摘要：動態(tài)聯(lián)盟績效評價方法的選擇是關(guān)系到動態(tài)聯(lián)盟運行成敗的主要因素，與傳統(tǒng)企業(yè)相比較，動態(tài)聯(lián)盟業(yè)績評價有著顯著的特征，運用平衡計分卡把企業(yè)聯(lián)盟的戰(zhàn)略目標(biāo)與實現(xiàn)過程連接起來，從財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部作業(yè)層面和學(xué)習(xí)與成長層面構(gòu)成基于控制活動的一個完整動態(tài)聯(lián)盟績效評價體系。通過在平衡計分卡評價體系中使用模糊綜合評價方法可以全面測評動態(tài)聯(lián)盟，有效改善動態(tài)聯(lián)盟的績效。
關(guān)鍵詞：動態(tài)聯(lián)盟 平衡計分卡 模糊綜合評價法
動態(tài)聯(lián)盟是以現(xiàn)代信息、通訊技術(shù)為主要技術(shù)手段，針對企業(yè)核心能力資源的一種外部整合，這一階段性聯(lián)盟把不同地域、不同生產(chǎn)與營銷能力、不同人才資源優(yōu)勢的企業(yè)組合在一起，共同研發(fā)、生產(chǎn)、營銷產(chǎn)品或服務(wù)，以迅速滿足市場需求，聯(lián)合參與市場競爭。
動態(tài)聯(lián)盟具有優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享、分散風(fēng)險、快速響應(yīng)等優(yōu)勢的同時，也有功能上的集成完整性、成員的多元性、地域上的分散性和組織上的非永久性等顯著特征，由此使得動態(tài)聯(lián)盟管理過程中的風(fēng)險加大。為了提高聯(lián)盟的運作效率，控制聯(lián)盟的管理風(fēng)險，研究人員從聯(lián)盟盟員的選擇、協(xié)調(diào)信息的傳遞、協(xié)調(diào)機(jī)制的建立、利益的分配等角度對動態(tài)聯(lián)盟進(jìn)行研究。但據(jù)Special report：partners（1999）調(diào)查發(fā)現(xiàn)，聯(lián)盟失敗的主要原因是企業(yè)對聯(lián)盟評價的重視不夠，只有31%的企業(yè)開發(fā)和使用了比較正規(guī)的績效測評，而且只有1/5的經(jīng)理人員認(rèn)為測量指標(biāo)能夠預(yù)示聯(lián)盟的成敗。而聯(lián)盟合作經(jīng)驗和技能的吸取和掌握對以后聯(lián)盟合作的成功影響很大。由此，對動態(tài)聯(lián)盟績效評價顯得尤為重要。
一、動態(tài)聯(lián)盟與傳統(tǒng)企業(yè)績效評價的區(qū)別
傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)績評價方法植根于工業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，主要具有以下特點：
（一）傳統(tǒng)企業(yè)績效評價側(cè)重于財務(wù)結(jié)果的分析。財務(wù)指標(biāo)在時間上具有滯后性，會影響到企業(yè)管理者對企業(yè)狀況的實時判斷，在評價效果上，也難以滿足對企業(yè)資源整合的能力、供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度及企業(yè)間的信息協(xié)調(diào)能力等指標(biāo)的評價，而這些指標(biāo)恰恰會影響到整個動態(tài)聯(lián)盟的運作效率。
（二）傳統(tǒng)企業(yè)績效評價側(cè)重于價值鏈上單一環(huán)節(jié)的評估。在此評價體系中或?qū)⒛骋黄髽I(yè)作為獨立的業(yè)績評價主體，或?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中的某個部門作為績效評估的獨立個體，對其使用獨立的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，往往忽視了整條價值鏈上各個主體間的能動影響，從而動態(tài)聯(lián)盟的經(jīng)濟(jì)動因被弱化。
（三）傳統(tǒng)企業(yè)績效評價側(cè)重于對事件的事后評價。企業(yè)對于在經(jīng)營過程中發(fā)生的偏差，不能及時發(fā)現(xiàn)并進(jìn)行控制管理，無法滿足動態(tài)聯(lián)盟對每個業(yè)務(wù)流程實時評價分析的要求。
（四）傳統(tǒng)企業(yè)績效評價注重內(nèi)部評估。企業(yè)注重內(nèi)部評估的直接后果是企業(yè)與其外部利益相關(guān)者的關(guān)系被弱化。這影響了動態(tài)聯(lián)盟的建立。
