摘 要：探索資金池管理模式,建立集團(tuán)資金結(jié)算中心，對(duì)促進(jìn)集團(tuán)資源整合，加強(qiáng)集中管控意義重大。本文以中國(guó)人壽（集團(tuán)）為背景，從建立集團(tuán)資金結(jié)算中心的意義、集團(tuán)資金結(jié)算中心的實(shí)施、建立集團(tuán)資金結(jié)算中心的現(xiàn)實(shí)問題等三方面，闡述了對(duì)建立中國(guó)人壽（集團(tuán)）資金結(jié)算中心的設(shè)想。
關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司； 資金結(jié)算中心； 意義； 實(shí)施
經(jīng)過15年的打拼，中國(guó)人壽保險(xiǎn)（集團(tuán)）公司已逐步發(fā)展成為集壽險(xiǎn)、產(chǎn)險(xiǎn)、年金、資產(chǎn)管理、投資控股等于一體的多元化金融保險(xiǎn)集團(tuán)公司。中國(guó)人壽(集團(tuán))是中國(guó)最大的機(jī)構(gòu)投資者之一， 其直屬的中國(guó)人壽資產(chǎn)管理公司也是中國(guó)最大的保險(xiǎn)資產(chǎn)管理者。探索資金池管理模式,建立集團(tuán)資金結(jié)算中心，對(duì)促進(jìn)集團(tuán)實(shí)施集中管控和資源整合, 實(shí)現(xiàn)頂級(jí)金融集團(tuán)核心戰(zhàn)略目標(biāo)具有重大意義。為此，本文提出集團(tuán)資金結(jié)算中心構(gòu)想。
所謂集團(tuán)公司資金結(jié)算中心，系指集團(tuán)公司將所有下屬機(jī)構(gòu)的資金統(tǒng)一匯總在一個(gè)資金池內(nèi)，統(tǒng)一調(diào)度集團(tuán)內(nèi)部的資金，滿足集團(tuán)公司、直屬公司統(tǒng)一、及時(shí)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)資金的需求，并向上劃資金的下屬機(jī)構(gòu)支付利息，同時(shí)向使用資金的下屬機(jī)構(gòu)收取利息的資金管理模式。建立集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)各成員機(jī)構(gòu)資金的集團(tuán)運(yùn)作或集團(tuán)內(nèi)部資金資源的共享，可以提高集團(tuán)資金整體效率。資金池管理模式目前已成為現(xiàn)金管理領(lǐng)域中集團(tuán)資金管理的重要工具之一。國(guó)際上許多知名企業(yè)，如中石油公司、寶馬汽車、通用電氣、英國(guó)石油公司、諾基亞、寶馬汽車和通用電氣等已經(jīng)利用資金池管理集團(tuán)內(nèi)的資金，為我們提供了可借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)。
一、建立集團(tuán)資金結(jié)算中心的意義
1．確保資金安全，防范資金風(fēng)險(xiǎn)
資金管理的基本目標(biāo)是確保資金的安全。目前，在集團(tuán)成員企業(yè)中實(shí)行的是相對(duì)分權(quán)的資金管理模式。集團(tuán)直屬壽險(xiǎn)股份公司遍布全國(guó)36個(gè)省、市、自治區(qū)、直轄市的3600多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，財(cái)險(xiǎn)股份公司至2011年上半年也已建立了29家省級(jí)分公司，中支網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率達(dá)行政區(qū)域的42%，多網(wǎng)點(diǎn)、多層級(jí)、多賬戶以及結(jié)算方式的多樣化，增加了資金風(fēng)險(xiǎn)，建立集團(tuán)結(jié)算中心，通過企業(yè)賬戶的集中管理，規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化的資金結(jié)算流程，實(shí)現(xiàn)賬戶和資金信息的有效監(jiān)控，既可以提高集團(tuán)公司對(duì)資金的控制力，又能適時(shí)掌握成員企業(yè)的資金去向和來源， 減少管理鏈上的各種風(fēng)險(xiǎn)和漏洞， 達(dá)到有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)的目的。
2． 整合資金資源，提高投資收益
