經(jīng)濟的發(fā)展、市場競爭的愈演愈烈和市場環(huán)境的日趨復雜，促使我國企業(yè)效仿西方成功企業(yè)進行預(yù)算管理。我國企業(yè)逐步認識到預(yù)算管理的重要性，紛紛從內(nèi)部管理入手挖掘潛力，增強企業(yè)競爭實力，在提升內(nèi)部管理水平的實踐中，預(yù)算管理被越來越多的企業(yè)作為加強管理控制的手段予以采用。本文主要研究冶金業(yè)企業(yè)在預(yù)算管理方面的特殊性，分別從預(yù)算制定環(huán)節(jié)、執(zhí)行環(huán)節(jié)等方面找出企業(yè)在預(yù)算管理方面存在的問題，分析其形成原因，在此基礎(chǔ)上，提出冶金企業(yè)預(yù)算管理改進的對策和建議，促使冶金企業(yè)的管理水平更上一層樓。
一、緒論
（一）預(yù)算管理的概念
預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的一種手段，是對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)現(xiàn)有及未來將要發(fā)生的收入、支出進行合理規(guī)劃，合理分配企業(yè)的資源，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標不斷對照和分析，從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
（二）預(yù)算管理的作用
1．預(yù)算管理使企業(yè)的經(jīng)營計劃和決策得到量化
預(yù)算是對未來一段時期內(nèi)資金的計劃和安排，是把企業(yè)總的決策指標分解向下分配的一種體現(xiàn)。預(yù)算管理有利于考評各部門的業(yè)績。預(yù)算用定量的形式描述了整個企業(yè)及各管理部門、每位員工應(yīng)具體達到的標準，這個標準是評價每個部門和每個員工工作業(yè)績的依據(jù)。
2．各部門或單位的經(jīng)濟活動更具有目的性和針對性
通過各個經(jīng)濟指標的確定使各部門都有了最優(yōu)參數(shù)。通過預(yù)算數(shù)值的落實和獎懲機制的建立，使各個部門或單位的運作不再是隨心所欲，無法衡量，而是變得更有目的性和針對性，從而提高效率。
（三）冶金企業(yè)預(yù)算管理的特點
1．以利潤預(yù)算為目標
確立利潤預(yù)算目標，以銷量確定產(chǎn)量。冶金企業(yè)主要以大規(guī)模生產(chǎn)為主，并不是有多大生產(chǎn)能力就生產(chǎn)多少產(chǎn)品，而是應(yīng)該根據(jù)企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標，制定本年度的利潤目標，確定為了實現(xiàn)這一目標而需要實現(xiàn)的最低銷售，根據(jù)銷售預(yù)算安排企業(yè)的生產(chǎn)活動。利潤目標確定并下達后，銷售部門根據(jù)利潤目標編制銷售預(yù)算，運行部門根據(jù)利潤目標及銷售預(yù)算確定生產(chǎn)預(yù)算。因此，生產(chǎn)企業(yè)以利潤預(yù)算為目標，是企業(yè)預(yù)算管理要達到的最終目的，是預(yù)算體系的起點。
2．以成本和費用預(yù)算為中心
冶金企業(yè)有別于其他企業(yè)的主要且復雜的方面就是生產(chǎn)過程，生產(chǎn)過程決定著企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)及企業(yè)的競爭力，而成本和費用預(yù)算是控制生產(chǎn)過程最有效的管理手段，因此可以說冶金企業(yè)的成本和費用預(yù)算是企業(yè)預(yù)算管理的關(guān)鍵。冶金企業(yè)的特點決定了企業(yè)生產(chǎn)的周期一般較長，生產(chǎn)的產(chǎn)品需經(jīng)多道工序加工完成，要想分析企業(yè)總體及單項產(chǎn)品的盈利能力，就需要進行成本性態(tài)分析，劃分成本中心和費用中心，實施預(yù)算控制。
3．業(yè)務(wù)涵蓋面大
冶金企業(yè)往往涉及多項業(yè)務(wù)，從簽訂合同到采購、檢驗、生產(chǎn)、組裝、試驗、發(fā)貨每一環(huán)節(jié)都必不可少，而每一環(huán)節(jié)又存在諸多業(yè)務(wù)內(nèi)容，所以應(yīng)對每項內(nèi)容加以區(qū)分，對于發(fā)生額小和對整體無大影響的內(nèi)容，可以粗略考慮或不考慮，不能不計成本的一味求細。
二、冶金企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在的主要問題
（一）冶金企業(yè)預(yù)算制訂環(huán)節(jié)問題分析
