中長期績效檢驗時，主要運用會計指標研究法，而財務指標的選擇缺乏客觀性和系統(tǒng)性、財務數(shù)據(jù)失真現(xiàn)象等問題，這些問題還需要我們在未來的研究中進行探討。本文主要是針對橫向并購提出這種對比評價方式，并不適用于其他并購類型的績效評價中。但是這種小范圍的評價體系的建立可以很好解決評價不全面的問題，針對不同類型的并購，設計不同類型的體系，目的性更加強，評價的效果也會更加真實，更加符合使用者的需求。