目前，集團(tuán)內(nèi)各成員機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)分布廣、上下級(jí)公司及關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)間資金調(diào)度和交易頻繁，涉及資金規(guī)模大，賬戶分散造成資金沉淀現(xiàn)象嚴(yán)重，集團(tuán)資金整體優(yōu)勢(shì)不能充分發(fā)揮，降低了資金使用效率。近年來,各項(xiàng)拓寬保險(xiǎn)資金運(yùn)用渠道的辦法和細(xì)則陸續(xù)出臺(tái)，在不動(dòng)產(chǎn)、新興戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)以及養(yǎng)老養(yǎng)生項(xiàng)目上的投資新政，為我們優(yōu)化資產(chǎn)配置提供了空間，也將為我們提升投資收益水平帶來更大機(jī)遇。因此，通過建立集團(tuán)資金結(jié)算中心，削減成員企業(yè)各種不必要的賬戶， 內(nèi)外結(jié)算支付統(tǒng)一由結(jié)算中心辦理，將可以實(shí)現(xiàn)資金頭寸不間斷的調(diào)度，更好地平衡集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)資金需求，同時(shí)，將聚集更多的可運(yùn)用資金委托資產(chǎn)管理公司運(yùn)作，通過資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)保值增值，提高資金收益和利潤(rùn)水平，進(jìn)而提高集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。
3． 提高結(jié)算效率，降低結(jié)算成本
將N 個(gè)行政區(qū)域結(jié)算點(diǎn)變?yōu)橐粋€(gè)大結(jié)算中心，即由多對(duì)多結(jié)算，改變?yōu)橐粚?duì)多結(jié)算模式，將大大減少結(jié)算層級(jí)、管理環(huán)節(jié)，從而大大減少結(jié)算人員和管理人員，降低企業(yè)人力資源成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用 。建立集團(tuán)資金結(jié)算中心無疑也是集團(tuán)公司開源節(jié)流的最直接有效的途徑之一。
4．客戶信息共享，深入增值服務(wù)
隨著保險(xiǎn)行業(yè)集團(tuán)化綜合經(jīng)營(yíng)的快速推進(jìn)，保險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)已步入集團(tuán)綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，如平安集團(tuán)一個(gè)客戶、一個(gè)賬戶、多個(gè)產(chǎn)品、一站式服務(wù)戰(zhàn)略的推進(jìn)，大大提升了其競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)內(nèi)對(duì)外結(jié)算的集中將為集團(tuán)內(nèi)各直屬機(jī)構(gòu)提供客戶信息資源，實(shí)現(xiàn)客戶信息的共享。 客戶信息庫的建立也將為集團(tuán)公司發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，深入推進(jìn)客戶增值服務(wù)，早日建立傳統(tǒng)及電銷、網(wǎng)銷等一體化銷售模式，實(shí)現(xiàn)綜合金融布局奠定基礎(chǔ)。
二、集團(tuán)資金結(jié)算中心的實(shí)施
構(gòu)建制度完善、網(wǎng)絡(luò)健全、內(nèi)控嚴(yán)密的集團(tuán)資金結(jié)算中心，可以從以下幾方面著手：
1．建章建制
集團(tuán)總部應(yīng)建立健全資金管理體系和制度，依托資金結(jié)算中心的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金結(jié)算和管控的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化及一體化。以制度來明確資金預(yù)算、資金審批、資金營(yíng)運(yùn)、業(yè)務(wù)控制、風(fēng)險(xiǎn)防范、決策支持等環(huán)節(jié)各成員單位、各機(jī)構(gòu)、各層級(jí)的職責(zé)權(quán)限，將資金管理內(nèi)部控制要求貫穿資金運(yùn)作鏈?zhǔn)寄?，并建立完善的資金監(jiān)控制度，進(jìn)行定期、不定期的資金審計(jì)和內(nèi)控評(píng)價(jià)。
2．賬戶集中