1．預(yù)算編制缺乏科學性
冶金企業(yè)預(yù)算編制往往缺乏科學性，對經(jīng)營環(huán)境的調(diào)查和預(yù)測不夠。究其原因主要是企業(yè)的管理者重視程度不夠，沒有從戰(zhàn)略角度看待企業(yè)預(yù)算，沒有充分認識未來的經(jīng)營風險和自身的優(yōu)勢和劣勢，認為預(yù)算管理只是財務(wù)部門的工作，導致企業(yè)的預(yù)算與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃不一致。管理者只有對企業(yè)未來的經(jīng)營環(huán)境、市場情況進行充分的調(diào)查和預(yù)測，估計未來的經(jīng)營風險和發(fā)展機會，使經(jīng)營者認識到企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，才能使預(yù)算編制更科學、更準確、更能反應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)狀及未來發(fā)展。
2．企業(yè)的預(yù)算方法比較單一
在預(yù)算編制方法的選擇上，大多數(shù)企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的固定預(yù)算、定期預(yù)算等方法編制，當企業(yè)銷售量、價格和成本等因素變化較大時，難以成為考核和評價的有效基準。原因主要是:首先，冶金企業(yè)習慣于長期的計劃經(jīng)濟體制，銷量、價格、原材料供應(yīng)全由國家統(tǒng)一調(diào)配，企業(yè)只做簡單的計劃。其次，由于我國引入預(yù)算的時間尚短，很多企業(yè)還未真正掌握預(yù)算的真諦。冶金企業(yè)應(yīng)分析費用性態(tài)，應(yīng)根據(jù)費用性態(tài)采用不同的預(yù)算編制方法，而大多數(shù)企業(yè)只是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用傳統(tǒng)增量預(yù)算方法、固定預(yù)算方法等單一方法，不能為企業(yè)提供有效的動態(tài)管理，使預(yù)算編制與企業(yè)實際脫節(jié)。
3．缺乏對預(yù)算管理的正確認識
企業(yè)自身缺乏對預(yù)算管理的認識，輕視預(yù)算管理。由于預(yù)算管理只是管理的一種輔助手段，從領(lǐng)導層重視程度就不高，造成參與力度與積極性不高。預(yù)算編制過程中各部門配合程度不夠，造成高報低支，留有余地，數(shù)據(jù)嚴重失實。
（二）冶金企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行環(huán)節(jié)問題分析
1．企業(yè)預(yù)算管理缺乏有效的監(jiān)督和執(zhí)行
企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)督，缺乏執(zhí)行力。冶金企業(yè)一般規(guī)模較大，涉及從采購、倉儲、各工序制造、檢驗、完工等各個環(huán)節(jié)，要想按照預(yù)算方向前行，就需要對預(yù)算執(zhí)行情況進行有效監(jiān)督。由于缺乏外部的有效約束，往往形成預(yù)算執(zhí)行的假象，不能發(fā)揮責任單位的盈利潛能，造成預(yù)算管理中出現(xiàn)的不公平現(xiàn)象，挫傷部分人的積極性，進而導致預(yù)算管理失控現(xiàn)象的發(fā)生。當企業(yè)實際發(fā)生的與預(yù)算存在較大差異時，未能及時分析原因，找出問題，而是找各種原因?qū)σ褜徟念A(yù)算進行更改，從而忽視了本質(zhì)問題，使預(yù)算作為企業(yè)管理的職能不能發(fā)揮效用。
2．指標分解不充分，目標不明確
由于企業(yè)對各項預(yù)算指標沒能做到明細劃分和明確界定，預(yù)算指標的下達缺乏針對性和有效性，造成對預(yù)算責任單位的確定不盡合理，各部門往往因職責范圍、管理權(quán)限不清等原因而引發(fā)扯皮現(xiàn)象，使得層級預(yù)算在企業(yè)中未能得到有效的貫徹落實。預(yù)算分解不充分，目標不明確，使得企業(yè)預(yù)算編制完成后成了擺設(shè)。同時由于冶金企業(yè)自身的特點，決定有許多客觀因素影響數(shù)據(jù)的準確性，這也降低了預(yù)算數(shù)據(jù)的可信度，成為破壞預(yù)算管理的理由。
3．未建立考核機制與獎懲機制