動態(tài)聯(lián)盟具有短暫性和動態(tài)性等特點，所以在進(jìn)行業(yè)績評價時不能完全按照傳統(tǒng)的績效考核辦法。動態(tài)聯(lián)盟績效評價和傳統(tǒng)企業(yè)績效評價的區(qū)別見表1。
二、基于平衡計分卡（BSC）的動態(tài)聯(lián)盟績效指標(biāo)體系構(gòu)建
（一）BSC在動態(tài)聯(lián)盟中的應(yīng)用分析。平衡計分卡（BSC）理論的核心思想反映了短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、滯后型指標(biāo)和領(lǐng)先型指標(biāo)、內(nèi)部績效和外部績效之間的平衡。而且通過平衡計分法可以把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與實現(xiàn)的過程聯(lián)系起來，把企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績和未來的能力聯(lián)系起來。平衡計分卡包含財務(wù)衡量指標(biāo)，它們說明了已采取行動所產(chǎn)生的結(jié)果。同時，平衡計分法通過對顧客滿意度、內(nèi)部程序及組織的學(xué)習(xí)和成長活動進(jìn)行測評的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充財務(wù)衡量指標(biāo)。這四個方面分別采用一系列指標(biāo)描述，通過因果關(guān)系相聯(lián)系，構(gòu)成一個完整的考核評價體系。平衡計分卡在動態(tài)聯(lián)盟中的應(yīng)用模式見圖1。（圖略）
1.BSC客戶層面的評價滿足動態(tài)聯(lián)盟對客戶需求的高度關(guān)注。伴隨經(jīng)濟(jì)全球化和一體化，消費者的偏好差別很大，而且存在消費傾向的時尚導(dǎo)向性，創(chuàng)新性的消費理念和產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)。動態(tài)聯(lián)盟作為一種組織形態(tài)，不但需要對目標(biāo)客戶進(jìn)行跟蹤和研究，也要搜集、歸納、整理和挖掘其潛在客戶的信息和消費潛力。動態(tài)聯(lián)盟的組建主要是針對市場上已經(jīng)出現(xiàn)的或者潛在的客戶需求，迅速組織具有優(yōu)勢核心資源的企業(yè)，通過組織形式的變革，提高組織自身的敏捷性，推出能適合用戶要求的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足客戶在成本、交貨期、服務(wù)和溝通方面的要求。動態(tài)聯(lián)盟的意圖在于平衡計分卡將客戶的因素作為一個層面來處理，以滿足客戶的需求作為實現(xiàn)財務(wù)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的途徑和手段。因此，在對客戶層面的評價方面，平衡計分卡充分考慮了動態(tài)聯(lián)盟的需求。
2.BSC財務(wù)評價層面的評價滿足動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)對財務(wù)方面的期望。企業(yè)縱向動態(tài)聯(lián)盟是一些相互獨立的企業(yè)通過現(xiàn)代信息技術(shù)的支持，將其在行業(yè)價值鏈不同位置上的技術(shù)和能力共享而形成的暫時性組織。盟員企業(yè)相互之間具有共同的利益，主要通過加強(qiáng)合作，減少或消除各種經(jīng)營風(fēng)險，降低經(jīng)營成本，獲取額外的收益，這也是動態(tài)聯(lián)盟組建的根本經(jīng)濟(jì)動因。因此平衡計分卡財務(wù)層面的評價能夠滿足聯(lián)盟企業(yè)對財務(wù)方面的期望。動態(tài)聯(lián)盟的組建能否達(dá)到盟員企業(yè)所期望的財務(wù)指標(biāo)要求對聯(lián)盟的評價有重要的影響。
3.BSC內(nèi)部控制層面的評價保證了動態(tài)聯(lián)盟最終績效預(yù)期。動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)為了預(yù)防其他合作伙伴的機(jī)會主義行為，會把流程和控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵要素作為評估的指標(biāo)。平衡計分卡的內(nèi)部程序?qū)用鎸己丝刂企w系和業(yè)務(wù)流程做出了相應(yīng)的規(guī)定。從考核體系的設(shè)計、構(gòu)建、實施和改進(jìn)等方面入手，從程序化的角度，規(guī)范處理動態(tài)聯(lián)盟戰(zhàn)略目標(biāo)實施的過程。這樣能夠及時察覺流程中存在的問題，對與之有關(guān)的人員、方法予以及時調(diào)整。從某種意義上說內(nèi)部程序的考核是有效的監(jiān)督手段，可以通過流程的評估達(dá)到預(yù)防的目的。
