導(dǎo)讀：企業(yè)財務(wù)管理已不在局限于過去那種事后的記賬算數(shù)，事后諸葛亮式的“小財務(wù)”了，而是逐漸成為引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營方向，指導(dǎo)企業(yè)上下有序開展各種生產(chǎn)經(jīng)營以及發(fā)現(xiàn)問題，預(yù)防風(fēng)險的“指南針”。
財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分，它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務(wù)管理的原則，組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。簡單的說，財務(wù)管理是組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。它在企業(yè)管理處于次要位置，有些企業(yè)甚至將其視為收付款的出納角色，或置于綜合部或管理部中的一個分職能，定位于小財務(wù)的角色。但隨著世界經(jīng)濟一體化的潮流日益迫近，企業(yè)競爭日益白熱化，已超出地域與國界，而且競爭已不限于產(chǎn)品的競爭，更重要的是已提升至管理的競爭。哪個企業(yè)的管理水平卓越，那么其風(fēng)險愈低，成本就有競爭力，盈利也強。而其中在企業(yè)管理諸方面的內(nèi)容中，財務(wù)管理能力與水平的高低強弱，日益顯露出其重要性，有時甚至可以是決定性的因素。目前企業(yè)財務(wù)管理已不在局限于過去那種事后的記賬算數(shù)，事后諸葛亮式的“小財務(wù)”了，而是逐漸成為引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營方向，指導(dǎo)企業(yè)上下有序開展各種生產(chǎn)經(jīng)營以及發(fā)現(xiàn)問題，預(yù)防風(fēng)險的“指南針”。
如何使得財務(wù)管理成為企業(yè)管財、理財、用財乃至聚財?shù)牟块T呢？筆者結(jié)合在廣汽豐田發(fā)動機有限公司（以下簡稱“發(fā)動機公司” ）中的管理與實踐，總結(jié)一些心得體會與各位分享。
一、制度現(xiàn)行
“沒有規(guī)則，難成方圓”，制度的建設(shè)完善是企業(yè)建立正常運營的關(guān)鍵和首要任務(wù)，也是企業(yè)內(nèi)部員工開展各項管理活動和對外交易行為的“游戲規(guī)則”與交易準(zhǔn)則。發(fā)動機公司成立伊始，財務(wù)部在中方領(lǐng)導(dǎo)的支持下，短時間內(nèi)制訂并頒布了近15項重要內(nèi)部財務(wù)管理制度和管理辦法，保障了公司成立初期的經(jīng)營活動和生產(chǎn)建設(shè)有序開展，實現(xiàn)“有法可依，有章可循”。
其中財務(wù)審批制度的一些內(nèi)容如權(quán)限劃分、金額界定和關(guān)聯(lián)方控制等方面有所“創(chuàng)新”，體現(xiàn)各項資金支付和項目實施都能貫徹合資雙方的“聯(lián)簽制度”，取得了“股比雖小，權(quán)限平等”的管理效果，為合資雙方平等協(xié)商，合作共贏，共同為合資企業(yè)的最高利益以及推動各項管理活動奠定了基礎(chǔ)。由此可見制度建設(shè)應(yīng)先于企業(yè)構(gòu)建的重要性與緊迫性。
二、職責(zé)到位
財務(wù)管理事無巨細，皆與資金安全、經(jīng)營盈虧相關(guān)，對財務(wù)事項的管理控制其實是通過對人的管理而實現(xiàn)的。而人的素質(zhì)的高低、能力的強弱能否通過適合的崗位職責(zé)的區(qū)分加以明晰 ，充分以體現(xiàn)“人盡其本，才盡其用”的原則。另外，能否通過組織架構(gòu)的有效科學(xué)配置使管理權(quán)利得以均衡牽制，體現(xiàn)監(jiān)管有力，管控適度的原則，這對于財務(wù)管理尤為重要。