資金集中管理的前提是賬戶集中。在集團(tuán)公司設(shè)立一級(jí)賬戶，壽險(xiǎn)股份、財(cái)險(xiǎn)公司等各直屬機(jī)構(gòu)總部設(shè)立二級(jí)賬戶，撤消三、四級(jí)機(jī)構(gòu)各類收支賬戶，一級(jí)賬戶是集團(tuán)的資金池，負(fù)責(zé)成員企業(yè)間關(guān)聯(lián)交易結(jié)算和二級(jí)賬戶間的資金調(diào)配；二級(jí)賬戶為分資金池，負(fù)責(zé)所轄機(jī)構(gòu)資金歸集及對(duì)外結(jié)算， 取消三四級(jí)機(jī)構(gòu)賬戶開立的權(quán)限和資金結(jié)算權(quán)限。通過賬戶的集中管理，集團(tuán)總部可以及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地掌握資金狀況，實(shí)現(xiàn)賬戶和資金信息的有效分析監(jiān)控，有利于制定和調(diào)整資金運(yùn)用決策。
3．構(gòu)建集團(tuán)資金管理平臺(tái)
?。?）選擇合作銀行
選擇合作銀行，建立銀企戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。集團(tuán)公司首先必須選擇服務(wù)質(zhì)量高的銀行作為合作銀行，銀行可以為企業(yè)量身定制，提供個(gè)性化的專業(yè)服務(wù)。服務(wù)項(xiàng)目主要包括：為集團(tuán)客戶提供個(gè)性化的資金結(jié)算、理財(cái)服務(wù)，按照集團(tuán)指令或授權(quán)快速對(duì)外收付資金，及時(shí)劃轉(zhuǎn)各成員企業(yè)資金 ，對(duì)成員企業(yè)賬戶實(shí)行自動(dòng)限額管理，提供快速的對(duì)賬和應(yīng)收應(yīng)付賬款管理等；其次，集團(tuán)資金池管理，增加了異地資金結(jié)算及成員企業(yè)間的資金匯劃往來，因此，銀行結(jié)算手續(xù)費(fèi)是銀企合作的另一個(gè)重要抉擇標(biāo)準(zhǔn)，巨額手續(xù)費(fèi)會(huì)使集團(tuán)結(jié)算中心的建立望而怯步，當(dāng)然，建立集團(tuán)資金結(jié)算中心，也可以發(fā)揮集團(tuán)資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高合作談判的籌碼。
?。?）建立資金決策系統(tǒng)
建立能為集團(tuán)資金集中管理提供資金預(yù)算管理、數(shù)據(jù)分析的資金決策支持系統(tǒng)，提高集團(tuán)對(duì)資金運(yùn)作的控制力。集團(tuán)結(jié)算中心建立的主要目的之一是為了提高資金整合運(yùn)用力度，現(xiàn)金流量預(yù)算是關(guān)鍵。因此，建立資金預(yù)算平臺(tái)，將現(xiàn)金流量預(yù)算的編制、分析、調(diào)整、考核通過信息技術(shù)手段進(jìn)行全過程管理，減少人工干預(yù)。
?。?）建立標(biāo)準(zhǔn)化資金結(jié)算系統(tǒng)
首先是設(shè)計(jì)審批流，資金結(jié)算不僅只限于資金的收付，制定科學(xué)的審批流，是集團(tuán)結(jié)算中心高效順暢運(yùn)作的根本保證。 科學(xué)的審批流應(yīng)在零現(xiàn)金和收支兩條線等原則下，將資金控制的關(guān)鍵點(diǎn)融入審批全流程，例如，可以按業(yè)務(wù)性質(zhì)分類設(shè)置審批流程，對(duì)于業(yè)務(wù)支出資金，按保險(xiǎn)賠、給付、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等項(xiàng)目設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化的審批流程，明確各級(jí)機(jī)構(gòu)、各成員單位的審批權(quán)限和審批職責(zé)，層層設(shè)防，防范風(fēng)險(xiǎn)；
其次是確保時(shí)效性。在風(fēng)險(xiǎn)管控的基礎(chǔ)上，應(yīng)盡量簡(jiǎn)化結(jié)算審批流程，并構(gòu)建影像系統(tǒng)和銀企直聯(lián)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)無紙審批和銀企間信息交換處理，也便于資金結(jié)算電子檔案的建立；
再次是與會(huì)計(jì)處理對(duì)接。資金結(jié)算結(jié)果反映在會(huì)計(jì)賬務(wù)上，資金結(jié)算系統(tǒng)只有與會(huì)計(jì)處理準(zhǔn)確對(duì)接才能保證會(huì)計(jì)信息的正確、真實(shí)和完整，因此，要構(gòu)建以集團(tuán)一級(jí)賬戶結(jié)算中心為核心的，以各成員企業(yè)二級(jí)結(jié)算賬戶為橋梁的會(huì)計(jì)賬務(wù)處理系統(tǒng)。
?。?）建立資金監(jiān)控系統(tǒng)