預(yù)算的考核與獎懲是預(yù)算管理的最后一個階段，是對整個預(yù)算管理運行的總結(jié)。但有很多冶金企業(yè)只重視預(yù)算的編制、監(jiān)督，往往忽視這一環(huán)節(jié)，未建立考核機制和獎懲機制，或者考核、獎懲機制只是流于形式，最終造成無法充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用。究其原因主要有以下三個方面：首先，預(yù)算編制脫離實際，存在較大的偏差，導致預(yù)算和實際對比沒有意義。其次，企業(yè)在考核預(yù)算執(zhí)行情況時，當出現(xiàn)偏差時，被考核方片面強調(diào)客觀因素對企業(yè)經(jīng)營績效的影響，回避主觀方面的原因。第三，在考核后的獎懲措施中，形成獎勵容易處罰難，考核人員不愿意得罪人，最終導致只有獎勵沒有處罰，預(yù)算管理的效果受到相當大的影響，約束力下降，無法激發(fā)員工的工作熱情，難以有效發(fā)揮考核與激勵作用。
（三）冶金企業(yè)預(yù)算管理其他問題分析
1．忽視企業(yè)長期發(fā)展
目前，許多企業(yè)并未認識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，在預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略決策流于形式，甚至在沒有制定企業(yè)戰(zhàn)略的前提下盲目編制預(yù)算，從而導致企業(yè)只注重短期經(jīng)濟活動，忽視長期經(jīng)營目標，使短期的預(yù)算指標與未來長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃相互沖突，各期編制的預(yù)算指標銜接性差，難以取得預(yù)期的效果，從而使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力差。
2．預(yù)算目標外延過大
由于同西方的管理體制不同，國內(nèi)企業(yè)的預(yù)算目標是“多元化”的，收入目標、利潤目標與成本目標兼顧，保值增值和績效評價并重，還涉及到一些非經(jīng)濟指標。這樣就導致了預(yù)算目標的多元化，外延過大，使國內(nèi)企業(yè)進行預(yù)算編制、控制、考核時兼顧太多，主題不清，使企業(yè)目標或戰(zhàn)略意圖不清，并在某種程度上導致預(yù)算內(nèi)涵的適用度過于寬泛，目標之間的內(nèi)在不一致勢必使預(yù)算的執(zhí)行失去方向。
三、冶金企業(yè)預(yù)算管理的對策和建議
（一）建立高效的預(yù)算管理機構(gòu)
建立高效的預(yù)算管理機構(gòu)是預(yù)算管理機制運行的基本保證。預(yù)算管理目標的實現(xiàn)必須建立在完善的預(yù)算管理組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上。企業(yè)首先應(yīng)根據(jù)本單位的實際情況，設(shè)立預(yù)算管理委員會，并由企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導與財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、經(jīng)營、項目等企業(yè)內(nèi)部各部門主要負責人組成。該委員會應(yīng)在法定代表人或董事會等機構(gòu)授權(quán)下，負責預(yù)算管理的領(lǐng)導與協(xié)調(diào)工作。其次，該委員會可下設(shè)日常工作部門，具體負責企業(yè)預(yù)算的編制、審查、匯總及上報工作，并跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況。各職能部門應(yīng)根據(jù)自己負責的業(yè)務(wù)，負責本部門預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析等工作。最后，該委員會應(yīng)不斷完善預(yù)算管理制度，使預(yù)算編制制度化、程序化，建立按月滾動預(yù)算，使預(yù)算期間始終保持12個月，發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題和偏差，該預(yù)算管理機構(gòu)應(yīng)本著實事求是的原則，認真分析原因，向預(yù)算管理委員會提出解決方法和建議，以更好的為企業(yè)的未來發(fā)展提供決策依據(jù)。
（二）提高預(yù)算執(zhí)行中的重視程度
