摘要：企業(yè)并購是高風(fēng)險戰(zhàn)略活動，有些風(fēng)險是系統(tǒng)風(fēng)險，是無法避免的，有些風(fēng)險是非系統(tǒng)風(fēng)險，企業(yè)可以通過采取積極措施，對其進(jìn)行防范和管理。本文借鑒國內(nèi)外學(xué)者對并購流程的劃分，將并購交易劃分為“決策—實(shí)施—整合—評價”四個流程，并通過對各流程主要工作內(nèi)容的剖析，以COSO-ERM中風(fēng)險管理八要素為基礎(chǔ)，從風(fēng)險評估、控制活動、控制監(jiān)督三個方面構(gòu)建各流程內(nèi)部控制體系，力圖將并購風(fēng)險降到最低。
關(guān)鍵詞：并購 內(nèi)部控制體系 并購流程
一、問題的提出
企業(yè)并購是一個復(fù)雜的戰(zhàn)略決策過程，其間涉及各種風(fēng)險，除了一般的商業(yè)不確定性，并購方還要面對經(jīng)營風(fēng)險、收購價格過高的風(fēng)險、財(cái)務(wù)風(fēng)險。內(nèi)部控制作為企業(yè)防范風(fēng)險的主要手段，為企業(yè)并購活動中風(fēng)險的識別和應(yīng)對提供了途徑。目前，理論界對并購風(fēng)險的研究主要集中在風(fēng)險來源、控制、應(yīng)對等方面，較少從實(shí)務(wù)的角度系統(tǒng)介紹企業(yè)并購活動中內(nèi)部控制體系的構(gòu)建。本文基于并購流程的劃分，借鑒COSO-ERM中風(fēng)險管理的八要素中的三點(diǎn)，來構(gòu)建并購內(nèi)部控制評價體系。
二、基于風(fēng)險管理的并購流程界定
關(guān)于并購流程的劃分，國內(nèi)學(xué)者意見不統(tǒng)一，胥朝陽(2004)按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，以并購風(fēng)險的產(chǎn)生、識別、評價和處置為主線，將并購分為制定并購戰(zhàn)略、選擇目標(biāo)企業(yè)、并購談判和并購整合等四個環(huán)節(jié)；劉宇（2008）通過分析實(shí)施并購的不同階段的風(fēng)險特征，將并購分成三個階段，并購前，并購中和并購后；馬桂珍（2006）將并購分為并購準(zhǔn)備階段、并購實(shí)施階段和并購整合階段；崔永梅（2011）構(gòu)建并購內(nèi)部控制評價體系時將并購活動劃分為決策、接管、整合和評價四大流程。綜合學(xué)者的研究成果，筆者認(rèn)為將并購活動分為決策、實(shí)施、整合、評價四個階段突出了并購交易的工作重點(diǎn)，也更容易對各階段蘊(yùn)含的風(fēng)險進(jìn)行研究分析，以便對風(fēng)險實(shí)施動態(tài)控制。并購決策階段是并購活動的開始，包括從并購戰(zhàn)略的制定到并購對象的確定，實(shí)施階段包括交易談判以及交易實(shí)施，整合階段是并購成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是確保被并購企業(yè)按照并購方預(yù)計(jì)的方式運(yùn)轉(zhuǎn)的基石；評價階段是并購交易的后續(xù)流程，主要對前期預(yù)測進(jìn)行驗(yàn)證。
三、并購內(nèi)部控制體系的構(gòu)建
內(nèi)部控制體系的構(gòu)建與并購流程相匹配，主要包括決策、實(shí)施、整合、評價四階段。
（一）決策階段
1.規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略。規(guī)劃企業(yè)未來發(fā)展是管理層的工作，體現(xiàn)了管理層對企業(yè)前景的預(yù)測，是制定并購戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，如果預(yù)測前景良好，并購戰(zhàn)略可能是可行的，如果未來前景不明朗，冒然實(shí)施將可能使企業(yè)在一系列不可逆轉(zhuǎn)的行為中遭受損失。具體的內(nèi)部控制評價包括：（1）風(fēng)險評估方面：對公司產(chǎn)品和服務(wù)價值定位不當(dāng)，對公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略模糊，未經(jīng)詳細(xì)評估盲目確定并購戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)遭受不必要的風(fēng)險。（2）控制活動方面：制定有效的商業(yè)計(jì)劃，分析是否存在除并購?fù)獾钠渌軌驅(qū)崿F(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的低風(fēng)險策略，如合資、特許經(jīng)營等。