在組建發(fā)動機公司財務(wù)部時，結(jié)合廣汽集團和豐田公司在中國事業(yè)體的財務(wù)構(gòu)架的特點，同時考慮公司籌建試生產(chǎn)和擴建發(fā)展的不同階段對財務(wù)管理的要求，合理設(shè)置組織架構(gòu)，做到“一人多崗，少人精干，多能多專，有效牽制，管理有度” ，通過人員的適度空缺來保持工作的飽滿，增加職員的工作柔性發(fā)揮的空間，以達到財務(wù)部方針?biāo)蟮摹胺e極、迅速、開放、專業(yè)”的要求。另外，在充分考慮不相容崗位分開的原則，以人才的階梯建設(shè)和新老搭配的方法進行“傳、幫、帶”，構(gòu)建具備服務(wù)現(xiàn)場、風(fēng)險管控和參謀籌劃的管理團隊。其中關(guān)鍵點是要特別強調(diào)“職責(zé)到位”即崗位分工，責(zé)任明確，各負(fù)其責(zé)，自主管理。
導(dǎo)讀：企業(yè)財務(wù)管理已不在局限于過去那種事后的記賬算數(shù)，事后諸葛亮式的“小財務(wù)”了，而是逐漸成為引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營方向，指導(dǎo)企業(yè)上下有序開展各種生產(chǎn)經(jīng)營以及發(fā)現(xiàn)問題，預(yù)防風(fēng)險的“指南針”。
財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分，它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務(wù)管理的原則，組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。簡單的說，財務(wù)管理是組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。它在企業(yè)管理處于次要位置，有些企業(yè)甚至將其視為收付款的出納角色，或置于綜合部或管理部中的一個分職能，定位于小財務(wù)的角色。但隨著世界經(jīng)濟一體化的潮流日益迫近，企業(yè)競爭日益白熱化，已超出地域與國界，而且競爭已不限于產(chǎn)品的競爭，更重要的是已提升至管理的競爭。哪個企業(yè)的管理水平卓越，那么其風(fēng)險愈低，成本就有競爭力，盈利也強。而其中在企業(yè)管理諸方面的內(nèi)容中，財務(wù)管理能力與水平的高低強弱，日益顯露出其重要性，有時甚至可以是決定性的因素。目前企業(yè)財務(wù)管理已不在局限于過去那種事后的記賬算數(shù)，事后諸葛亮式的“小財務(wù)”了，而是逐漸成為引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營方向，指導(dǎo)企業(yè)上下有序開展各種生產(chǎn)經(jīng)營以及發(fā)現(xiàn)問題，預(yù)防風(fēng)險的“指南針”。
如何使得財務(wù)管理成為企業(yè)管財、理財、用財乃至聚財?shù)牟块T呢？筆者結(jié)合在廣汽豐田發(fā)動機有限公司（以下簡稱“發(fā)動機公司” ）中的管理與實踐，總結(jié)一些心得體會與各位分享。
一、制度現(xiàn)行
“沒有規(guī)則，難成方圓”，制度的建設(shè)完善是企業(yè)建立正常運營的關(guān)鍵和首要任務(wù)，也是企業(yè)內(nèi)部員工開展各項管理活動和對外交易行為的“游戲規(guī)則”與交易準(zhǔn)則。發(fā)動機公司成立伊始，財務(wù)部在中方領(lǐng)導(dǎo)的支持下，短時間內(nèi)制訂并頒布了近15項重要內(nèi)部財務(wù)管理制度和管理辦法，保障了公司成立初期的經(jīng)營活動和生產(chǎn)建設(shè)有序開展，實現(xiàn)“有法可依，有章可循”。
