企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的法人單位，收入分配直接涉及到部門負(fù)責(zé)人和職工的切身利益，抓住收入分配這個(gè)核心，結(jié)合配套的相關(guān)制度，將職能科室分散的管理制度，科學(xué)的鏈接到同一內(nèi)控框架，通過(guò)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理流程促進(jìn)各項(xiàng)管理，體現(xiàn)出管住了流程就等于管住了企業(yè)，管好了流程就等于管好了企業(yè)，優(yōu)化了流程就等于優(yōu)化了企業(yè)管理的理念。筆者在實(shí)際工作中不斷摸索和總結(jié)完善收入分配內(nèi)部控制這個(gè)主題，取得了明顯的效果。為此，將工作體會(huì)與讀者共同分享和相互切磋。
一、內(nèi)部控制原則
內(nèi)部控制原則是企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循的基本指針。企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循5項(xiàng)原則，即：全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性和成本效益原則。
全面性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過(guò)程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)實(shí)現(xiàn)全過(guò)程、全員性控制，不存在內(nèi)部控制空白點(diǎn)。
重要性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，并采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。重要性原則的應(yīng)用需要一定的職業(yè)判斷，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)所處行業(yè)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，從業(yè)務(wù)事項(xiàng)的性質(zhì)和涉及金額兩方面來(lái)考慮是否及如何實(shí)行重點(diǎn)控制。
制衡性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時(shí)兼顧運(yùn)營(yíng)效率。制衡性原則要求企業(yè)完成某項(xiàng)工作必須經(jīng)過(guò)互不隸屬的兩個(gè)或兩個(gè)以上的崗位和環(huán)節(jié)；同時(shí)，還要求履行內(nèi)部控制監(jiān)督職責(zé)的機(jī)構(gòu)或人員具有良好的獨(dú)立性。
適應(yīng)性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競(jìng)爭(zhēng)狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化加以調(diào)整。適應(yīng)性原則要求企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)具有前瞻性，適時(shí)地對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)可能存在的問(wèn)題，并及時(shí)采取措施予以補(bǔ)救。
成本效益原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。成本效益原則要求企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)必須統(tǒng)籌考慮投入成本和產(chǎn)出效益之比。對(duì)成本效益原則的判斷需要從企業(yè)整體利益出發(fā)，盡管某些控制會(huì)影響工作效率，但可能會(huì)避免整個(gè)企業(yè)面臨更大損失，此時(shí)仍應(yīng)實(shí)施相應(yīng)控制。
二、內(nèi)控制度建設(shè)
1．勞動(dòng)人事部門制度建設(shè)重點(diǎn)
績(jī)效工資分為基礎(chǔ)性和獎(jiǎng)勵(lì)性兩部分?；A(chǔ)性績(jī)效工資主要體現(xiàn)完成基本實(shí)物工作量、崗位職責(zé)系數(shù)等因素，占績(jī)效工資總量的70%。獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資主要體現(xiàn)工作量和實(shí)際貢獻(xiàn)等因素，在考核的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持“以德為先，注重實(shí)績(jī)”、“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬”的原則。
2．生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門制度建設(shè)重點(diǎn)
合同的基本要素包括：（1）當(dāng)事人的名稱或者姓名和住所；（2）標(biāo)的；（2）數(shù)量；（4）質(zhì)量；（5）價(jià)款或者報(bào)酬；（6）履行期限、地點(diǎn)和方式；（7）違約責(zé)任；（8）解決爭(zhēng)議的方法。