4.BSC學(xué)習(xí)與創(chuàng)新層面的評價滿足動態(tài)聯(lián)盟對創(chuàng)新的高度需求。動態(tài)聯(lián)盟作為一種新型的組織方式，其學(xué)習(xí)功能是推動動態(tài)聯(lián)盟順利合作和提高盟員企業(yè)聯(lián)盟能力的重要途徑。盟員企業(yè)在聯(lián)盟能力方面所做的努力（主要包括對學(xué)習(xí)資源的投入、學(xué)習(xí)方法和組織結(jié)構(gòu)的選擇、學(xué)習(xí)成果的總結(jié)和利用等）將在合作關(guān)系中發(fā)揮重要作用。同時動態(tài)聯(lián)盟是一種靈活的組織形式，動態(tài)聯(lián)盟中的盟員企業(yè)之間的關(guān)系從長期來看是競合關(guān)系，而不是合作關(guān)系。這種競合關(guān)系必然要求在學(xué)習(xí)過程中內(nèi)容的選擇性，盟員企業(yè)需要認(rèn)識到他們需要學(xué)習(xí)的是如何在不同的企業(yè)文化和存在各自獨立的控制體系的前提下保證動態(tài)聯(lián)盟的有效運行的知識，而不是其他盟員企業(yè)的核心能力知識。盟員企業(yè)學(xué)習(xí)的主要目的是保存目前聯(lián)盟合作的經(jīng)驗，通過分析和思考，將其制度化和規(guī)范化的成果應(yīng)用到當(dāng)前和今后聯(lián)盟的運行中。平衡計分卡要求動態(tài)聯(lián)盟采取相關(guān)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新措施并對它們進(jìn)行測評。
（二）應(yīng)用平衡計分卡建立動態(tài)聯(lián)盟業(yè)績評價指標(biāo)體系。Kaplan和Norton強(qiáng)調(diào)平衡計分卡僅僅提供了一個思想，要針對動態(tài)聯(lián)盟的特點進(jìn)行調(diào)整。在評價指標(biāo)的選擇中涉及到很多問題。首先，一定要選擇那些意義明確，可以測量的指標(biāo)。其次，動態(tài)聯(lián)盟非常復(fù)雜，通常存在地域差異和系統(tǒng)不兼容使得及時獲取評價指標(biāo)的信息很困難，甚至不可能。最后，收集多組織間敏感的績效信息會存在很多問題，因此敏感信息的收集要避免。而且在指標(biāo)選擇上，要以有效性和經(jīng)濟(jì)性為出發(fā)點，選擇適宜有效的指標(biāo)。表2給出了以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)合管理控制系統(tǒng)各種活動的基于平衡計分卡的動態(tài)聯(lián)盟績效評價指標(biāo)體系示例。
三、動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)績效評價模糊綜合法
模糊綜合評價法用隸屬函數(shù)來描述差異的中間過渡，由于可以較好地解決評價中的模糊性， 因而更加適合于評價因素多、結(jié)構(gòu)層次多的對象系統(tǒng)。在建立動態(tài)聯(lián)盟績效評價指標(biāo)體系之后，就要解決如何評價動態(tài)聯(lián)盟的績效。在評價體系中，無論是定量還是定性指標(biāo)，都描述的是聯(lián)盟企業(yè)間接口和匹配關(guān)系及活動的要素，表現(xiàn)定性的內(nèi)容，一般很難給出確切的書面描述。因此，用模糊綜合評價分別按財務(wù)、顧客、內(nèi)部作業(yè)和學(xué)習(xí)與成長四個層面進(jìn)行評價。模糊綜合評價法的算法步驟如下：
步驟一：確定評價指標(biāo)集。確定主因素層指標(biāo)集：u=（u1，u2，u3，u4），ui（i=1，2，3，4）為評價指標(biāo)體系中主因素層中的第i個指標(biāo)。主因素層由四項管理控制活動構(gòu)成，所以u1，u2，u3，u4分別與計劃、協(xié)調(diào)、溝通、決策與執(zhí)行相對應(yīng)。
確定子因素層指標(biāo)集：uih=｛ui1，ui2，uik｝，uih（h=1，2，…，k）為主因素層中第i個指標(biāo)下的第h個子因素，k為子因素層評價指標(biāo)個數(shù)。
步驟二：確定評價集。評價集v=｛v1，v2，…，vn｝，是對分析對象可能做出的各種總的評價結(jié)果組成的集合，vj（j=1，2，…，n）表示第j個評價結(jié)果。
