案例分析-ERP控制制造企業(yè)成本
ERP在實際的運行中是怎樣開展精準數(shù)據(jù)、快速分析、優(yōu)化流程的？成本控制又是怎么樣在ERP的運行過程中實現(xiàn)最優(yōu)的成本構成？本節(jié)通過奧康集團案例，在實際業(yè)務流程中分析ERP是怎樣實現(xiàn)精準數(shù)據(jù)、優(yōu)化流程的目的，通過ESC公司案例，將ERP隱蔽的內部系統(tǒng)快速分析過程用文字和圖表相結合的方式表示出來，更加清晰地展示ERP無可爭辯的快速分析功能。
圖3 ERP系統(tǒng)各模塊作業(yè)關系流程圖
奧康集團案例和ESC公司案例是從兩個側面說明ERP在制造企業(yè)成本控制中的作用。應該說奧康集團案例所表述的ERP精準數(shù)據(jù)、優(yōu)化流程功能主要是在事前、事中、事后這三個時間過程中進行影響成本控制，而ESC公司案例則從另一個側面：空間過程中影響成本控制。（如圖3）
3.1 奧康集團案例：ERP精準數(shù)據(jù)、優(yōu)化流程功能
2006年10月5日，歐盟成員國通過了歐盟歷史上對中國最大一起反傾銷案，決定對中國皮鞋征收16.5%的反傾銷稅。同年10月23日，奧康正式聘請有“反傾銷第一律師”之稱的蒲凌塵，向歐盟法院提起訴訟。由此，奧康成為首家狀告歐盟的中國制鞋企業(yè)，也是中國制鞋行業(yè)利用WTO準則維護中國企業(yè)權益的第一案例。
奧康集團有限公司是一家全國聞名的民營企業(yè)。年產皮鞋1000萬雙，“奧康”品牌價值評估超過30億，市場占有率居全國同行業(yè)第二位。2007年奧康成為“北京2008年奧運會皮具產品供應商”。奧康集團2005年年初開展ERP項目工程。二年來，ERP為該集團的業(yè)務流程、庫存管理、財務管理帶來了一系列的效益，ERP實施比較成功。
奧康集團主要是按照訂單生產模式。ERP成本控制主要經過開發(fā)部、業(yè)務部、采購部、倉庫、生產部、財務部等六個部門。
3.1.1 開發(fā)部
進行樣品開發(fā)計劃，打出生產制造單，隨后進行樣品材料訂購，等材料入庫后，按照生產制造單計劃申領材料，（比如，皮料，副料，扣飾，特種針線，大底，中底，乳膠等。）領去材料后進行材料出庫，（這項工作是把握開發(fā)成本控制的精確關鍵，ERP成本控制需要準確的數(shù)據(jù)，倉庫既不能多出材料、不能少出漏出，更不能錯出。開發(fā)成本的很大一部分是根據(jù)此時的數(shù)據(jù)進行核算的。）樣品材料經過試做之后，每一個月要進行材料盤點工作。鞋樣開發(fā)根據(jù)《樣品制造單》確認型體。即，BOM確認。開發(fā)工作完畢，轉入下一道工序：業(yè)務部。
3.1.2 業(yè)務部
業(yè)務拓展是在業(yè)務員獲得業(yè)務簽單之后，即客戶有意向在本公司進行鞋樣的制造。由業(yè)務部確認型體包裝（型體，即包括該款鞋子的模型、材質、顏色等內容的代碼。(如圖3.1.2)U7352P03822C6009，“U7352P”代表GEOX呼吸鞋系帶，“03822”代表面皮為意大利VES14棕色反毛，用量是0.16MQ/雙，里皮BISCOTTO 20006豬里皮，用量是0.17MQ/雙，“6009”代表鞋子的顏色為褐色，此外還有大底、透氣膜、成型包裝材料等，一個型體可以對應多個PKO（指令號），一個PKO只能對應唯一的型體）。
圖3.1.2 裁斷制程的單指令領料單
BOM確認之后，同時產生采購部的物料采購訂單。根據(jù)客戶訂單資料和訂單指令，產生生產指令表作業(yè)，待確認之后，進行訂單資料的合并匯總。生產計劃部門安排生產出貨時間。（出貨時間安排與生產部的驗貨及安排出貨相吻合。）