冶金企業(yè)中存在著預(yù)算控制不力，執(zhí)行分析深度不夠等問題。為什么會存在這種問題呢？主要原因是對預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的不重視。沒有執(zhí)行中的監(jiān)管，等于沒有實施預(yù)算管理，還是那種放任自流的生產(chǎn)模式，將預(yù)算管理這種事前規(guī)劃，事中監(jiān)督的先進管理方法變成了事后反映的傳統(tǒng)財務(wù)會計的管理模式。要解決以上問題，必須加強預(yù)算執(zhí)行中的監(jiān)管審批制度，提高預(yù)算分析的密度。變年終考核為季度考核，從而真正發(fā)揮預(yù)算數(shù)據(jù)的標尺作用。
（三）運用科學的預(yù)算編制方法
企業(yè)在編制預(yù)算時應(yīng)根據(jù)不同情況、重要程度不同，選擇不同的預(yù)算編制方法。首先，應(yīng)使固定預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合。兩種預(yù)算編制方法的特點決定了它們的互補性。對于固定費用或隨業(yè)務(wù)量變動不大的費用，應(yīng)采取固定預(yù)算方法編制；對于隨業(yè)務(wù)量變化較大的材料、燃料等費用，應(yīng)采取彈性預(yù)算方法。其次，應(yīng)使增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合。對于自然災(zāi)害、社會援助等預(yù)算之外的費用，根據(jù)企業(yè)總體盤子，采用增量預(yù)算進行預(yù)測。對于企業(yè)日常發(fā)生的管理費用、財務(wù)費用、經(jīng)營費用，則采取零基預(yù)算的編制方法，使預(yù)算編制更加實際。再次，定期預(yù)算與滾動預(yù)算的結(jié)合。根據(jù)二者的特性，在預(yù)算編制中，把資金、成本、利潤等當期財務(wù)管理目標與企業(yè)未來發(fā)展結(jié)合起來，做到逐月滾動，使預(yù)算期始終保持一年。最后，企業(yè)在選擇具體預(yù)算方法前應(yīng)做好預(yù)算的事前預(yù)測工作，使選用具體預(yù)算方法編制出的預(yù)算更貼合實際。在編制中要堅持由總到分與由分到總相結(jié)合、由上至下與由下至上相結(jié)合，由內(nèi)到外與由外到內(nèi)相結(jié)合的原則，在充分考慮市場及企業(yè)自身情況的基礎(chǔ)上，按照切實可行的編制程序、運用科學的編制方法，編制與市場相適應(yīng)的企業(yè)預(yù)算。
（四）以成本控制為中心
成本是冶金企業(yè)參與競爭的首要重點，它決定了冶金企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)的最大特點是以成本控制為中心。由于冶金企業(yè)不同于商業(yè)、服務(wù)業(yè)等其他行業(yè)，它有生產(chǎn)的過程，而生產(chǎn)過程的存在使得冶金企業(yè)的競爭始終不能避免成本競爭這一重點。曾有國外學者采取樣本調(diào)查的方法，對歐洲發(fā)達國家、美國和日本冶金企業(yè)進行研究，從1969、1980、1990年，一直到1995年，不同學者得出了相同的結(jié)論：成本始終是冶金企業(yè)的競爭重點。因此，在冶金企業(yè)的預(yù)算控制系統(tǒng)中，應(yīng)把成本控制作為重中之重，嚴格按照產(chǎn)品工藝限額采購、領(lǐng)用材料，逐月對比產(chǎn)品定額工時與實際工時，分析工時超支或節(jié)約的原因，找出問題加以解決，并逐月進行成本動態(tài)分析，把成本作為關(guān)乎企業(yè)生存的大事來抓。
（五）建立健全預(yù)算管理的考核獎懲機制
嚴格的預(yù)算獎懲機制，可以提高各部門，各單位對預(yù)算的重視程度。一方面，由于與績效掛鉤，不會出現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)不準確的情況。使得上報的數(shù)據(jù)更具有客觀性和可操作性。同時要結(jié)合相應(yīng)的方法防止為了更容易拿到績效而在數(shù)據(jù)上做文章的現(xiàn)象發(fā)生。另一方面，會使得各部門及人員更加努力的實現(xiàn)預(yù)算目標，從而提高企業(yè)的效率，降低成本，提高競爭力。
建立完善的預(yù)算考核獎懲制度，是保證預(yù)算管理體制發(fā)揮重要作用的重要手段。對于考核應(yīng)做到從嚴、從細、量化到人，不僅包括既定條件下的收入、成本、利潤等因素，還要注重原料及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場供求是否協(xié)調(diào)的考核，允許一定范圍內(nèi)的合理的偏差率，將預(yù)算管理與激勵機制相結(jié)合，明確責任，獎懲分明。對于預(yù)算執(zhí)行中控制不嚴，違反國家法規(guī)和企業(yè)內(nèi)部規(guī)定、超出合理范圍沒有完成預(yù)算指標，應(yīng)當給予懲罰，對于執(zhí)行預(yù)算比較好的部門和個人，應(yīng)給予獎勵并進行表彰，并對獎懲做到堅決兌現(xiàn)。