步驟三：確定權(quán)重集。主因素層評價指標(biāo)的權(quán)重集為：A=（a1，a2，a3，a4），■α■=1，ai（i=1，2，3，4）表示主因素層各評價指標(biāo)的重要程度。
子因素層評價指標(biāo)的權(quán)重為Ai=（ai1，ai2，…，aik），■αih=1，aih（i=1，2，…，k）表示子因素層第h個指標(biāo)在第i個主因素指標(biāo)評價中的重要性程度。以上各ai及aih的數(shù)值可由層次分析法確定。
步驟四：確定模糊評價矩陣。對子因素層進(jìn)行評價時，先建立模糊評價矩陣Ri。Ri是由rifg這樣一類數(shù)組成的k行n列矩陣，其中f=（1，2，…，k），g=（1，2，…，n）。
步驟五：建立模糊評價模型，對子、主因素層各評價指標(biāo)進(jìn)行綜合評價。先對子因素指標(biāo)層指標(biāo)uih的評價矩陣Ri做模糊矩陣運算，得到指標(biāo)ui對于評價集V的隸屬向量：
B=A×R=（a1，a2，a3，a4）×R4=（bi1，bi2，bi3，bi4）
再對R作模糊矩陣運算，得到指標(biāo)u對于評價集V的隸屬向量：
Bi=Ai×Ri=（ai1，ai2，…，aik）×Ri
步驟六：求出模糊綜合評價值。對于評價集中每個評價結(jié)果Vj（j=1，2，…，n）設(shè)定各個權(quán)值wi，用以反映該評價結(jié)果的重要程度。據(jù)此求出B中各分量的加權(quán)平均值計s，s=■W■b■即為模糊綜合評價值。
步驟七：專家綜合評價。根據(jù)專家評價法，得到財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部程序?qū)用婧蛯W(xué)習(xí)與成長層面在公司績效評價中的權(quán)重w1，w2，w3，w4，且w1+w2+w3+w4=1。則該動態(tài)聯(lián)盟的綜合評價值為：s=w1s1+w2s2+w3s3+w4s4。
四、結(jié)束語
應(yīng)用平衡計分卡可以把動態(tài)聯(lián)盟的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織的管理控制活動結(jié)合起來，通過對日常管理活動的監(jiān)督和反饋來提高動態(tài)聯(lián)盟的績效。基于平衡計分卡的模糊綜合評價其主要缺點是指標(biāo)體系復(fù)雜，涉及到動態(tài)聯(lián)盟從組建到運行各個階段管理控制活動；而且針對不同目標(biāo)的動態(tài)聯(lián)盟指標(biāo)選擇差異較大，并需要根據(jù)動態(tài)聯(lián)盟生命周期的不同階段進(jìn)行調(diào)整。因此，在實際使用中，要根據(jù)聯(lián)盟的具體情況，靈活運用平衡計分卡對動態(tài)聯(lián)盟的績效進(jìn)行測評。X
（注：本文系廣西教育廳科研資助項目“基于敏捷制造模式的動態(tài)聯(lián)盟運行關(guān)鍵問題研究”階段性成果；項目編號：201012MS114）
參考文獻(xiàn)：
1.Goldman，Steven L，Roger N,Preiss,Kenneth.Agile Competition and Virtual organizations：Strategies for Enriching the Customer[M].Van Nostrand Rein Hold， 1995.
2.王堅強(qiáng).動態(tài)聯(lián)盟合作伙伴選擇及優(yōu)化模型研究[J].科技進(jìn)步與對策，2001，18，（7）：115-117.
3.A Tuma.Configuration and coordination of virtual production networds[J].International Production Economecs，1998，56-57：641-648.
4.張青山，游明忠.企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的協(xié)調(diào)機(jī)制[J].中國管理科學(xué)，2003，11（2）：96-100.
5.孫東川，葉飛.動態(tài)聯(lián)盟利益分配的談判模型研究[J].科研管理，2000，22（2）：91-95.
6.Special report：partners[J].Busines Week，1999，25：106-134.
7.Prshant Kale，Jeffrey H Dyer，Harbir singh.Alliance Capability，Stock Market Response，and Long-Term Alliance Success：TheRole of the Alliance Function[J]. StrategicManagement Journal，2002，23：747-767.