其中財務(wù)審批制度的一些內(nèi)容如權(quán)限劃分、金額界定和關(guān)聯(lián)方控制等方面有所“創(chuàng)新”，體現(xiàn)各項資金支付和項目實施都能貫徹合資雙方的“聯(lián)簽制度”，取得了“股比雖小，權(quán)限平等”的管理效果，為合資雙方平等協(xié)商，合作共贏，共同為合資企業(yè)的最高利益以及推動各項管理活動奠定了基礎(chǔ)。由此可見制度建設(shè)應(yīng)先于企業(yè)構(gòu)建的重要性與緊迫性。
二、職責(zé)到位
財務(wù)管理事無巨細，皆與資金安全、經(jīng)營盈虧相關(guān)，對財務(wù)事項的管理控制其實是通過對人的管理而實現(xiàn)的。而人的素質(zhì)的高低、能力的強弱能否通過適合的崗位職責(zé)的區(qū)分加以明晰 ，充分以體現(xiàn)“人盡其本，才盡其用”的原則。另外，能否通過組織架構(gòu)的有效科學(xué)配置使管理權(quán)利得以均衡牽制，體現(xiàn)監(jiān)管有力，管控適度的原則，這對于財務(wù)管理尤為重要。
在組建發(fā)動機公司財務(wù)部時，結(jié)合廣汽集團和豐田公司在中國事業(yè)體的財務(wù)構(gòu)架的特點，同時考慮公司籌建試生產(chǎn)和擴建發(fā)展的不同階段對財務(wù)管理的要求，合理設(shè)置組織架構(gòu)，做到“一人多崗，少人精干，多能多專，有效牽制，管理有度” ，通過人員的適度空缺來保持工作的飽滿，增加職員的工作柔性發(fā)揮的空間，以達到財務(wù)部方針?biāo)蟮摹胺e極、迅速、開放、專業(yè)”的要求。另外，在充分考慮不相容崗位分開的原則，以人才的階梯建設(shè)和新老搭配的方法進行“傳、幫、帶”，構(gòu)建具備服務(wù)現(xiàn)場、風(fēng)險管控和參謀籌劃的管理團隊。其中關(guān)鍵點是要特別強調(diào)“職責(zé)到位”即崗位分工，責(zé)任明確，各負(fù)其責(zé)，自主管理。
導(dǎo)讀：企業(yè)財務(wù)管理已不在局限于過去那種事后的記賬算數(shù)，事后諸葛亮式的“小財務(wù)”了，而是逐漸成為引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營方向，指導(dǎo)企業(yè)上下有序開展各種生產(chǎn)經(jīng)營以及發(fā)現(xiàn)問題，預(yù)防風(fēng)險的“指南針”。
財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分，它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務(wù)管理的原則，組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。簡單的說，財務(wù)管理是組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。它在企業(yè)管理處于次要位置，有些企業(yè)甚至將其視為收付款的出納角色，或置于綜合部或管理部中的一個分職能，定位于小財務(wù)的角色。但隨著世界經(jīng)濟一體化的潮流日益迫近，企業(yè)競爭日益白熱化，已超出地域與國界，而且競爭已不限于產(chǎn)品的競爭，更重要的是已提升至管理的競爭。哪個企業(yè)的管理水平卓越，那么其風(fēng)險愈低，成本就有競爭力，盈利也強。而其中在企業(yè)管理諸方面的內(nèi)容中，財務(wù)管理能力與水平的高低強弱，日益顯露出其重要性，有時甚至可以是決定性的因素。目前企業(yè)財務(wù)管理已不在局限于過去那種事后的記賬算數(shù)，事后諸葛亮式的“小財務(wù)”了，而是逐漸成為引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營方向，指導(dǎo)企業(yè)上下有序開展各種生產(chǎn)經(jīng)營以及發(fā)現(xiàn)問題，預(yù)防風(fēng)險的“指南針”。