當(dāng)事人的名稱或者姓名和住所，合同當(dāng)事人的資質(zhì)、履約能力能否適合合同內(nèi)容，符合法律的強(qiáng)制性或指導(dǎo)性的規(guī)范。在審查合同主體是否合格的同時(shí)，還應(yīng)注意審查合同簽訂人是否取得委托人的委托證明，并根據(jù)授權(quán)范圍以委托人的名義簽訂。
標(biāo)的是合同當(dāng)事人雙方權(quán)利和義務(wù)所共同指向的對(duì)象(有形財(cái)產(chǎn)無(wú)形財(cái)產(chǎn)、勞務(wù)、工作成果)。標(biāo)的物是指當(dāng)事人雙方權(quán)利義務(wù)指向的對(duì)象。標(biāo)的額是指合同的金額。
數(shù)量，質(zhì)量，價(jià)款或報(bào)酬，履行期限、地點(diǎn)和方式：合同的四項(xiàng)交易性條款，要注意其內(nèi)容是否有違法及風(fēng)險(xiǎn)所在。對(duì)于買賣合同，合同的履行期限、地點(diǎn)和方式，應(yīng)特別加予注意。
違約責(zé)任，是指合同當(dāng)事人因違反合同約定的義務(wù)而應(yīng)承擔(dān)的法律后果。我國(guó)現(xiàn)行合同法規(guī)定的違約責(zé)任實(shí)行的是無(wú)過(guò)錯(cuò)責(zé)任的歸責(zé)原則，也就是說(shuō)只要存在違約事實(shí)就應(yīng)承擔(dān)違約責(zé)任。解決爭(zhēng)議的方法：《合同法》規(guī)定，當(dāng)事人可以通過(guò)和解、調(diào)解解決合同爭(zhēng)議，及根據(jù)仲裁協(xié)議或條款向仲裁機(jī)構(gòu)申請(qǐng)仲裁。沒(méi)有訂立仲裁協(xié)議或者仲裁協(xié)議無(wú)效的，可以向人民法院起訴。
3．財(cái)務(wù)部門制度建設(shè)重點(diǎn)
按照科學(xué)、精簡(jiǎn)、透明、制衡的原則，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。
辦理資金支出業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)明確支出款項(xiàng)的用途、金額、預(yù)算、限額、支付方式等內(nèi)容，并附原始單據(jù)或相關(guān)證明，履行嚴(yán)格的授權(quán)審批程序后，方可安排資金支出。通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)主體所發(fā)生的各項(xiàng)能用貨幣計(jì)量的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行記錄、歸集、分類、編報(bào)等進(jìn)行的控制。合同管理采用EXCEL軟件分別對(duì)收入合同和支出合同的管理.電子表內(nèi)容構(gòu)成主要有：年度、合同編號(hào)、當(dāng)事人名稱、標(biāo)的、合同總金額、結(jié)算單號(hào)、記賬憑證號(hào)、已收款、未收款等內(nèi)容。一方面確保應(yīng)用靈活，另一方面保證了合同執(zhí)行對(duì)情況進(jìn)行綜合監(jiān)控。收入合同財(cái)務(wù)結(jié)算單制度：一律采用合同統(tǒng)一編號(hào)，當(dāng)資金入賬后收款部門到賬務(wù)填寫收入合同財(cái)務(wù)結(jié)算單，此單一式3份，財(cái)務(wù)自留一聯(lián)，交部門2聯(lián)(其中一聯(lián)報(bào)生產(chǎn)科)
4．質(zhì)量檢驗(yàn)部門制度建設(shè)重點(diǎn)
生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)科在下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)費(fèi)的同時(shí)按項(xiàng)目的10%預(yù)留質(zhì)量保證金(部門自接任務(wù)的質(zhì)量保證金按合同金額的10%，外協(xié)項(xiàng)目在合同中需注明不低于合同總金額15%的質(zhì)量保證金)，質(zhì)量保證金在項(xiàng)目通過(guò)省質(zhì)檢站或用戶驗(yàn)收后，由檢驗(yàn)科根據(jù)項(xiàng)目具體終檢、驗(yàn)收情況，下達(dá)質(zhì)量經(jīng)費(fèi)。
三、流程與制度關(guān)系
內(nèi)部控制的核心就是流程。流程化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)追求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、持續(xù)發(fā)展的要求，這其中流程是企業(yè)精細(xì)化管理的基因。流程是由組織、流程、績(jī)效這三個(gè)要素構(gòu)成的。組織是指企業(yè)全體員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任和權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。流程是指把一組輸入轉(zhuǎn)換為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)，包括管理流程與業(yè)務(wù)流程。績(jī)效則是指目標(biāo)達(dá)成的程度，是考核員工工作效果的重要指標(biāo)。
