摘 要：本文首先對企業(yè)要想在市場競爭越來越激烈的環(huán)境下，對班組核算重要性進(jìn)行綜合評述。其次對班組經(jīng)濟(jì)核算在企業(yè)降成本過程中作用進(jìn)行剖析。最后針對性地提出了企業(yè)開展班組經(jīng)濟(jì)核算的切實(shí)措施與方法。
關(guān)鍵詞：班組核算 降成本 措施
班組經(jīng)濟(jì)核算在我國工業(yè)企業(yè)中已經(jīng)開展很多年。特別是近幾年企業(yè)要想在市場競爭越來越激烈的環(huán)境下求生存、求發(fā)展，就必須從企業(yè)自身抓起。本著節(jié)能降耗、降成本為目的宗旨。
開展班組經(jīng)濟(jì)核算活動(dòng)就是要全體職工都參與算賬，明確每個(gè)崗位、每個(gè)人職責(zé)也就是人人肩上有指標(biāo)。然而算賬這只是事物的表面現(xiàn)象，它的深層意義應(yīng)該在于，通過班組核算這種形式和方式，組織和動(dòng)員職工積極參加民主管理。我認(rèn)為，這才是班組經(jīng)濟(jì)核算的真諦。長期以來，許多人認(rèn)為，中國的企業(yè)中一直不同程度地存在著動(dòng)力不足現(xiàn)象，即職工的生產(chǎn)積極性不高，人浮于事，干勁不足，勞動(dòng)生產(chǎn)率低，效率低，等等。所以要改變這種狀況，就必須在班組核算上下功夫，制定出與職工切身利益密切相關(guān)的制度，把職工的積極性調(diào)動(dòng)起來。
一、 明確班組核算的目標(biāo)在于努力降低生產(chǎn)成本
在班組中開展經(jīng)濟(jì)核算，必須確定明確的核算目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)就是節(jié)能降耗、降低生產(chǎn)成本。班組是企業(yè)的細(xì)胞，企業(yè)的基本生產(chǎn)活動(dòng)都是在班組發(fā)生，在班組完成的。這里就有個(gè)投入和產(chǎn)出的問題。投入的多，產(chǎn)出的少，成本就高，利潤就低，反之則相反。而投入都是由基層班組的工人完成的，他們的工作態(tài)度、責(zé)任感和事業(yè)心直接關(guān)系到投入產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量，從而直接影響成本和利潤。以本鋼發(fā)電廠鍋爐車間為例，班組主要核算三個(gè)指標(biāo)：一是產(chǎn)量，以衡量各班組的生產(chǎn)完成情況；二是成本超降額, 以衡量各班組的操作和管理水平;三是單耗，以考核消耗。然而，計(jì)算這些指標(biāo)得出的絕對數(shù)和相對數(shù)，對工人來說并不直觀，算常了，工人們就會(huì)覺得枯燥無味。
怎么改變這種狀況呢？就是要把這些實(shí)物數(shù)量或百分?jǐn)?shù)核算成貨幣指標(biāo)，用會(huì)計(jì)語言代替統(tǒng)計(jì)語言來說明問題，當(dāng)班組工人了解到由于自身的原因，使單耗指標(biāo)上升了幾個(gè)百分點(diǎn)時(shí)，他們也許會(huì)不為所動(dòng)。當(dāng)他們了解到，由于同樣原因，損失了多少錢的時(shí)候，他們就會(huì)震驚。并且這種損失與自己切身利益密切相關(guān)。從而他們就會(huì)動(dòng)腦筋想辦法以減少由于自身原因造成的損失。這里所說的會(huì)計(jì)語言實(shí)際上就是指成本核算。因?yàn)樗^成本，就是商品經(jīng)濟(jì)的價(jià)值范疇，是商品價(jià)值的組成部分。人們要進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)或達(dá)到一定的目的，就必須耗費(fèi)一定的資源（人力、物力和財(cái)力），其所費(fèi)資源的貨幣表現(xiàn)及其對象化稱之為成本。 并且隨著商品經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，成本概念的內(nèi)涵和外延都處于不斷地變化發(fā)展之中。
二、班組核算的有效性在于企業(yè)全面管理，以達(dá)到降成本目的。
新形勢下的班組經(jīng)濟(jì)核算，必須以基礎(chǔ)管理為重點(diǎn)，不再僅僅是單純的成本核算，而必須將涉及車間班組層面的生產(chǎn)、技術(shù)、安全、環(huán)保、質(zhì)量、成本等所有工作囊括進(jìn)來。企業(yè)應(yīng)建立健全科學(xué)合理的班組核算管理制度體系，使班組核算管理制度化、系統(tǒng)化、規(guī)范化，具備較強(qiáng)的實(shí)用性、指導(dǎo)性和可操作性。
1．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體系的構(gòu)建是班組核算的保證
建立以生產(chǎn)廠長為主，各科室主管和車間主任負(fù)責(zé)，班組長負(fù)責(zé)的三級核算領(lǐng)導(dǎo)小組。建立指標(biāo)層層分解制度。班組經(jīng)濟(jì)核算一般是在車間一名主抓生產(chǎn)副主任領(lǐng)導(dǎo)下，由車間核算員具體承擔(dān)，由班組長負(fù)責(zé)組織，班組核算員在業(yè)務(wù)上要接受車間和有關(guān)科室核算人員的指導(dǎo)。
2．制定有效的科學(xué)管理制度是班組核算機(jī)制創(chuàng)新的重要內(nèi)容