（3）控制監(jiān)督方面：檢查管理層是否有明確的商業(yè)計(jì)劃并根據(jù)企業(yè)發(fā)展前景適時更新，商業(yè)計(jì)劃涉及企業(yè)營銷部門、財(cái)務(wù)部門、人力資源部門等，其中營銷部門是否以市場調(diào)研、產(chǎn)品與服務(wù)價值定位為基礎(chǔ)制定詳細(xì)的營銷計(jì)劃，明確收購能實(shí)現(xiàn)的營銷目標(biāo)；財(cái)務(wù)部門是否具有分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、優(yōu)勢、劣勢、需求以及預(yù)測企業(yè)擁有進(jìn)行并購的能力。
2.制定并購戰(zhàn)略。企業(yè)并購戰(zhàn)略的制定是一個復(fù)雜的決策過程，需要對行業(yè)環(huán)境、趨勢、本企業(yè)發(fā)展前景進(jìn)行預(yù)測。具體的內(nèi)部控制評價包括：（1）風(fēng)險評估方面：并購戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展不一致的風(fēng)險；并購交易違反國家法律法規(guī)，可能遭受外部處罰、經(jīng)濟(jì)損失和信譽(yù)損失；并購交易未經(jīng)適當(dāng)審核或超越授權(quán)審批，可能因重大差錯、舞弊、欺詐而導(dǎo)致?lián)p失。（2）控制活動方面：企業(yè)配備合格的人員參與并購交易，參與人員應(yīng)當(dāng)具備良好的職業(yè)道德，掌握投資、財(cái)會、法律等方面的專業(yè)知識；適時咨詢外部第三方意見；著手并購篩選標(biāo)準(zhǔn)之前，明確財(cái)務(wù)目標(biāo)，包括能接受的交易規(guī)模和財(cái)務(wù)風(fēng)險；企業(yè)建立并購交易的崗位責(zé)任制，包括建立并購交易的審核制度、并購交易的授權(quán)審批制度、并購交易的歸口管理制度；制定收購預(yù)算。（3）控制監(jiān)督方面：董事會授權(quán)并購戰(zhàn)略工作組的文件；審核并購戰(zhàn)略工作組成員的工作年限，專業(yè)知識水平；咨詢第三方的文件；檢查戰(zhàn)略討論、分析、形成過程的記錄及文件。
3.尋找收購對象。并購戰(zhàn)略小組應(yīng)積極尋求中介方的幫助，以推進(jìn)這一過程。具體的內(nèi)部控制評價包括：（1）風(fēng)險評估方面：由于信息渠道受阻以及調(diào)查工作本身的局限性所導(dǎo)致的信息不對稱風(fēng)險；收購方難以識別收購對象披露的假的公司信息以及財(cái)務(wù)信息的風(fēng)險。（2）控制活動方面：咨詢相關(guān)的中介人與外部顧問；制定篩選標(biāo)準(zhǔn)，包括營銷標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、管理人員和行政管理標(biāo)準(zhǔn)以及財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，確保并購方搜尋目標(biāo)企業(yè)應(yīng)當(dāng)符合并購戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。（3）控制監(jiān)督方面：獲取目標(biāo)企業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立與批準(zhǔn)文件；監(jiān)督并購小組對第三方意見的采納程度并獲取相關(guān)咨詢文件。
4.確定并評估收購對象。在確定候選公司后，收購價格成為確定最終收購對象的關(guān)鍵因素，在此階段，并購小組應(yīng)盡可能獲取過去多年的財(cái)務(wù)報(bào)表和行業(yè)信息，重制候選公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，使其更有意義或用作與企業(yè)競爭對手比較，并利用最近3-5年的信息編制候選公司未來3-5年的預(yù)測財(cái)務(wù)信息。具體的內(nèi)部控制評價包括：（1）風(fēng)險評估方面：并購目標(biāo)價值風(fēng)險；審慎性調(diào)查不全面、不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略失敗或者股東權(quán)益遭受損失的風(fēng)險。