此時，ERP物料采購信息員不斷在系統(tǒng)里面確立了新的廠商的資料，并通過INTERNET開展了各種報價活動。最終決定各種材料的質地、產地、單價以及運輸方式。如果是進料加工，還要準備進出口報關、報檢等。根據(jù)生產出貨排程，開展物料采購、跟單。采購貫穿整個生產的全過程，不斷監(jiān)督采購材料的質量、數(shù)量、運輸速度。在每一個PKO生產完工后，要清理材料用量，用量不夠要及時增加用量，材料不良要及時增加采購，或者零星采購。有時候，也會出現(xiàn)生產過程因操作不當、管理不到位造成材料報費、丟失，這樣一來就要進行生產補料，和相應的賠款。
在這個環(huán)節(jié)中，ERP發(fā)揮優(yōu)勢明顯。首先是按照計劃領用材料，比如。裁斷線領料員在計劃科領取進度表或指令單，到統(tǒng)計員開具ERP領料單。這種領料單不能重復開具，也不能超料領料，只能根據(jù)ERP領料單到倉庫領取相應材料。并根據(jù)領料數(shù)量、指令號、型體、指令數(shù)、材料編碼、數(shù)量進行相應的ERP材料出庫。統(tǒng)計員發(fā)揮監(jiān)督指導作用，從ERP倉庫管理中導出倉庫出庫的材料數(shù)據(jù)，根據(jù)計劃生產指令單核對倉庫出庫數(shù)量是否正確。如果有重復出庫、多出、少出、漏出情況，立即到相應領料員調查詢問情況，及時糾正。如果屬于多領材料或者材料已領但沒有出庫，還將追究相關工作人員的責任。
3.1.3 倉庫管理
倉庫分類：原材料倉庫、拉毛組倉庫、包裝倉庫、成品倉庫、網上銷售倉庫、中底廠材料倉庫。
出庫類別：直接生產領用、計劃外補領、輔助生產領用、車間試做領用、車間共用領用
原材料托外加工報價。這是第一道工序，ERP建立加工廠商在不同時間內的托外單價資料，以備后面托外單選取。ERP的作用就是能夠方便查詢和對比不同廠商的報價，再從中篩選出在生產硬件和單價方面滿足條件的的廠商資料。由ERP工作人員傳遞給生產計劃人員。生產計劃人員再從中選取，發(fā)出要約，進一步商定單價、加工進程、付款進度，簽定加工合同。這樣，ERP就是廠商和生產計劃人員之間的擋板，解決了商業(yè)賄賂的問題引起的加工成本增加。緊接著轉入原材料托外加工。待貨物加工完成，訂購、托外加工收料，經過驗收合格后，ERP入庫。同時，將生產、托外加工退貨ERP入庫。ERP詳細記載入庫時間，回饋應收與實收的差額。ERP綜合分析加工的進度、質量等因素，評價廠商，保存該廠商的系統(tǒng)資料。開發(fā)部或者生產部分廠領用已經加工好的材料進行生產。出庫后進行相關的材料用量核對，即，倉庫盤點。
3.1.4 生產部
首先在業(yè)務部《生產指令表》確認后，進行生產排程狀況分析。此工作，主要分析車間的生產負荷。包括，流水線作業(yè)閑置生產量、生產員工閑置時間、機器工作閑置時間以及人、物、機的配備情況。然后決定是在已有的生產排程之外分線別生產，還是加入到其中，進行混合式生產。標準是，在固定的出貨時間內，如何用最合適的人員和機器安排、使用最簡單的生產流程，最低的成本，生產出符合客戶質量標準的產品。ERP在這個過程中，發(fā)揮出綜合優(yōu)勢。生產部門建立新產品的生產流程，輸入ERP后，由ERP分解制程。包括裁斷、針車、馬克線、成型等。ERP自動生成不同制程的所要用到的材料編碼、單位、顏色、領用數(shù)量、領料倉庫、客戶名稱、材料供應商名稱、所在的型體和指令號。裁斷、針車、馬克線、成型不同制程線別，按照先后順序，申領由生產計劃部門的《每日派工》進度表或者《生產指令單》，到統(tǒng)計員處開具材料申領單，倉庫領料，備料，車間生產，倉庫出庫。