流程、制度均是企業(yè)管控體系中不可缺少的部分，而二者之間既有區(qū)別，又有聯(lián)系.區(qū)別可以體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是由來(lái)的不同。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，管理者無(wú)法親自照看到企業(yè)的方方面面，于是就有了制度。而流程則不同，自企業(yè)建立開(kāi)始就有了流程，只是在不同規(guī)模、不同階段，流程的表現(xiàn)形式不同而已。流程是隨著企業(yè)的變化而不斷持續(xù)改進(jìn)而來(lái)的。二是管理思想的不同。流程就像是河流，而制度就是鞏固河道的堤壩。所以流程強(qiáng)調(diào)的是“以導(dǎo)治水”，強(qiáng)調(diào)如何將輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，強(qiáng)調(diào)“如何去把一件事情做得更好”。而制度則強(qiáng)調(diào)“以堵治水”，強(qiáng)調(diào)不能做什么，強(qiáng)調(diào)“做了某一事情的后果的處理方法”。三是局部與全局的不同。制度更多的是針對(duì)局部問(wèn)題而制定的規(guī)則，彼此之間會(huì)有重疊，但不存在上下游或者層級(jí)的關(guān)系。將企業(yè)分塊的制度堆積起來(lái)將覆蓋到企業(yè)管理與業(yè)務(wù)運(yùn)作的每個(gè)角落。而流程針對(duì)的則是全局，整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈可以作為總流程，其內(nèi)部又可以根據(jù)不同的分類原則分成諸多子流程，并且不斷細(xì)分，這就是流程的分類分級(jí)。上下級(jí)流程之間存在從屬關(guān)系，同級(jí)流程之間存在上下游關(guān)系。雖然流程具有全局性，但其注重的是關(guān)鍵業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)，而不要求覆蓋到每個(gè)面。
然而，流程和制度又可以說(shuō)是同一個(gè)事物的兩個(gè)側(cè)面，彼此之間具有密切的聯(lián)系，并不相互隔離也無(wú)法彼此取代。聯(lián)系體現(xiàn)在兩方面：一方面，流程是制度的靈魂。如果制度不能反應(yīng)流程，就像失去了靈魂，它的執(zhí)行一定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。所以制度無(wú)法執(zhí)行時(shí)，往往是它所包含的流程有問(wèn)題。企業(yè)管理中常常會(huì)遇到“法不責(zé)眾”情況，如果頻繁出現(xiàn)這種情況，就說(shuō)明一個(gè)制度或規(guī)定是不合理的，而不合理的地方往往是它相關(guān)的流程與實(shí)際情況不符，使得業(yè)務(wù)流程“兩張皮”的現(xiàn)象無(wú)法避免。另一方面，制度是流程得以執(zhí)行的保證。通過(guò)適當(dāng)制度的執(zhí)行能加強(qiáng)對(duì)流程執(zhí)行的約束。比如“懲罰”制度能制止因個(gè)體原因而影響流程功能實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)象，而“獎(jiǎng)勵(lì)”制度則會(huì)促使大家更多的主動(dòng)關(guān)注流程，從而使流程運(yùn)轉(zhuǎn)得到改善。因此，流程是河道，制度是堤壩，梳理河道和加固堤壩都不可或缺。
雖然流程與制度既有聯(lián)系又有區(qū)別，但是它們作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容，其本質(zhì)是完全一致的，當(dāng)制度的編寫具體到了業(yè)務(wù)的每個(gè)步驟，以文字或者圖片的形式將業(yè)務(wù)的前后邏輯和關(guān)系都描述清楚了，那也可以稱其為流程。當(dāng)流程以手冊(cè)的形式呈現(xiàn)出來(lái)，并且作為管理要求在企業(yè)中強(qiáng)制推行，即流程制度化，那同樣也可以稱之為制度。因此，流程與制度的內(nèi)涵完全沒(méi)有區(qū)別，都是企業(yè)的管理文件，是企業(yè)管理的核心。
四、財(cái)務(wù)內(nèi)控框架構(gòu)建流程圖
生產(chǎn)部門對(duì)檢驗(yàn)科下達(dá)質(zhì)量經(jīng)費(fèi)單，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)科下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)費(fèi)單，財(cái)務(wù)科出據(jù)項(xiàng)目回款結(jié)算單，以及單位內(nèi)部往來(lái)結(jié)算單一并匯總。生產(chǎn)部門提出職工收入分配額度申請(qǐng)送達(dá)到勞人科，由勞人科依次按流程送檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科審核簽字。財(cái)務(wù)科結(jié)算(在生產(chǎn)部門有節(jié)余的前提下)簽字，并報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)最后批準(zhǔn)，這種方法的實(shí)施，對(duì)質(zhì)量的重視程度、市場(chǎng)回款到賬率、工作效率的提高都有明顯的作用（見(jiàn)圖1）。