如何使得財務(wù)管理成為企業(yè)管財、理財、用財乃至聚財?shù)牟块T呢？筆者結(jié)合在廣汽豐田發(fā)動機有限公司（以下簡稱“發(fā)動機公司” ）中的管理與實踐，總結(jié)一些心得體會與各位分享。
一、制度現(xiàn)行
“沒有規(guī)則，難成方圓”，制度的建設(shè)完善是企業(yè)建立正常運營的關(guān)鍵和首要任務(wù)，也是企業(yè)內(nèi)部員工開展各項管理活動和對外交易行為的“游戲規(guī)則”與交易準(zhǔn)則。發(fā)動機公司成立伊始，財務(wù)部在中方領(lǐng)導(dǎo)的支持下，短時間內(nèi)制訂并頒布了近15項重要內(nèi)部財務(wù)管理制度和管理辦法，保障了公司成立初期的經(jīng)營活動和生產(chǎn)建設(shè)有序開展，實現(xiàn)“有法可依，有章可循”。
其中財務(wù)審批制度的一些內(nèi)容如權(quán)限劃分、金額界定和關(guān)聯(lián)方控制等方面有所“創(chuàng)新”，體現(xiàn)各項資金支付和項目實施都能貫徹合資雙方的“聯(lián)簽制度”，取得了“股比雖小，權(quán)限平等”的管理效果，為合資雙方平等協(xié)商，合作共贏，共同為合資企業(yè)的最高利益以及推動各項管理活動奠定了基礎(chǔ)。由此可見制度建設(shè)應(yīng)先于企業(yè)構(gòu)建的重要性與緊迫性。
二、職責(zé)到位
財務(wù)管理事無巨細，皆與資金安全、經(jīng)營盈虧相關(guān)，對財務(wù)事項的管理控制其實是通過對人的管理而實現(xiàn)的。而人的素質(zhì)的高低、能力的強弱能否通過適合的崗位職責(zé)的區(qū)分加以明晰 ，充分以體現(xiàn)“人盡其本，才盡其用”的原則。另外，能否通過組織架構(gòu)的有效科學(xué)配置使管理權(quán)利得以均衡牽制，體現(xiàn)監(jiān)管有力，管控適度的原則，這對于財務(wù)管理尤為重要。
在組建發(fā)動機公司財務(wù)部時，結(jié)合廣汽集團和豐田公司在中國事業(yè)體的財務(wù)構(gòu)架的特點，同時考慮公司籌建試生產(chǎn)和擴建發(fā)展的不同階段對財務(wù)管理的要求，合理設(shè)置組織架構(gòu)，做到“一人多崗，少人精干，多能多專，有效牽制，管理有度” ，通過人員的適度空缺來保持工作的飽滿，增加職員的工作柔性發(fā)揮的空間，以達到財務(wù)部方針?biāo)蟮摹胺e極、迅速、開放、專業(yè)”的要求。另外，在充分考慮不相容崗位分開的原則，以人才的階梯建設(shè)和新老搭配的方法進行“傳、幫、帶”，構(gòu)建具備服務(wù)現(xiàn)場、風(fēng)險管控和參謀籌劃的管理團隊。其中關(guān)鍵點是要特別強調(diào)“職責(zé)到位”即崗位分工，責(zé)任明確，各負(fù)其責(zé)，自主管理。
三、關(guān)口前移，事前控制
企業(yè)管理如履薄冰，管理中出現(xiàn)的各種經(jīng)營風(fēng)險，最終都會在財務(wù)數(shù)據(jù)上得到體現(xiàn)，如：資金貨款被拖欠或流失往往反映為資產(chǎn)質(zhì)量惡化或債務(wù)高企及權(quán)益被侵占；災(zāi)害的發(fā)生，庫存的積壓也往往反映固定資產(chǎn)損失和資產(chǎn)價格的貶值。經(jīng)營管理中的任何疏忽所造成的商流、物流及信息流的損害，都會以價值形態(tài)即時或分期遞延的方式，通過資產(chǎn)負(fù)債的環(huán)節(jié)鏈條傳導(dǎo)以及影響財務(wù)狀態(tài)，使企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險增大，危及股東權(quán)益。所以，如何在風(fēng)險發(fā)生前或萌芽狀態(tài)時就采取措施，使風(fēng)險與危機提前有效掌控和監(jiān)督，做到防范未然，避免風(fēng)險擴散加劇，就顯得尤為重要。