搭建資金集中監(jiān)控平臺(tái)，發(fā)揮集團(tuán)宏觀管理與監(jiān)督職能。利用信息技術(shù)手段，對(duì)集團(tuán)資金集中監(jiān)控， 做到上級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)即時(shí)查詢、及時(shí)審計(jì)，有效監(jiān)控資金的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。
4．制定利益分配和資金考核政策
利益分配是指支付各成員單位資金收益和收取資金占用費(fèi)，標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)與資本市場(chǎng)運(yùn)作情況緊密聯(lián)系，并本著透明、公平、公正的原則，平衡好集團(tuán)公司與各成員機(jī)構(gòu)的利益關(guān)系。資金考核應(yīng)與資金預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤， 若能將資金凈收益記入成員企業(yè)的利潤(rùn)，并納入直屬機(jī)構(gòu)及各層級(jí)機(jī)構(gòu)KPI考核，激勵(lì)與約束并行，將對(duì)促進(jìn)成員企業(yè)樹立資金效益觀念，嚴(yán)格控制資金預(yù)算起到事半功倍的效果。
三、 建立集團(tuán)資金結(jié)算中心的現(xiàn)實(shí)問題
要建立集團(tuán)資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)資金管控的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和一體化，就中國(guó)人壽（集團(tuán)）而言，還存在現(xiàn)實(shí)問題：
一是集團(tuán)內(nèi)下屬成員機(jī)構(gòu)情況各異，就業(yè)務(wù)而言，經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍有壽險(xiǎn)、有財(cái)險(xiǎn)、有年金、有投資等等，就體制而言，有上市與非上市公司，就地域而言，有沿海、內(nèi)陸、城市、農(nóng)村，政策、觀念差距很大。此外，不同機(jī)構(gòu)技術(shù)支持程度不同，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)也不一致。多種管理模式、管理機(jī)制、管理系統(tǒng)并存，對(duì)推進(jìn)建立集團(tuán)資金結(jié)算中心是巨大的挑戰(zhàn)。
二是監(jiān)管認(rèn)知問題。證監(jiān)部門對(duì)上市公司和集團(tuán)公司之間關(guān)聯(lián)交易的嚴(yán)格限制；集團(tuán)與成員企業(yè)間利息和資金占用成本的結(jié)算，以及結(jié)算中心收取、支付利息標(biāo)準(zhǔn)等還將產(chǎn)生有關(guān)營(yíng)業(yè)稅和企業(yè)所得稅等涉稅問題，目前還沒有明確的指引。因此，要建立集團(tuán)資金結(jié)算中心，還須征得監(jiān)管部門的理解支持，減少監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。
鑒于以上情況，建議先縱向、后橫向、先區(qū)域后全國(guó)，分步驟、循序漸進(jìn)地推進(jìn)集團(tuán)資金結(jié)算中心的構(gòu)建。中國(guó)人壽產(chǎn)、壽險(xiǎn)公司在省級(jí)集中資金管控方面已取得了初步成效，在完善制度和信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上，可以分別探索建立區(qū)域資金結(jié)算中心，只要過程透明、流程清晰、系統(tǒng)支持、內(nèi)控得當(dāng)，那么構(gòu)建集團(tuán)一體化資金結(jié)算中心并非只是構(gòu)想。
其實(shí)，集團(tuán)管控的對(duì)象不僅僅是資金資源及其配置，資金流是企業(yè)的血液，資金的運(yùn)營(yíng)管控與所屬企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)發(fā)展是交融相承的，只有密切關(guān)注中國(guó)人壽集團(tuán)及其所屬機(jī)構(gòu)未來的競(jìng)爭(zhēng)力、業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿笆袌?chǎng)地位，把資金管理與集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來，建立集團(tuán)資金結(jié)算中心才具有實(shí)質(zhì)的意義！