對于冶金企業(yè)，生產(chǎn)預(yù)算是重點，尤其是如何將一線職工個人利益與預(yù)算指標相掛鉤，是預(yù)算完成的重中之重。研究認為應(yīng)根據(jù)不同部門對企業(yè)成本節(jié)約程度的多少不同，實行系數(shù)分配制度，設(shè)定基礎(chǔ)獎金，對于一線職工應(yīng)設(shè)立較高系數(shù)，根據(jù)每月實際完成工時數(shù)與預(yù)算完成工時數(shù)進行比較，按照完成比計算當月的實際獎金數(shù)額。對于二線人員主要是為一線服務(wù)人員，系數(shù)應(yīng)低于一線職工，計算當月實際的獎金數(shù)額。而對于企業(yè)管理人員、科室人員的獎金數(shù)額與工時完成情況的關(guān)聯(lián)度較低，這些人員的獎金應(yīng)主要與企業(yè)的整體效益相掛鉤，在年終兌現(xiàn)獎金。只有這樣才能發(fā)揮企業(yè)每一個職工的主觀能動性，調(diào)動每一個職工為完成企業(yè)的預(yù)算出主意，想辦法，最終保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
（六）圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定企業(yè)預(yù)算管理目標
企業(yè)預(yù)算目標實際上是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)的管理目標，不能把企業(yè)的戰(zhàn)略目標考慮在內(nèi)的企業(yè)預(yù)算管理，實際上就是企業(yè)的一種短期行為，就會失去正確的目標和方向，就會使企業(yè)陷入迷茫。所以，企業(yè)應(yīng)在實施預(yù)算管理之前，認真的進行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展目標，只有確定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，才能決定預(yù)算模式的選擇、預(yù)算管理的重點和預(yù)算目標如何具體確定。企業(yè)根據(jù)確定了的戰(zhàn)略目標，編制收入預(yù)算、成本預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、費用預(yù)算，只有這樣企業(yè)的預(yù)算管理才更貼進企業(yè)的實際，才具有可執(zhí)行性，以免出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的越好，企業(yè)的損失越大的現(xiàn)象。
（七）推行企業(yè)內(nèi)部模擬法人運行機制
預(yù)算管理水平和能力達到一定程度后，可以在企業(yè)內(nèi)部推行模擬法人運行機制。所謂模擬法人運行機制，就是在企業(yè)內(nèi)部各主體之間引入市場機制，使其做到相對自主經(jīng)營、自負盈虧。其實質(zhì)一方面是對各經(jīng)濟主體通過模擬法人引入市場機制，分塊搞活，對內(nèi)挖潛降耗，對外開拓市場；另一方面要改變原有的管理體制和運行機制，精簡機構(gòu)，調(diào)整職能。
企業(yè)模擬法人運行機制的核心是以市場為導向，建立適合市場經(jīng)濟的管理體制和經(jīng)營機制，用市場來激活企業(yè)的內(nèi)部活力、適應(yīng)市場的動態(tài)變化，在市場競爭中謀生存、求發(fā)展。冶金企業(yè)推行該機制有利于形成利潤中心，不斷強化收入、成本核算，有利于企業(yè)形成責任主體，有效實施收益共享、風險分擔，有利于企業(yè)建立核心團隊，真正實現(xiàn)合作競爭，增強企業(yè)的發(fā)展后勁和核心競爭力。
四、研究結(jié)論
自從我國加入世界貿(mào)易組織，越來越多的國際大企業(yè)、大集團在中國建廠經(jīng)營，這些企業(yè)在經(jīng)管、管理方面做的都比較成熟，他們參與中國市場的競爭，使市場競爭趨于白熱化，給中國本土企業(yè)，尤其是冶金企業(yè)提出了較大的挑戰(zhàn)。冶金企業(yè)只有以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，編制企業(yè)預(yù)算，實施預(yù)算管理，才能使企業(yè)不斷加強自身的管理，才能使自己不斷做大、做強，在市場競爭中處于有利地位。本文分析了冶金企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀以及在實施預(yù)算管理中存在的問題，通過分析原因，找出問題，提出冶金企業(yè)預(yù)算管理的改進措施及方法.