（2）控制活動方面：對確定的被并購方經(jīng)營活動、財(cái)務(wù)活動進(jìn)行更細(xì)致的審查，確保以最合理的價格獲取最有價值的企業(yè)；制定詳細(xì)的審慎性調(diào)查清單與計(jì)劃，對財(cái)產(chǎn)權(quán)屬、財(cái)務(wù)報(bào)告、或有負(fù)債、法律遵循等項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)調(diào)查；審慎性調(diào)查人員的確定、批準(zhǔn)、審慎性調(diào)查報(bào)告的執(zhí)行、審核符合職責(zé)分離的原則。（3）控制監(jiān)督方面：由并購戰(zhàn)略小組聯(lián)合財(cái)務(wù)、法律、人力部門對審慎性調(diào)查表進(jìn)行審核，將審核結(jié)果提交董事會。
（二）實(shí)施階段
1.并購交易談判。并購交易談判的重點(diǎn)集中在交易價格、融資來源、管理層連續(xù)性等問題上。具體的內(nèi)部控制評價包括：（1）風(fēng)險評估方面：此流程的風(fēng)險主要有并購交易談判失敗風(fēng)險和商業(yè)機(jī)密泄露風(fēng)險；交易完成后發(fā)現(xiàn)被并購方在交易實(shí)施前已存在的法律過失或財(cái)務(wù)過失的風(fēng)險。（2）控制活動方面：并購小組與被并購企業(yè)簽訂保密協(xié)議、并購意向書，企業(yè)草擬（或委托外部咨詢機(jī)構(gòu)草擬）的并購意向書，應(yīng)當(dāng)提交企業(yè)總經(jīng)理、總會計(jì)師以及其他相關(guān)高級管理人員審核，審核完后及時反饋給并購小組；與被并購方就交易完成后發(fā)現(xiàn)的被并購方已存在的法律上或財(cái)務(wù)上的損失進(jìn)行磋商；在法律法規(guī)范圍內(nèi)設(shè)計(jì)合適的交易結(jié)構(gòu)，充分考慮稅收支出，實(shí)現(xiàn)雙方的互贏。（3）控制監(jiān)督方面：監(jiān)督談判小組人員選擇；檢查談判過程的相關(guān)文件，評估交易價格確定過程和估值計(jì)算的合理性，檢查融資方式確定和資金來源分析過程的文件；檢查并購意向書交由高級管理層審核的文件。
2.并購交易實(shí)施。交易實(shí)施階段是并購交易基本完成階段，包括并購合同的簽署，在復(fù)雜情況下，需要政府部門同意。具體的內(nèi)部控制評價包括：（1）風(fēng)險評估方面：這個階段的風(fēng)險主要有財(cái)務(wù)風(fēng)險，即在現(xiàn)金支付條件下，預(yù)期現(xiàn)金流不足以支付并購交易額的風(fēng)險，杠桿支付條件下不能以預(yù)先的融資條件籌得資金的風(fēng)險，股權(quán)支付條件下控股權(quán)稀釋風(fēng)險；并購交易合同協(xié)議未恰當(dāng)履行或監(jiān)控不當(dāng)導(dǎo)致的違約風(fēng)險，但一般被并購方需支付違約金，而且這種情況發(fā)生概率也比較低；并購交易財(cái)務(wù)處理不當(dāng)，可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)告信息失真的風(fēng)險。（2）控制活動方面：由股東大會或董事會對交易進(jìn)行審批，交易備忘錄及時完成，由熟悉財(cái)務(wù)、設(shè)備、房地產(chǎn)管理等情況的人員構(gòu)成產(chǎn)權(quán)變更小組，跟蹤資產(chǎn)、股權(quán)等的過戶過程；企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)置并購交易備查簿，記錄并購中取得的被并購方各項(xiàng)可辨認(rèn)資產(chǎn)、負(fù)債及或有負(fù)債等在購買日的公允價值，公允價值的確定可適當(dāng)委托外部咨詢機(jī)構(gòu)對其進(jìn)行評估；企業(yè)并購戰(zhàn)略小組應(yīng)當(dāng)及時向財(cái)會部門確認(rèn)并購交易的發(fā)生，內(nèi)部審計(jì)人員應(yīng)當(dāng)定期審核并購交易的會計(jì)處理與并購交易的文件記錄是否一致；規(guī)范并購交易信息披露制度。（3）控制監(jiān)督方面：檢查董事會審核，批準(zhǔn)并購交易的文件；在借款融資條件下資金來源的證明文件，在資產(chǎn)收購條件下資產(chǎn)過戶文件，在股權(quán)收購條件下股權(quán)轉(zhuǎn)讓文件；并購方財(cái)務(wù)部門對并購交易的會計(jì)處理是否遵循國家統(tǒng)一會計(jì)準(zhǔn)則制度；檢查財(cái)務(wù)部門編制的并購交易會計(jì)處理分析報(bào)告；檢查信息對外披露文件，交易備忘錄。