既然明確了事前控制和未然防止的重要性，那么應(yīng)怎樣做到事前控制呢？除了上述要做好公司的建章立制和明確崗位責(zé)任工作外，還應(yīng)對具體的日常業(yè)務(wù)進行流程梳理、審視，使其可視化和標(biāo)準(zhǔn)化，也就是在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)生前，將可能的前提條件、交易的原則、方法、經(jīng)濟指標(biāo)及風(fēng)險因素等進行事先模擬、預(yù)估，找出問題癥結(jié)， 對照目標(biāo)進行合理科學(xué)對策，再予以公式化、程序化。同時，將此事前處理控制的流程以制度形式固定下來。
例如，對于采購和銷售業(yè)務(wù)所涉及的資金結(jié)算業(yè)務(wù)，會結(jié)合物流所涉及的捆包、運輸、通關(guān)、入庫、驗收環(huán)節(jié)，以此中間所對應(yīng)的各種單證、票據(jù)等形式進行債權(quán)債務(wù)的會計確認(rèn)，同時以時間為界進行節(jié)點確認(rèn)，在以上要件因素?zé)o誤及審批合規(guī)后，才統(tǒng)一進行資金結(jié)算。而資金支付的路徑、費用基準(zhǔn)和金額審批權(quán)限也必須事前確認(rèn)，輔之資金計劃落實到年、月、周、日，配合網(wǎng)上銀行及信用卡的結(jié)算手段的普遍使用，基本上降低了交易環(huán)節(jié)資金的被拖欠、擠占、低效和被*的可能。同時，最大限度地減少了現(xiàn)金使用量，提高了資金和費用支付的效率，也較大地降低了財務(wù)費用和資金成本。不過，在進行上述流程設(shè)計的一個前提條件就是，需要公司全體員工的自覺遵守規(guī)章制度，以及包括供應(yīng)商、銀行和客戶之間構(gòu)筑良好的誠信體系。
四、制定計劃，定期檢查
俗話說“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，“三思而后行”，意思是說萬事開頭應(yīng)先制定計劃，應(yīng)多思量，如是則成功，否則失敗。一句古話概括了有計劃和無計劃所導(dǎo)致事情結(jié)果的兩面。所以財務(wù)工作也不例外，事前有計劃，凡事應(yīng)策劃是做好財務(wù)各項具體工作的關(guān)鍵。在TPS（豐田生產(chǎn)方式）中特別強調(diào)“ＰＤＣＡ”，其中“P”是計劃，“D”為實施，“Ｃ”為檢查，“Ａ”為改善。“ＰＤＣＡ”的循環(huán)已經(jīng)成為豐田管理哲學(xué)中的經(jīng)典內(nèi)涵，是一切生產(chǎn)經(jīng)營行為的準(zhǔn)則和全體管理者思維模式的基本原則和處事方法。 而且這已成為每個員工自覺遵守和業(yè)績評價的基本技能或習(xí)慣。小到“針頭線腦”的辦公用品，大至新工程，新項目，新產(chǎn)品，等等，所有日常經(jīng)營和投資項目開始前必須進行反復(fù)多次的 “ＰＤＣＡ”一番。這是豐田公司七十多年保持高速發(fā)展，投資始終盈利的成功經(jīng)驗和制勝法寶。
例如：對于產(chǎn)品成本，管理所包含的項目范圍和時間跨度就非常寬廣，基本貫穿于個別產(chǎn)品由量產(chǎn)前的開發(fā)、試生產(chǎn)階段的成本企劃，到產(chǎn)品量產(chǎn)后的成本維持及改善階段。其中尤以開發(fā)試生產(chǎn)階段的成本企劃最為關(guān)鍵，其包括產(chǎn)品企劃、價格企劃和利益企劃，這些企劃工作就包含：