1）建立班組核算的規(guī)章制度，包括：材料、工具的領(lǐng)、退、保管制度；月度材料消耗分析報(bào)告制度，修舊利廢獎(jiǎng)勵(lì)制度，保產(chǎn)保供制度，設(shè)備管理制度，安全管理制度，環(huán)保管理制度，合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)制度，評比獎(jiǎng)勵(lì)制度等制度保障體系。還應(yīng)包括計(jì)量數(shù)據(jù)確認(rèn)管理、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)差異分析、生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)管理、班組核算考核管理等內(nèi)容。為了便于執(zhí)行上述各項(xiàng)制度，各班組可根據(jù)具體情況，制定各種實(shí)施細(xì)則和有關(guān)補(bǔ)充規(guī)定。
2）建立指標(biāo)體系，各單位根據(jù)定性管理的指標(biāo)定量化，定量管理的指標(biāo)精細(xì)化原則，將工藝操作、生產(chǎn)管理等技術(shù)指標(biāo)，轉(zhuǎn)化成班組可操作指標(biāo)；將定量指標(biāo)轉(zhuǎn)化成考核分?jǐn)?shù)，對直接生產(chǎn)過程中成本費(fèi)用的動(dòng)態(tài)控制的如可控成本指標(biāo)、影響大指標(biāo)的小指標(biāo)、等影響成本的過程實(shí)行控制。
3）建立績效考核制度，量化考核指標(biāo)，建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制考核工作是班組經(jīng)濟(jì)核算的落腳點(diǎn)，建立層次分明的指標(biāo)體系，進(jìn)行指標(biāo)的分解、轉(zhuǎn)換并責(zé)任落實(shí)到人是量化考核的基礎(chǔ)。按照數(shù)字化的標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)定考核值，以各班組經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為依據(jù)，建立一個(gè)網(wǎng)上平臺，以圖形和表格的形式來揭示運(yùn)行結(jié)果，并借助計(jì)算機(jī)來體現(xiàn)和隨時(shí)查詢是量化考核的途徑。并通過對過程的記錄和運(yùn)行數(shù)據(jù)的計(jì)算，按照規(guī)定分值自動(dòng)形成班組排名結(jié)果，把獎(jiǎng)金與責(zé)任掛鉤并兌現(xiàn)到人，做到公開、公平和公正是量化考核的核心。
三、充分利用信息化手段，為班組核算提供信息技術(shù)支持，通過信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)班組核算平臺在線分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決影響生產(chǎn)上出現(xiàn)問題。實(shí)現(xiàn)班組、車間和企業(yè)成本核算的結(jié)合
一是盡可能開發(fā)并運(yùn)用專門的班組經(jīng)濟(jì)核算信息軟件，實(shí)行班組經(jīng)濟(jì)核算工作程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，減少班組員工手工工作量和差錯(cuò)率；二是實(shí)行班組經(jīng)濟(jì)核算的班組之間、部門之間和車間之間信息內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)，推進(jìn)班組數(shù)據(jù)的集成共享，疏通信息傳遞渠道，自動(dòng)實(shí)現(xiàn)上情下達(dá)和下情上知；另外，班組經(jīng)濟(jì)核算在關(guān)注運(yùn)行最終結(jié)果的同時(shí)，通過信息化手段，更加關(guān)注運(yùn)行的過程，強(qiáng)調(diào)結(jié)果與過程的統(tǒng)一，確保生產(chǎn)過程和管理過程的受控。信息系統(tǒng)可以為班組核算提供必備的記錄生產(chǎn)過程、反映運(yùn)行結(jié)果的強(qiáng)大功能，做到日清日結(jié)，隨時(shí)揭示班組在生產(chǎn)操作和管理過程中存在的問題，同時(shí)具備一定的分析功能，有利于推行班組旬分析工作的切實(shí)開展；具備有車間管理者層面的操作、查閱功能，便于在足不出戶的情況下，在第一時(shí)間里掌握班組的運(yùn)行情況、運(yùn)行結(jié)果并作出決策。
總之，班組經(jīng)濟(jì)核算涉及企業(yè)管理的方方面面，盡管工作推進(jìn)難度大，頭緒多，但是我認(rèn)為，只要有企業(yè)的高度重視，通過逐步建立和形成企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、各單位主要負(fù)責(zé)人親自抓、各部門協(xié)調(diào)配合、齊抓共管、一級抓一級、層層抓落實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)體制和工作格局，以及有針對性地制定措施，形成指標(biāo)分解、責(zé)任落實(shí)、日常分析、實(shí)時(shí)考核、總結(jié)對比、持續(xù)改進(jìn)的班組經(jīng)濟(jì)核算和管理體系，逐步推進(jìn)核算工作，控制核算過程，持續(xù)改進(jìn)內(nèi)部機(jī)制，終究會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)、生產(chǎn)車間、班組、個(gè)人四方受益，成本降低，真正的全員參與成本管理的新局面。