1、技術(shù)部門對產(chǎn)品理念、產(chǎn)品開發(fā)、品質(zhì)、性能企劃；
2、采購部門對購入部品及原材料的供應(yīng)商及其價格的企劃；
3、生產(chǎn)技術(shù)部門和工場現(xiàn)場對生產(chǎn)場所、制造工序和設(shè)備投資的計劃；
4、營業(yè)和銷售部門對市場和目標(biāo)客戶的調(diào)查和對銷售價格與臺數(shù)的預(yù)測；
5、 財務(wù)部門對目標(biāo)利潤和收益計劃的預(yù)計，等等。
這些前期的計劃工作以新產(chǎn)品的開發(fā)、試生產(chǎn)的時間為準(zhǔn)，時間有可能達2~3年之久。如果產(chǎn)品成本的管理工作不在前期進行長期的企劃和預(yù)計，一旦產(chǎn)品定型，其成本也就大致定型，留待量產(chǎn)以后的工作僅是對前期的成本進行現(xiàn)地的維持、修訂及持續(xù)改善，可以改動和調(diào)整的范圍與空間已基本不多了。可見，前期計劃是多么的重要啊。
因此，財務(wù)管理工作伊始，首先應(yīng)做好財務(wù)規(guī)劃，財務(wù)規(guī)劃應(yīng)包括管理構(gòu)架設(shè)計，崗位職責(zé)設(shè)置、制度和流程制定（前面已經(jīng)論述），還有稅收籌劃和預(yù)算制訂也很重要。發(fā)動機公司成立初始，我們即針對公司當(dāng)時的情況和未來發(fā)展的趨勢，結(jié)合國家、省、市的稅收相關(guān)政策及當(dāng)?shù)卣o予的稅收優(yōu)惠政策，分門別類地將公司所能享受的各種主要稅率一一羅列清楚，同時說明可能對公司造成的影響，以致在具體日常涉及稅收方面事務(wù)時，能夠趨利避害地合理引導(dǎo)公司經(jīng)營朝有利于充分享受政策優(yōu)惠的方向?qū)嵤?。近幾年，公司在大的方面能充分享受“兩免三減”的所得稅政策和出口退稅的政策（累計獲得退稅2.2億元，相當(dāng)于每臺發(fā)動機降低近６００元／臺的成本），以及連續(xù)四年獲得A級納稅人的評級稱號。小的方面能及時獲得稅務(wù)部門的優(yōu)良稅務(wù)服務(wù)便利。另外，在日常管理工作中，如事業(yè)計劃和成本企劃方面，也充分考慮稅收政策的影響，從而很好地為公司盈利提供支持。
其次，預(yù)算工作是公司財務(wù)管理重要的組成部分。小至三大費用（管理、銷售、財務(wù)）和制造費用的預(yù)算，大至資金計劃、事業(yè)計劃和中長期發(fā)展規(guī)劃，都須按照一整套機制或體系保障其平穩(wěn)運作，即從計劃前提條件假設(shè)、預(yù)算費用歸口管理（即成本中心）、預(yù)算實際對比分析、預(yù)算系統(tǒng)管理、預(yù)算原單位（相當(dāng)于“定額” ）的管理、預(yù)算實施問題的改善監(jiān)督與評價，預(yù)算會議體制及獎懲制度等都能從公司各部到個人予以落實，預(yù)算的意識已深入和貫穿于各個員工的實際工作中。
五、發(fā)現(xiàn)問題，持續(xù)改善。
從傳統(tǒng)的工作范疇來說，管財理賬是財務(wù)管理的本份，報表數(shù)據(jù)是其活動行為的“一畝二分地”，其余工作則不在其責(zé)。而在發(fā)動機公司的所作所為，則是對這一傳統(tǒng)認(rèn)知的一種否定。在公司的成立到目前兩條線的滿負(fù)荷生產(chǎn)，生產(chǎn)銷售已近１００萬臺，這從投資建設(shè)的速度和投資的節(jié)省以及快速形成的規(guī)模效益方面比較，國內(nèi)同業(yè)是無出其右的，是什么能推動其蓬勃迅速做大做強，用兩個字可以概括，即“改善”，正是持續(xù)的改善動力，全員上下一千多名員工的共同協(xié)作，使得公司從安全、品質(zhì)、生產(chǎn)、成本、環(huán)境等主要經(jīng)營指標(biāo)方面均達到豐田海外工廠的前列。
